2.2 Управління персоналом

Управління персоналом – це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є люди, що входять в певні соціальні групи, трудові колективи. Як суб'єкт управління виступають керівники і спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих.

Отже, управління персоналом – це цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно організований вплив через систему взаємопов'язаних, організаційно економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального розвитку й використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом. х Концепція управління персоналом – система теоретично методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом і розробка механізмів їх реалізації в умовах конкретної організації. Загальна концепція конкретизується через кадрову політику та кадрову роботу. Основна ціль управління персоналом:

- формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу з сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості;

- забезпечення соціальної ефективності колективу. Управління персоналом як цілісна система виконує такі функції:

- організаційну — планування потреб і джерел комплектування персоналу;

- соціально-економічну — забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання персоналу;

- відтворювальну – забезпечення розвитку персоналу.

Отже, управління персоналом – це і наука, і мистецтво ефективного управління людьми в умовах їх професійної діяльності. Це система принципів, методів і механізмів оптимального комплектування, розвитку й мотивації та раціонального використання персоналу. Управління персоналом повинно відповідати концепції розвитку підприємства, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю при формуванні, закріпленні (стабілізації) і використанні персоналу.

Отже, завдання зводиться до:

- забезпечення підприємства в потрібній кількості й якості персоналу на поточний період і на перспективу;

- створення рівних можливостей ефективності праці та раціональної зайнятості працівників, стабільного і рівномірного завантаження протягом робочого періоду;

- задоволення розумних потреб персоналу;

- забезпечення відповідності трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних до вимог робочого місця;

- максимальної можливості виконання різних операцій на робочому місці.

Управління персоналом як система включає два блоки: організаційний і функціональний.

До організаційного відносять:

- формування персоналу -– це прогнозування структури, визначення потреб, залучення, підбір та розміщення персоналу й укладання договорів та контрактів;

- стабілізація персоналу – це формування банку даних з питань рівня кваліфікації, персональних умінь, бажань, результатів оцінки праці з метою визначення потенціалу кожного працівника для організації навчання, підвищення кваліфікації і закріплення чи звільнення працівників.

Функціональний пов'язаний із:

- використанням персоналу, що включає професійно-кваліфікаційне і посадове переміщення працівників (управління кар'єрою), створення постійного складу персоналу та робочих місць, покращення морально-психологічного клімату в колективі.

Управління персоналом повинно орієнтуватись на тенденції та плани розвитку організації, досягненні основних її цілей, то вимагає врахування таких аспекті в:

- довгостроковий розвиток організації;

- забезпечення ринкової незалежності;

- одержання відповідних дивідендів;

- самофінансування розвитку підприємства;

- збереження фінансової рівноваги;

-закріплення досягнутого.

Управління персоналом є складним і складовим компонентом управління організацією. Складним тому, що люди за своїм характером відрізняються від інших ресурсів і вимагають особливих підходів і методів управління.

Специфіка людських ресурсів виражається втому, що, по-перше, люди наділені інтелектом, їх реакція на управління є емоційною, продуманою, а не механічною, а це означає, що процес взаємовідносин є двосторонній; по-друге, люди постійно удосконалюються і розвиваються; по-третє, відносини ґрунтуються на довготерміновій основі, оскільки трудове життя людини може продовжуватись протягом 30—50 років; і останнє, люди приходять в організацію усвідомлено, з певними цілями і мотивами.

Залежно від специфіки виробництва використовують різні методики визначення чисельності основних робітників. Розраховуючи чисельність основних робітників за трудомісткістю робіт, насамперед потрібно визначити кількість робочого часу, необхідного для виконання виробничої програми. Для цього визначають кількість нормо-годин, необхідну на програму, яка дорівнює кількості продукції, помноженої на чинну норму часу на один виріб. Ураховуючи, що установлені норми часу (виробітку), як правило, перевиконуються, необхідно скоригувати потребу в нормо-годинах, розраховану на підставі чинних норм часу, на коефіцієнт перевиконання цих нор [7] .

Щоб визначити чисельність основних робітників необхідно також визначити реальний фонд робочого часу. Для цього розробляють баланс робочого часу одного робітника, в якому обчислюють три види робочого часу: календарний – кількість днів протягом планового року; номінальний – календарна кількість днів у плановому році з відрахуванням вихідних і святкових днів; плановий реальний, або ефективний, фонд робочого часу, який одержуємо після відрахування з номінального фонду цілоденних втрат робочого часу, пов'язаних із планованими черговими відпустками, неявками з причини хвороби, відпустками у зв'язку з вагітністю та пологами, виконанням службових і державних обов'язків. Якщо до планового реального фонду часу одного робітника додати фактичну відпустку з дозволу адміністрації, прогули і цілодобові простої, то одержимо звітний баланс робочого часу одного робітника.

