14.4. Звено «работник - администрация» в структуре взаимоотношений в организации

Специфика этого звена связана с построением рациональ­ных формализованных взаимоотношений в организации. Этот аспект был зафиксирован еще Тейлором, но решался он в духе тех принципов, которые были характерны для того времени: начальник знает, что надо делать - дело под­чиненного выполнять то, что ему приказал руководитель.

Концепция социально-психологических отношений пере­смотрела представление о роли руководителя среднего и вы­сшего звена в эффективном функционировании организации и о принципах взаимоотношений с подчиненными. Заслуга этой доктрины состояла в том, чтобы оспорить благодушные представления о способах организации труда путем запретов и упрямой веры в животворную силу команды. Как показали исследования проблем демократических начал в управлении муниципальными и производственными процессами, было обнаружено парадоксальное противоречие: с одной стороны, 62% руководителей признали необходимость советоваться с людьми, но лишь 16% пытались в практической жизни ре­ализовать это положение (Цветкова, 2005).

Такое сложившееся противоречие позволяет утверждать, что до сих пор так и не достигнута реальная степень довери­тельности между руководителем и подчиненным, не сформи­рована убежденность в том, что контакты на межличностном уровне необходимы обеим сторонам. Очень многие руководи­тели не испытывают потребность беседовать с людьми, знать, что их волнует, узнавать их заботы и тревоги и на этой основе принимать соответствующие решения.

Выход из этой ситуации состоит в том, чтобы методоло­гической основой для науки и практики стало понимание того, что работник - не просто средство для реализации та­ких целей, как рост эффективности труда и достижение прибыли, а самодовлеющая ценность, которая предполага­ет необходимость считаться с его внутренним миром, не за­мыкающимся в кругу только производственных интересов. С точки зрения эффективности управления, для руководите­ля важным моментом можно считать рекомендации Ретлис- бергера учитывать весь комплекс характеристик работника, то есть, и эмоциональную сторону личности, и проблемы, интересы, потребности, установки каждого человека. Еще Мейо критиковал Тейлора за «игнорирование индивидуаль­ности работников, вариаций, отклонений в их физических и психологических особенностях, влияющих на процесс тру­да». Как он утверждал, наиболее эффективный контроль за работой исходит не «сверху», а от самого работника.

И в новых условиях нельзя закрывать глаза на расту­щее противоречие между руководителями и исполнителями в связи с осуществлением перехода к рыночным отношениям. Жесткое деление на «мы» и «они» ведет к серьезным последс­твиям. У рабочих и служащих оно порождает иждивенчес­кое настроение: мол, начальство все должно дать, обеспечить всем, и лишь тогда мы будем работать. С другой стороны, у определенного слоя администраторов возникает ощущение, что они много и успешно трудятся: по данным Всероссийского исследования сознания (Бойков, 2001) они на 15-20 пунктов выше оценивали сдвиги на производстве, чем рабочие.

Никакая совершенная организация трудового процесса, в том числе методы материального стимулирования не да­дут работнику должного удовлетворения, если он не будет иметь возможность быть понятным и положительно вос­принятым. Особо выделяется чувство защищенности, когда работник знает, что в случае неудачи за его спиной стоит его организация, которая обязательно придет на помощь. На поведение работника также влияет отношение и быт ок­ружающих его людей, возможности отдыха и досуга работ­ника и его семьи.

При таком подходе руководители призваны уделять вни­мание групповым ценностям, ибо без этого невозможно до­стижение научной организации управления. На практике это означает, что недостаточно создать организационную структуру, условия, обеспечивающие стимулирование ин­дивидуальных усилий работника, необходимые меры, ко­торые были бы прежде всего обращены к определенным социальным группам с учетом всех присущих им психо­логических и социальных особенностей. Таким образом, доктрина человеческих отношений заменила «классичес­кую» гипотезу «сбора» - «гипотезой стада». То есть, если тейлоризм низводил человека до примитивного отношения, полагая, что ему все должно быть предписано, и нет необхо­димости с ним считаться, то сменившая его концепция не идет дальше признания групповых, «стадных» наклоннос­тей людей, продолжая в известной мере исходить из упро­щенного представления о природе человека.

