Исходные данные для расчета показателей использования основных средств

Показатель	Ед. изм.
Стоимость основных производственных фондов на начало года	млн. руб.	250
Данные о вводе ОПФ в течение года:
в марте	млн. руб.	4
в июне	млн. руб.	10
в сентябре	млн. руб.	24
Данные о выбытии ОПФ в течение года:
в мае	млн. руб.	12
в октябре	млн. руб.	6
Годовой объем продаж	млн. руб.	600

Таблица 3.2

Расчет показателей использования основных средств

Показатель	Ед. изм.				ИТОГО
Расчет стоимости введенных ОПФ:
Стоимость введенных ОПФ без пересчета	млн. руб.
Количество месяцев эксплуатации введенных ОПФ(nвв)
Коэффициент пересчета (nвв/12)
Скорректированная стоимость введенных ОПФ	млн. руб.
Расчет стоимости выбывших ОПФ:
Стоимость выбывших ОПФ без пересчета	млн. руб.
Количество месяцев эксплуатации выбывших ОПФ(nвв)
Коэффициент пересчета ((12- nвыб) /12)
Скорректированная стоимость выбывших ОПФ	млн. руб.

Расчет показателей использования ОПФ:
Показатель	Ед. изм.	Расчет
Стоимость ОПФ на начало года (Сн)	млн. руб.
Среднегодовая стоимость ОПФ (Сср.г)	млн. руб.
Фондоотдача	руб./ руб.
Фондоемкость	руб./ руб.

N4.Оценка эффективности использования оборотных средств предприятия

Таблица 4.1

Расчет показателей использования оборотных средств

Показатель	Ед. изм.	Расчет
Годовой объем продаж	млн. руб.	600
Остаток оборотных средств на начало года	млн. руб.	120
Остаток оборотных средств на конец года	млн. руб.	200
Средний остаток оборотных средств за год	млн. руб.
Оборачиваемость оборотных средств	дней
Коэффициент оборачиваемости средств (скорость оборота)	оборотов в год
Коэффициент загрузки средств в обороте	%

N5. Классификация и прогнозирование издержек

Артур — владелец автомобильной мойки. Автомобили заезжают на автоматический конвейер, который перемещает их по моечной линии от въездных ворот до конечной точки - ручной сушки. Кроме того, работники мойки чистят салоны автомобилей пылесосом. Работой руководит бригадир. В этом году Артур обслужил 80 000 клиентов и указал в бухгалтерских документах следующие издержки:

Заработная плата работников $240 000

Моющие средства и принадлежности 32 000

Вода 28 000

Электроэнергия для конвейера 72 000

Амортизация оборудования 64 000

Заработная плата бригадира 30 000

Заработная плата кассира 16 000

Задания:

1. Классифицируйте каждую статью издержек по отношению к количеству обслуженных автомобилей.

2. В будущем году Артур планирует обслужить 90 000 автомобилей. На основании классификации, проведенной в задании 1, составьте прогноз издержек Артура на следующий год.

3. Подсчитайте средние издержки на обслуживание одного автомобиля в этом и будущем году.

РЕШЕНИЕ ПРИМЕРА

1. Классификация издержек.

Переменные издержки:

Заработная плата работников $240 000

Моющие средства и принадлежности 32 000

Вода 28 000

Итого переменных издержек $300 000

Постоянные издержки:

Электроэнергия для конвейера $72 000

Амортизация оборудования 64 000

Заработная плата бригадира 30 000

Заработная плата кассира 16 000

Итого постоянных издержек $182 000

2. Переменные издержки на один автомобиль = $300 000/80 000

автомобилей = $3,75 на каждый автомобиль.

Суммарные издержки на 90 000 автомобилей = (90 000 х $3,75) + $182 000 =

$519 500

3. Средние издержки на один автомобиль в текущем году = ($300 000+

$182 000)/80 000 =$6,025

Средние издержки на один автомобиль в будущем году = ($337 500+

$182 000)/90 000 = $5,77

N6. План доходов и расходов фирмы

Господин Н. решил начать свое дело по доставке и продаже овощей (картофеля). Предварительный анализ рынка показал, что есть возможность сбыта картофеля на сумму $ 5 000 в месяц (по цене $ 0,2 за килограмм) при закупочной цене $ 3 000 в месяц.

Для организации дела необходимы следующие первоначальные вложения:

• закупка микрогрузовика стоимостью $ 4 000;

• дополнительные затраты по техническому оборудованию гаража $ 1 000;

• оформление разовой дорожной лицензии на год $ 100;

• прочие организационные расходы $ 500;

• покупка малоценных и быстроизнашивающихся оборотных средств на сумму $ 500;

• первоначальные денежные средства на закупку овощей в сумме $ 600.

