Шаг 2. Определите основные показатели эффективности логистики и распределите цели в соответствии с этими показателями

Реализация этого шага предполагает формулирование целей логистической стратегии фирмы, которые следуют из ее корпоративной стратегии, а затем представление их в виде показателей системы управления. Для достижения этой цели необходимо проанализировать возможные рычаги влияния логистики на эффективность бизнеса компании. В общем случае под «рычагом логистики» понимается ее способность повышать рентабельность бизнеса.

Рассказывает практик  Вадим Черенков, Директор по логистике компании BL Trade, Москва Логистическое подразделение нашей компании состоит из отдела логистики (отвечает за выработку графика поставок продукции, транспортные и складские операции) и отдела по работе с дистрибьюторами (контролирует операции по обслуживанию клиентов). Мы внедряли BSC с начала 2006 года. Инициатором выступил Генеральный Директор. Это был отдельный проект, им занимались специалисты, внедряющие систему менеджмента качества на предприятии. К работе привлекались начальники подразделений, в том числе руководитель кадровой службы.

Глава компании поставил перед руководителем проекта и начальниками подразделений следующие цели:

• Предоставление клиентам качественного сервиса.

• Организация прозрачной работы подразделений компании.

• Прозрачность начисления сотрудникам бонусной части зарплаты (сейчас каждый сотрудник может просчитать свою зарплату за месяц). Перед тем как система была внедрена (происходило это постепенно, экспериментальным путем ), между подразделениями были распределены все зоны ответственности.

Сейчас система BSC логистического подразделения компании состоит из следующих групп показателей:

1. Показатели, оценивающие работу с внешними клиентами и качество логистического сервиса. Они позволяют контролировать своевременность обеспечения и качество поставки, порядок и срок прохождения документации, обработки заказа. В зависимости от того, насколько точно в соответствии с регламентами действовали сотрудники, применяются повышающие или понижающие коэффициенты этих показателей (влияют на премирование или депремирование сотрудников). Эти показатели подразделяются на оперативные (оценка текущей работы с клиентом за месяц) и стратегические (выполнение плана продаж за квартал, год).

2. Показатели, оценивающие внутреннюю работу (к примеру, отдел по работе с дистрибьюторами оценивает работу отдела логистики по вопросам своевременного обеспечения транспортом).

Мы вводим для оценки логистики не более пяти коэффициентов (KPI): три для оценки внешней работы, два – внутренней. Если показателей слишком много, люди начинают путаться, не понимают, что и как они должны делать и контролировать. К примеру, KPI, позволяющие оценивать деятельность отдела по работе с дистрибьюторами, формируются следующим образом.

Оперативные показатели:

• качество отгрузок 1;

• срок поставки (соблюдение контрактных обязательств, согласно которым мы обязаны поставлять продукцию в определенные сроки).

Стратегические показатели:

• выполнение плана продаж;

• внутренняя оценка работы подразделения (например, удовлетворения претензий клиентов).

Внедрение системы BSC в компании еще не закончено, но уже сейчас могу сказать, что она очень структурировала логистическую составляющую деятельности компании. Людям стало легче работать, так как все четко понимаю , кто за что отвечает и кто как трудится.

Наиболее часто применяются следующие измерители (метрики) для оценки эффективности службы логистики:

• Длительность логистических циклов.

• Использование инвестиций в логистическую инфраструктуру.

• Удовлетворенность потребителей качеством логистических услуг.

• Общие и операционные логистические издержки.

• Соотношение производительности и ресурсоотдачи логистической инфраструктуры и персонала.

Кроме того, используется модель стратегической прибыли. В этой модели выручка, затраты, запасы и другие активы, изменяющиеся в зависимости от логистической деятельности, определяют вклад логистики в результирующие показатели эффективности бизнеса - доходность активов и доходность к чистой стоимости компании.