Вместе с тем, как показывают результаты социологичес­ких исследований, уже в условиях перехода к рынку по­зитивных сдвигов по использованию социально-психологи­ческих факторов практически нет. Примеры - даже очень хорошие по ряду функционирующих организаций - не мо­гут скрыть далеко неблагоприятную картину. Отмечая рост требовательности за своевременное выполнение заданий (об этом сказали в 2001г. почти 70% опрошенных), а также повышение спроса за дисциплину (мнение 73,5%), только 0,5 % работников сказали, что улучшился микроклимат коллектива. Иначе говоря, в условиях рынка многие соци­ально-психологические резервы не приведены в действие, на них не обращается должного внимания. Только 1% оп­рошенных признали факт внимательного отношения к их нуждам и запросам. Это тем более поразительно, что 26% руководителей полностью, а 46% - частично признали, что просчеты в хозяйственной деятельности влияют на умонас­троения людей, на психологический климат в коллективе. Но получается парадоксальная вещь: признают значение социально-психологических факторов и в тоже время на деле мало делают для того, чтобы эти факторы использова­лись в работе (Десять лет...2003).

Среди социально-психологических параметров разви­тия - и это очень важно знать руководителю любого уров­ня - занимает вопрос об оптимальном размере первичной организации. Реальная практика показывает, что, с одной стороны, предпочтителен небольшой коллектив, где люди хорошо знают друг друга, где быстрее достигаются взаимо­понимание и взаимная ответственность. С другой стороны, для многих производств, имеющих большое число работаю­щих, малые коллективы осложняют работу организаторов производства, ибо составление плана и контроль за его вы­полнением нередко становятся трудновыполнимой задачей. Опыт доказывает, что оптимальный размер односменной бригады - 7-15 человек, сквозной двухсменной - от 14 до 30 человек, а сквозной трехсменной - от 21 до 45 человек. Конечно, названные размеры первичных объединений - не догма, но на данном этапе развития они позволяют более плодотворно использовать трудовые отношения, успешно решать возникающие проблемы, добиваться создания бла­гоприятной обстановки в каждой организации.

По мере развития теория человеческих отношений обога­тилась не только общими, но и частными, но тем не менее важными выводами при изучении отдельных социально-психологических проблем. К ним следует отнести пробле­мы инженерной психологии, психотехнику, роль рабочих лидеров, стрессовые ситуация, не говоря уже о таких спе­цифических ситуациях, как социальные конфликты. Дан­ный подход позволил более обстоятельно подойти к анализу группового эгоизма, манипулированию сознанием и поведе­нием людей, роли средств массовой информации в стабили­зации или дестабилизации обстановки на производстве.

В рамках рационализации управления руководители всег­да сталкивались с необходимостью направлять взаимоот­ношения с общественными организациями, особенно с про­фсоюзами, которые долгое время рассматривались лишь как «следствие плохого функционирования организаций». Нужно отметить, что организации, призванные быть защит­никами и выразителями интересов работающих переживают кризис, так как степень доверия к ним существенно снизи­лась. Это нашло выражение в появлении самодеятельных ор­ганизаций, в частности, новых профсоюзов, в которых люди удовлетворяют потребность защиты своих интересов, в инфор­мации в соответствии с личными и групповыми интересами.

Во взаимоотношениях «руководитель - подчиненный» видное место занимает чувство защищенности, когда каждый работник знает, что в случае неудачи (в сфере тру­да, быта) за его спиной «стоят» его руководители, что они обязательно придут к нему на помощь. Можно без преувели­чения сказать, что в этом случае психологический комфорт во все большей мере становится показателем стабильнос­ти, залогом успехов организации, индикатором морального здоровья. Реализация этой объективной потребности в бла­гоприятном социально-психологическом климате становит­ся все более неотложной.

В новых условиях, в условиях рыночных отношений призывы учитывать социально-психологический климат, работать над внутренними коммуникациями, воспитывать сотрудников в духе лояльности нередко воспринимаются как «отрыжка» былой советской догматики. Однако реаль­ная жизнь привела к тому, что большинство организаций и предприятий, в том числе и акционерных и частных, стали создавать особые службы работы с персоналом, то есть такой тип кадровой службы, который нацелен на развитие и целе­направленное формирование команды (разработка политики и стратегии в отношении корпоративной культуры).

Эта включенность руководителей в создание благоприятной моральной атмосферы предполагает знание таких проблем, которые связаны с внешним и внутренним побуждением че­ловека к более эффективному труду. Так, многочисленны­ми исследованиями и практикой функционирования многих производств выяснилось, что в основе стимулов к активным трудовым усилиям может лежать не удовлетворенность, а некоторая степень неудовлетворенности, вызванная несов­падением различных статусов. В соответствии с этим акцент в методах стимулирования был перенесен на форму группо­вого стимулирования, стали искать средства создания «ис­кусственной почвы для культивирования необходимой мора­ли» (Ликерт, 1991), корпоративной культуры. Возможность эффективного стимулирования стали активно искать в спосо­бах овладения механизмом групповой сплоченности.