Текущие затраты следующие:

• аренда гаража $ 300 в квартал на условиях оплаты за месяц до начала срока аренды;

• ежемесячная закупка овощей $ 3 000;

• зарплата грузчика с начислением $ 200 в месяц;

• собственный доход господина Н. $ 400 в месяц (с начислениями);

• расходы по эксплуатации грузовика $ 200 в месяц;

• норма амортизации грузовика 25 % в год;

• прочие расходы $ 600 в год.

В настоящее время господин Н. обладает свободным денежными средствами в размере $ 3 000, которые он готов вложить в дело при условии получения их в виде дивиденда через год.

Необходимо рассчитать:

1. Сумму дополнительных инвестиций или банковского кредита при условии, что в связи с отсутствием обеспечения кредит банком выдается на год на следующих условиях:

а) с уплатой ежемесячно процентов по кредиту из расчета 30 % годовых;

б) с уплатой суммы кредита равными частями по окончанию каждого полугодия.

2. Годовой план доходов и расходов фирмы.

План доходов и расходов на 20___год

Показатели	Порядок расчета	Значение
1.Выручка от реализации
2.Затраты на покупку сырья (покупная стоимость реализованной продукции)
3. Расходы на заработную плату с начислениями
4. Расходы по эксплуатации грузовика
Расходные материалы (МБП)
6. Прочие расходы
7. Переменные затраты, всего	стр.2 +3+4+5+ 6
8. Маржинальная прибыль	стр.1 - стр.7
Лицензия
10.Техническое оборудование гаража
11.Организационные расходы
12. Аренда гаража
13. Амортизация грузовика
14. Налоги, относимые на затраты
15. Проценты по кредиту, относимые на затраты
Постоянные расходы, всего	стр.9+10+11+12+13+14+15
Суммарные расходы	стр.7+ стр.16
Прибыль до налогообложения
Налог на прибыль
Чистая прибыль
Выплата процентов по кредиту за счет прибыли
Дивиденды
Нераспределенная прибыль	стр.20 – стр.21 - стр.22
Критический объем продаж	стр.16/ стр. 8 : стр.1
Критический объем продаж в тоннах	Стр.24/ $ 0,2
Запас финансовой прочности	стр.1 – стр.24
Запас финансовой прочности, в % от выручки	стр.26 / стр.1 х 100%
Коэффициент производственного рычага	стр.8 : стр.18

N7. АНАЛИЗ МНОГОПРОФИЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ПРИ ОГРАНИЧЕННОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОЩНОСТИ

Предприятие выпускает два продукта со следующими месячными показателями:

	А	Б
Сбыт сегодня, ед.	6	4
Спрос, ед.	11	10
Прирост производства при дополнительной аренде, ед.	4	3
Цена, тыс. руб. за ед.	100	150
Переменные затраты, тыс. руб. на ед.	80	120
Общие постоянные затраты, тыс. руб.		200
Затраты на дополнительную аренду имущества, тыс. руб. 50

Требуется: Определить, какому продукту (А или Б) следует отдать предпочтение в случае дополнительной аренды производственных мощностей

АНАЛИЗ НОМЕНКЛАТУРЫ МНОГОПРОФИЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Предприятие выпускает четыре продукта со следующими месячными показателями:

	А	Б	В	Г
Цена, тыс. руб. за ед.	90	150	60	50
Объем продаж, ед.	4	3	2	2
Сырье, тыс. руб. за ед.	40	80	60	40
Другие переменные затраты, тыс. руб. на ед.	30	40	10	30
Общие постоянные затраты, тыс. руб.				200

Требуется: Предложить оптимальный ассортимент выпускаемой продукции с учетом того, что рыночный спрос по всем продуктам пока не ограничен.

N8. ЦБК "ЛЕС"

"Если я запрошу за 10 коробок меньше 480 рублей, - говорил руководитель подразделения "Ясень" ЦБК "Лес", - то я тем самым отменю распоряжение, отдан­ное мной самим в прошлом месяце нашему отделу по сбыту. Я настаивал на том, чтобы они не снижали цены и устанавливали их, учитывая все затраты предприятия. В течении многих недель я пытался повысить качество, и если сейчас я соглашусь на цену в 430 рублей, 450 рублей или любую другую, меньшую 480 рублей, то я разрушу здание, которое так долго возводил, и моя программа не будет выполнена. Нельзя ожидать, что подразделение будет приносить прибыль, если установить цены, которые даже не покрывают значительной части накладных расходов, не говоря уже о том, чтобы приносить прибыль".

Целлюлозно-бумажный комбинат "Лес" состоит из нескольких структурных под­разделений, производящих целлюлозу, белую бумагу, крафт-бумагу (гофросреду), картон и картонные коробки. В течение нескольких лет деятельность каждого подразделения оценивалась независимо, на основе таких показателей, как прибыль и оборот капиталовложений.

