20. Сценарный метод прогн-я рынка

Прогнозирование – метод вероятностного планирования, в к-ром предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения отн-но будущего. Прогнозирование рынка – оценка перспектив развития конъюнктуры рынка, изменения рыночных условий на предстоящий период. Методы прогн-я: интуитивные, формализованные. Концепцию сценарного планирования как нового метода прогнозирования пред­ставил Берже в 1964 году. СМ – интуитивный, индивид эксп метод прогн-я, - с/ма предположений о поведении ряда неопред-стей и их сочетании в будущем. С др стороны, это описание будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений»

Сценарий позволяет ответить на ряд существ для прогн-ия ?: Каковы тенденции тех или иных сторон развития объекта? Какие факторы влияют на осущ-ие этих тенденций? Каковы возможные проблемы и трудности в развитии объекта? Какова область доп альтернатив упр-их решений по взаимодействию с объектом? Каковы ожидаемые последствия тех или иных упр. реш?

Рыночный сценарий — это внутренне последовательная и непротиворечи­вая система взглядов на рынок и на ее будущую структуру.

Написание сценария – это метод, при котором устанавливается логическая последовательность событий с целью показать, как, исходя из существующих ситуаций, может развиваться шаг за шагом будущее состояние объектов.

Большинство подходов к проведению сценарного анализа начинаются с анализа внешнего окружения организации и выделения всех факторов неопределенности. Определение наиболее зна­чимых внешних факторов возможно путем применения STEP-анализа и отраслевого анализа.

Допущения – возможные варианты развития того или иного фактора. Обычно создается 3 сцен-я: оптимичстич, пессимист, наиболее вероятный

22. Изучение макросреды: общественные организации и средства массовой информации.

Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Анализ организационной среды можно представить как процесс, состоящий из четырех взаимосвязанных этапов.

Прежде всего нужно определить основные элементы организационной среды, затем выделить наиболее важные, собрать о них необходимую информацию и произвести оценку.

1 этап: Определение элементов организационной среды. Данный этап базируется на понимание организации как открытой социально-экономической системы, успех которой во многом зависит от взаимодействия с окружающей средой.

Среду любой организации можно определить как совокупность внутренней среды и внешнего окружения, представляющего собой среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия:

• Поставщики

• Потребители

• Конкуренты

• Государственные структуры

Факторы косвенного воздействия:

Поскольку число возможных факторов достаточно велико, то, чтобы увязать в анализе ограничиваются теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST – анализ.

Природно – климатические факторы:

• Характеристика климатических факторов страны;

• Дефицитность отдельных видов ресурсов по региону;

• Степень использования вторичных ресурсов.

Экономические факторы:

• Тенденции валового национального продукта;

• Уровень инфляции;

• Контроль над ценами и заработной платой;

• Инвестиционная политика;

• Цены на энергоресурсы.

Политико-правовые факторы:

• Правительственная стабильность;

• Налоговая политика и

законодательство в этой сфере;

• Законы по охране природной среды;

Технологические факторы:

• Затраты на НИОКР из разных источников;

• Государственная политика в области НТП;

• Новые продукты (скорость обновления).

2 этап: Выделение «критических точек» организационной среды. На данном этапе предприятие должно выделить из совокупности элементов среды наиболее важные факторы, имеющие стратегическое значение и влияющие на успех предприятия.

3 этап: Создание информационной базы о «критических точках». После того как были выделены факторы, влияющие на стратегические решения, необходимо получить о них релевантную информацию.

Создание базы данных о критических точках может осуществляться следующими способами:

• Сканирование среды, что предполагает поиск уже ранее сформированной информации;

• Мониторинг среды, т.е. отслеживание текущей, вновь появляющейся информации;

• Прогнозирование как создание информации о будущем состоянии среды.

Источниками информации являются официальные статистические данные, деловые отчеты, средства массовой информации, специальные периодические издания, Интернет, производственные совещания и т.д.

4 этап: Оценка информации о значимых факторах организационной среды. Данный этап анализа является заключительным. Итоги оценки используются в качестве основы для анализа альтернативных вариантов развития предприятия и выбора стратегии.

Основной целью оценки информации является установлений отрицательных и положительных воздействий отдельных ключевых факторов и организационной среды в целом на будущую деятельность предприятия.

К наиболее распространенным и признанным методам оценки относится SWOT-анализ. SWOT-анализ – это действенный инструмент оценки стратегического состояния предприятия на основе понимания ее внутренних сильных и слабых сторон и внешней среды, которая представляется в виде возможностей и угроз. Дает обобщенную оценку организационной среды, которая имеет преимущественно качественный характер.