4.Методы организационного развития.

Структурные методы направлены на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками, это изменение структуры, перепроектирование рабочих заданий- обогащение или расширение труда

1 обогащение-привнесение в работу специалиста новых, часто менеджерских функций- обеспеченных за счет делегирования полномочий 2 расширение труда- конвейризация 3 ротация кадров- перестановка 4 создание автономных рабочих групп и кружков качества 5 гибкий график работы 6 программы развития человеческих ресурсов: -обучение -планирование карьеры -адаптация -социализация -мотивация -орг культура

Процессуальные направлены на изменение установок и поведения работников 1 тренинг сензитивности 2 опросы работников(интервью, анкетирование, тестирование) 3 процесс-консультирование(консультирование по вопросам оптимизации орг процессов. Все процессы не одинаково эффективны. Даже в самых эффективных организациях есть сильные и слабые стороны. Менеджеры обычно знают, что работа их подразделений может быть улучшена, но находясь в системе орг-ых связей они не всегда могут позволить себе высказываться о назревшей необходимости изменений. Еще препятствие к развитию- подавленность руководителя оперативным управлением, и у него не хватает времени на осмысление, на внедрение, реализацию изменений

5.Организационные патологии.

Классы орг патологий: 1 патологии в строении орг-ии

1) господство структуры над функциями(организации должны быть предельно функциональны(выполняться определенные функции)) 2) авторкия подразделений- замкнутость подразделений на собственных задачах без учета общих целей координации и подразделений- смеников. Плохо, когда автаркия наблюдается у контролирующих подразделений 3) несовместимость личности с функциями(индивидуальные способности рук-ля недостаточны для выполнения возложенных на него задач) 4) бюрократия(недостаток бюрократии в управлении)

2 патологии в орг отношениях 1) конфликт(индикатор проблем, патологий, особенно при переходе на личностный уровень).2) неуправляемость(насколько выполняются те решения, которые принимаются в орг-ии)

3) бессубъективность (не персонализированной ответственности по компетенциям или люди боятся брать на себя такую ответственность. 4) преобладание личных отношений над служебными(когда в орг-ии преобладают родственные и дружеские отношения) 5) рассеивание целей(когда орг-ия не может в своей деятельности достичь той цели, которая ставилась) 3 патологии в управленческих решениях 1) маятниковые решения- решения, возвращающие предыдущую ситуацию уже признанную неэффективной. Обычно это имеет место тогда, когда не могут или не хотят опознавать и решать истинную проблему. 2) дублирование организационного порядка- это когда приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он должен делать согласно должностной инструкции. 3) игнорирование орг-го порядка- приказы и распоряжения не должны издаваться через «голову»,а должны опускаться последовательно по уровням иерархии. 4) разрыв между решениями и их реализацией 5) стагнация-неспособность или нежелание орг к выработке и реализации требуемых изменений 6) подавление развития функционированием. Из-за отсутствия орг порядка, который бы обеспечил работу орг механизма, руководитель вынужден ежесекундно заниматься оперативным управлением и в этом случае у него просто не остается времени на разработку и внедрение стратегии развития. 7) демотивирующий стиль руководства, когда количество отрицательных санкций превышает объем положительных санкций. 8) инверсия- когда результаты оказываются противоположными замыслам. Причины

-неадекватность средств целям

-нереалистичные