Руководство комбината пыталось добиться успеха, проводя политику децентра­лизации и делегирования полномочий всем подразделениям. В ведении руководства ЦБК оставались вопросы выработки стратегии предприятия в целом. Руководство было убеждено в том, что политика децентрализации принесла свои плоды, прибыли комбината возросли, и он имеет крепкие позиции на рынке по отношению к конку­рентам.

В начале этого года в подразделении "Северный лес" была разработана новая коробка. Работа проводилась совместно с подразделением "Ясень", где имелось необходимое оборудование для производства этой коробки. Разработчики и специ­алисты по дизайну упаковок подразделения "Ясень" в течение нескольких месяцев совершенствовали дизайн, способы производства и материалы, которые будут ис­пользоваться при изготовлении коробки. Из-за необычности цвета и формы, последняя очень выгодно отличалась от стандартной.

В соответствии с двухсторонним соглашением "Северный лес" возмещал подраз­делению "Ясень" расходы на разработку и проектирование.

Когда спецификации были подготовлены, "Северный лес" запросил цену на ко­робку у подразделения "Ясень" и у двух посторонних фирм.

Обычно руководитель каждого подразделения мог покупать у любого поставщи­ка, и даже когда одно подразделение компании продавало свою продукцию другому, цены должны были соответствовать существовавшим на тот момент рыночным, если подразделение хотело заключить сделку.

В это время рентабельность перерабатывающих предприятий, таких как "Ясень", уменьшалась. "Ясень", как и другие аналогичные предприятия, покупал бумагу. Его задачей было наносить печать на ее поверхностный слой, разрезать бумагу и делать из нее коробки. Хотя "Ясень" покупал большую часть материалов у других подраз­делений комбината "Лес", готовую продукцию он продавал клиентам со стороны. Если бы "Ясень" получил заказ от "Северного леса", то он, вероятно, купил бы картон и гофросреду у подразделения "Белая береза". Стены гофрокоробок состоят из двух листов картона, между которыми находится гофросреда. Около 70% затрат "Ясеня", которые составили 400 рублей, при выполнении данного заказа пришлись на затраты на картон и гофросреду. Хотя "Белая береза" работала не

на полную мощность, и у нее был избыток товарных запасов, она запросила рыночную цену. Эта цена сколько-нибудь заметно не снизилась, несмотря на избыток предложения. Действительные затраты "Белой березы" на картон и гофросреду вместе составляли примерно 60% их продажной цены.

Подразделение "Северный лес" получило следующие предложения. Подразделе­ние "Ясень" хотело 480 рублей за десять ящиков, фирма "Веста" - 430 рублей, а фирма "Эра" - 432 рубля. Фирма "Эра" предлагала покупать у комбината "Лес" внешние листы картона с уже нанесенной на них специальной печатью. В этом случае внешние листы поставлялись бы подразделением "Белая береза" по цене 90 рублей за десять коробок, а подразделение "Ясень" наносило бы на них печать (30 рублей за десять штук). Из этих 30 рублей примерно 25 рублей составили бы действи­тельные затраты "Ясеня".

Так как ситуация была не совсем обычной, руководитель подразделения "Север­ный лес" обсудил заметную разницу в ценах с коммерческим директором комбината "Лес". Он сказал коммерческому директору: "На нашем рынке большая конкурен­ция и необходимо снижать затраты. Как же можно рассчитывать на то, что мы принесем приличную прибыль, если нам придется покупать материалы у поставщи­ков по ценам на 10% больше рыночных?"

Было известно, что руководитель подразделения "Ясень" в последние месяцы не мог полностью загрузить производственные мощности, поэтому коммерческий ди­ректор удивился тому, что он хочет приплюсовать 20% накладных и отнести при­быль к действительным понесенным затратам. Руководителю "Ясеня" был задан этот вопрос, и его ответ Вы прочитали в самом начале. Далее он сказал, что он не получил никакой прибыли от разработки коробки и считает, что вправе иметь приличную наценку при производстве.

Коммерческий директор знал, что при отсутствии специальных указаний подраз­деление "Северный лес" будет покупать коробки по самой низкой цене (430 рублей за 10 коробок) у фирмы "Веста".

Но дело в том, что затраты, которые являются переменными для какого-то подразделения, могут быть постоянными для ЦБК в целом. И руководство комби­ната могло дать подразделению указание покупать по другой цене, если такие действия оправдывались бы общими выгодами.

Объем данной сделки составлял менее 5% общего объема сделок любого подраз­деления, однако такие проблемы могли возникнуть в будущем при заключении других сделок.