Внутренний источник сплоченности группы кроется в об­щности целей членов группы, в способности группы стать средством достижения этих целей. Чем глубже и серьезнее общий интерес, тем сильнее сплоченность группы. Немалую роль в этом играет учет традиций, привычек, норм группы (коллектива), как важный фактор трудовой деятельности. В этой связи, как и считал Ретлисбергер, задача руководи­теля состоит в том, чтобы «освободить человека от эгоцен­тризма» и привести к корпоративному поведению, ввести общий «кодекс» обычаев и традиций, что все чаще и чаще особенно в современное время, в начале XXI в. называют корпоративной культурой.

Таким образом, логика развития производства шаг за шагом привела к выводу, что эффективность и производи­тельность труда могут быть достигнуты за счет создания благоприятной атмосферы в коллективе, формирования со­циально-психологического комфорта, создающего условия для удовлетворенности трудом и коллегами по работе.

Вместе с тем, значение социально-психологических факторов нельзя переоценивать. Хотя под воздействием социально-психологических факторов уровень трудовой активности работников возрастает, и в некоторых случа­ях довольно существенно, однако в целом эти изменения могут носить ограниченный характер, так как сами соци­ально-психологические факторы зависят от объективных условий. С точки зрения практики управления, это озна­чает, что социально-психологические методы воздействия не изменяют в корне ситуацию в организации, если они не подкреплены улучшением организации условий труда, совершенствованием форм его оплаты. Именно в единстве с ними можно говорить о серьезном влиянии социально­-психологического климата.

В заключение, следует подчеркнуть, что концепция «чело­веческих отношений» неразрывно связана с использованием новых социальных резервов - «партисипативное управле­ние», «гуманизация труда», «групповые решения», «про­свещение работников» и т.д. Современная социальная прак­тика доктрины «человеческих отношений» основывается на принципе замены индивидуального вознаграждения груп­повым, а экономического - социально-психологическим, что отражается в благоприятном моральном климате, удовлетво­ренности трудом, демократическим стилем руководства.

Вопросы для обсуждения

1. Когда было обращено внимание на социально-психологические отношения?

2. Структура социально-психологического климата.

3. Суть межличностных отношений в организации.

4. Как происходила эволюция роли руководителя на производстве?

5. Роль непосредственного руководителя в создании благоприят­ных социально-психологических отношений.

6. Почему необходимо решение проблемы «работник-админи­страция»?

Темы для рефератов

1. История экспериментов Э. Мейо.

2. Эволюция идей теории человеческих отношений.

3. Модели межличностных взаимоотношений.

4. Психологический климат в организации.

5. Социально-психологические отношения в звене «руководитель- починенный».

6. Современные проблемы социально-психологических отношений.

библиографический указатель

Учебники, монографии

Бабосов Е.М. Социология управления. - Мн., 2007.

Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. - М., 2003.

Голиков ВД. Социология управления: Учеб. пособие. - Уфа, 1999.

Зборовский Г.Е., Костина Н.Б. Социология управления: Учеб. посо­бие. - Екатеринбург, 2003.

Зинченко Г.П. Социология для менеджеров. - Ростов-н /Д., 2001.

Карпичев В.С. (ред.) Социальное управление. Курс лекций. М., 2000.

Климентьев Д.С. Социология управления. М,. 2006.

Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаменталь­ный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - 2-е изд., испр. и доп. М., 2005.

Куртиков НА. Психология и социология правления. М., 2005.

Основы современного социального управления: Теория и методоло­гия. Учеб. пособие./А.Г.Гладышев, В.Н.Иванов и др. - М., 2000.

Ромашов О.В., Ромашова Л.О. Социология и психология управле­ния. - М., 2002.

Сергейчук А.В. Социология управления. - СПб., 2002.

Силин А.Н., Хайруллина Н.Г. Управление персоналом: Учебник. - Тюмень, 2002.

Социология управления. Учебн. для магистратуры./Под общ.ред. В.Э.Бойкова. М., 2008.

Тощенко Ж.Т.Социология управления //Социология. Учебник. М., 2005.

Удальцова М.В. Социология управления: Учебник. - М., 2002.

Украинец П.П. Социология управления. Минск. 2008.

Шевелев В.Н. Социология управления. Ростов н/Д. 2004.