2.1.2.2. Модель пяти конкурентных сил по Портеру
Основная идея Майкла Портера состоит в том, что привлекательность отрасли или рынка в конечном итоге зависит от действия пяти факторов:
1) интенсивности соперничества между конкурентами среди продавцов в данной отрасли;
2) наличия потенциальных конкурентов, которые появятся в отрасли в случае повышения прибыли;
3) так называемых товаров-заменителей, предлагаемых фирмами других отраслей;
4) конкурентной силы поставщиков;
5) торговой силы потребителей.
2.1.2.3. Анализ покупателей
Анализ покупателей может быть подразделён на следующие составляющие:
выявление сегментов рынка,
анализ мотивации покупателей,
поиск неудовлетворённых потребностей.
Анализ конкурентов
Анализ конкурентов – следующий этап анализа непосредственного окружения. Его целью является изучение факторов, способных повлиять на решения об инвестициях в товарный рынок. Анализ конкурентов должен быть сконцентрирован на определении возможностей, угроз или стратегических неопределённостей, создаваемых новыми или потенциальными действиями рыночных соперников, их сильными и слабыми сторонами.
При проведении анализа конкурентов необходимо ответить на следующие вопросы:
С кем мы обычно конкурируем? Кто является нашими основными соперниками? Конкуренция с кем является менее интенсивной, но, тем не менее, серьёзной? Кто является производителем товаров-субститутов?
Можно ли объединить конкурентов в стратегические группы на основе сходства активов, компетенций и/или стратегий?
Кто является потенциальными конкурентами? Какие барьеры препятствуют их входу на рынок? Имеем ли мы возможность закрыть для них рыночный «шлагбаум»?
Анализ внутренней среды компании
Возможности компании в осуществлении стратегических планов определяются состоянием не только её внешней, но и внутренней среды. Глубокое изучение компании – вот цель анализа внутренней среды фирмы. Это вид анализа сфокусирован на оценке результатов деятельности самой компании. Детальность внутреннего анализа объясняется его стратегическим значением, а также доступностью значительных объёмов информации.
В процессе анализа внутренней среды компании оценивается состояние финансовых, материальных, человеческих ресурсов, производственных и логистических мощностей, рассматриваются маркетинговая, производственная, организационная составляющие, корпоративная культура и соответствие этих элементов разрабатываемой стратегии.
Чаще всего анализ внутренней среды компании начинается с оценки текущих финансовых показателей, а именно объёма продаж и прибыльности. Изменение любого из них может быть сигналом об улучшении или ухудшении рыночной жизнеспособности товарной линии или конкурентоспособности производства. Далее, эти показатели являются индикаторами эффективности прошлых стратегий, а потому помогают идентифицировать необходимые стратегические перемены.
Необходимы показатели результатов деятельности, отражающие долгосрочную жизнеспособность и здоровье компании, когда в центре внимания менеджмента находятся активы и компетенции, на которых основываются текущая и будущие стратегии компании и её конкурентное преимущество. Что является ключевыми стратегическими активами и компетенциями компании в рамках горизонта планирования? Какие стратегические направления рассматриваются как приоритетные: повышение конкурентоспособности товарных предложений или производительности? Быть может, приоритет следует отдать разработке новых товаров? Ответы на такого рода вопросы позволяют идентифицировать области деятельности, которые нам необходимо проанализировать. Выбор во многом зависит от конкретной ситуации, однако чаще всего рассматриваются:
удовлетворение покупателей/ лояльность к торговой марке;
качество товара/ услуги;
ассоциации с торговой маркой/ фирмой;
относительные издержки;
разработка новых товаров;
способности и результаты менеджеров/ работников.
Портфельный анализ бизнеса представляет собой структурный способ оценки различных видов деятельности компании. Этот вид анализа можно проводить с помощью различных матричных методов. Наиболее простым является анализ портфеля продукции компании с помощью BCG-матрицы (матрицы Бостонской консалтинговой группы).
По горизонтальной оси BCG-матрицы откладывается относительная доля рынка, которую имеет тот или иной бизнес компании в определённой сфере. Вертикальная ось отражает темпы роста рынка в тех сферах, где компания работает. Каждый из видов бизнеса компании отображается на матрице в виде кружков, размер которых пропорционален доле прибыли, вносимой данным направлением бизнеса в общекорпоративную прибыль. Местоположение кружков зависит от относительной доли рынка данного вида бизнеса и темпов роста рынка, где этот бизнес представлен.
BCG-матрица состоит из четырёх квадрантов.
Первый квадрант называется «свиньи-обжоры» или «знаки вопросов» или «проблемы детей». В него входят направления бизнеса, которые являются перспективными (растущие рынки), но доля рынка этих направлений относительно низкая. В данные виды бизнеса необходимо вкладывать финансовые средства для их развития, чтобы увеличить долю рынка.
Второй квадрант носит название «звёзды», поскольку здесь представлены направления бизнеса в перспективных отраслях с высокой долей рынка. Данные виды бизнеса частично сами себя финансируют, а частично требует денежных вложений извне.
Третий квадрант – «дойные коровы» - включает направления бизнеса, которые являются источником финансовых средств в Компании. Именно они финансируют «звёзд» и «детей», так как вкладывать деньги и развивать самих «дойных коров» не имеет смысла из-за низких темпов роста тех рынков, где они находятся.
Четвёртый квадрант называется «бедные собаки». В него входят виды бизнеса, занимающие невысокую относительную долю рынка и работающие на рынках с низкими темпами роста. От этих направлений надо либо отказываться совсем, либо оставлять, пока они приносят прибыль, но, естественно, не вкладывать деньги в их развитие.
