Роли в команде по Белбину

Согласно Белбину, особое внимание при подборе состава команды нужно обращать на возможности и способности людей. Возможности человека зависят от его знаний и навыков, о которых можно судить по дипломам, сертификатам, свидетельствам и опыту работы. А его способности имеют отношение к «мягким» критериям, таким как достоинство, поведение, характер и талант. В своей теории управления коллективом Белбин различает девять ролей в команде. Эти роли зависят от личных качеств, которые каждый член команды вносит в общую копилку. Важно, чтобы роли были распределены равномерно, с тем, чтобы соблюдался баланс между ролями людей и их работой в команде. Каждый должен также уяснить свою собственную роль и роли других участников и согласиться с этим распределением. Чтобы составить примерное представление о том, кто какую роль выполняет, члены команды могут воспользоваться специальной формой; это позволит им контролировать качество команды.

Таблица - Роли в команде по Белбину

2 Развитие команды

В развитии команды можно выделить несколько стадий. На начальном этапе (пока команда еще по-настоящему не сформирована) важны совершенно иные аспекты, чем на этапе активной работы. Такман и Йенсен выделяют в развитии команды четыре стадии.

1. Формирование. Здесь мы имеем еще группу индивидуумов. Члены команды знакомятся друг с другом, проверяют на прочность авторитет руководителя команды, занимают выжидательную позицию; они нерешительны и не уверены в себе, наблюдают за поведением коллег, строят предположения о своей будущей роли в команде и стараются исправить собственные недостатки. Из-за их оборонительного, а иногда и враждебного поведения успехи команды в этот период могут быть нулевыми или крайне незначительными. На стадии формирования люди обычно много разговаривают, но пока еще плохо понимают друг друга. Предпочтительный стиль руководства в этот период — директивный (ориентированный скорее на выполнение задачи, чем на налаживание отношений).

Руководитель должен помогать членам команды пройти через эту стадию:

- оказывая им практическое содействие в выполнении заданий и приобретении знаний;

- создав безопасную и благожелательную обстановку на работе;

- содействуя тому, чтобы они лучше узнали друг друга;

- разъясняя цели создания команды и ожидаемые от нее результаты;

- поощряя активное участие в работе всех членов команды;

- придав команде определенную структуру путем уточнения задач и распределения ролей;

- установив порядок взаимодействия;

- поощряя свободное общение между членами команды.

Рисунок - Четыре стадии развития команды

2. Хаос. Здесь мы имеем дело с начинающей группой. На этой стадии члены команды осознают, что, прежде чем цели будут достигнуты, им предстоит пройти долгий путь. На данном этапе люди нередко ощущают неудовлетворенность, нежелание работать и разочарование. Возможны также конфликты в команде, несогласие по ряду вопросов, борьба за власть между членами группы и управляющими, взаимное недоверие, слишком эмоциональное реагирование на поручения, а также сомнения в целесообразности выполнения заданий. Оптимальный стиль руководства на стадии хаоса — направляющий (ориентированный в значительной мере на налаживание отношений). Руководителю команды следует обратить самое серьезное внимание на ощущаемое членами группы недовольство; он должен обсудить его с ними, не принимая его на свой счет и не пытаясь перейти к обороне. Руководитель должен помогать членам команды благополучно пройти через эту стадию:

- оказывая им содействие в установлении норм, которые способствовали бы эффективному общению;

- регулярно обсуждая то, каким образом команда будет принимать свои решения;

- поощряя обмен мнениями между членами группы по различным вопросам;

- содействуя разрешению конфликтов.

3. Стабилизация. Здесь мы уже видим продвинутую группу. Атмосфера в группе становится не такой напряженной. Общение и сотрудничество улучшаются. Люди привыкают друг к другу, начинают доверять другим и уважать их; в это время постепенно складывается дух команды, у ее членов появляется чувство единения. Теперь обсуждения становятся более конструктивными. Больше времени уходит непосредственно на работу, а не на улаживание конфликтов между членами команды, что положительно отражается на эффективности деятельности группы. Стиль руководства на стадии стабилизации — руководство-поддержка (не слишком сильная ориентированность на выполнение задач). На этом этапе руководителю следует уделить особое внимание поддержке и оценке усилий каждого, оздоровлению атмосферы в коллективе, активизации общения, сотрудничества, а также дальнейшему улучшению отношений в команде. Руководитель должен помогать членам команды благополучно пройти через эту стадию:

- открыто обсуждая различные вопросы, в том числе те, что беспокоят членов команды;

- побуждая членов команды предоставлять другим информацию в порядке обратной связи;

- распределяя задания для согласованного принятия решений;

- делегируя членам команды как можно больше различных функций.

4. Прогресс. На этом этапе мы уже имеем настоящую команду, где царит атмосфера творчества, участники тесно связаны и эффективно общаются друг с другом, налажено самоуправление, т. е. команду, которая для решения своих задач самостоятельно выполняет трудную работу. Люди знают сильные и слабые стороны друг друга и увлечены своей работой; это приводит к тому, что команда делает большие успехи. Стиль руководства на данном этапе — наблюдение и советы, поиск возможностей сделать сотрудничество еще более эффективным. Руководитель должен помогать членам команды благополучно пройти через эту стадию посредством:

- совместной выработки целей, достижение которых требует усилий всех членов команды;

- поиска способов увеличить возможности команды;

- разработки системы постоянной оценки работы команды;

признания заслуг отдельных членов команды;

- полной реализации потенциала людей путем коучинга (наставничества) и использования механизма обратной связи.

Выделенные Такманом и Йенсеном стадии развития команды (их можно также назвать формирование, притирка, выработка норм и эффективная работа), весьма полезные для понима-ния проблем повышения эффективности командной работы, складываются в единый последовательный процесс. Однако в действительности развитие команды чаще всего имеет характер цикла, в котором фазы формирования, хаоса, стабилизации и прогресса предстают в несколько ином виде. Внешние условия и состав команды на самом деле непрерывно меняются, и это, естественно, отражается на процессе ее развития. Кроме того, после этапа прогресса, на котором люди уже опираются на достигнутые успехи, члены команды обычно расслабляются и их эффективность падает. Наставник должен уметь распознавать моменты стагнации, когда напряжение в группе нарастает, и добиваться, чтобы группа перешла к новому этапу. Здесь необходимо обратить внимание и на такие негативные явления в коллективе, как манипулирование результатами, страх и недоверие, нежелание работать, борьба за власть. Эти проблемы можно решить путем повышения взаимного доверия, принятия кодекса поведения, организации спонтанной обратной связи, развития неформального общения и более активного участия в работе всех членов команды. Важно также помнить, что не следует путать рабочую группу с командой, хотя на практике именно так обычно и бывает. Важнейшие различия между этими двумя понятиями показаны в таблице.

Таблица - Различия между рабочей группой и командой