Кількість днів чергової відпустки розраховується на основі показників кількості працівників за категоріями і тривалості відпустки окремих груп.

Неявки, пов'язані з виконанням державних і громадських обов'язків, плануються на рівні їх відсотка у загальному номінальному фонді робочого часу у звітному році.

Відпустки у зв'язку з вагітністю і пологами плануються на основі звітних даних базисного періоду і планової зміни частки жінок у загальній чисельності всього персоналу.

Невиходи через хворобу в плановому балансі визначаються на підставі звітних даних з урахуванням поліпшення санітарно-виробничої гігієни і зниження завдяки цьому хвороб.

Фактична кількість робочих днів у плановому балансі обчислюється шляхом віднімання від номінального робочого часу невиходів, дозволених законом, а саме чергових і додаткових відпусток, відпусток у зв'язку з вагітністю і пологами та невиходів з причин виконання державних і громадських обов'язків.

У звітному балансі, щоб установити фактичну кількість робочих днів у році до перелічених вирахувань необхідно додати також втрати часу з причини хвороби, з дозволу адміністрації, цілодобові прогули і цілодобові простої.

На підприємствах дедалі більшого поширення набуває використання штатно-номенклатурного методу, який грунтується на планових показниках розвитку виробництва, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, що підлягають заміщенню спеціалістами з вищою і середньою спеціальною освітою. За допомогою цього методу можна визначити як кількісну потребу в спеціалістах на основі штатних розкладів, так і якісну – на основі типової номенклатури посад, що визначає рівень класифікації і профіль підготовки спеціалістів.

Типова номенклатура посад розробляється на всіх рівнях управління – від підприємства до міністерства і є вихідною базою нормативів насиченості спеціалістами і потреби в них у розрізі спеціальностей.

Нормативний коефіцієнт насиченості в кожному плановому періоді розраховується відношенням нормативної чисельності спеціалістів до середньооблікової чисельності працівників. Загальна потреба визначається множенням нормативного коефіцієнта насиченості спеціалістами (Кн) на планову чисельність працівників у даному році (Чпп):

Чс = Кн*Чпп (2.2.1)

На підприємствах аналізується виконання плану з чисельності і складу працівників. Метою цього аналізу є:

– визначення відповідності між фактичною і плановою чисельністю працівників загалом і за окремими категоріями;

– розподіл працівників за характером виробництва (основне й допоміжне);

– визначення складу працівників за статтю, стажем, віком і освітою;

– з'ясування причин відхилення фактичної чисельності від планової;

Процес підбору та управління персоналом на підприємстві АТ «СКФ Україна» (публічне) здійснює кадровий відділ АТ «СКФ Україна» (публічне), який систематично планує свою роботу, веде самостійне діловодство, має штампи встановлених зразків для оформлення трудових книжок, прийому на роботу і звільнення.

Основними задачами відділу кадрів АТ «СКФ Україна» (публічне) є:

1. Забезпечення дотримання у всіх підрозділах підприємства ринкових принципів підбору кадрів;

2. Забезпечення правильного сполучення досвідчених старих кадрів з молодими фахівцями, своєчасне і якісне комплектування апарату підприємства фахівцями;

3. Забезпечення і здійснення контролю за виконанням трудового законодавства, наказів, вказівок і рішень вищестоящих організацій з питань роботи з кадрами;

4. Вивчення практичної діяльності керівників і фахівців, забезпечення на цій основі правильного розміщення кадрів, створення і виховання резерву кадрів для висування на керівні й інженерно-технічні посади;

5. Участь у роботі з виховання кадрів у дусі відповідальності за доручену справу, строгого дотримання державної дисципліни, принциповості і непримиренності до недоліків у роботі, у дусі дотримання моральних норм нашого суспільства.

6. Організація роботи з підвищення ділової кваліфікації керівних і інженерно-технічних працівників, організація виробничо-економічного навчання з усіма працівниками підприємства;

Структура і чисельність кадрових служб на АТ «СКФ Україна» (публічне) визначається генеральним директором та радою директорів підприємства.

Значне місце в кадровій роботі займають функції, зв'язані із соціальним розвитком колективу, а також з використанням людського фактора в процесі виробництва. У зв'язку з цим працівники по кадрам усе більше уваги приділяють питанням педагогіки, психології, соціології, інших наук.

Планування роботи з персоналом

Планування роботи з персоналом відбиває основні аспекти управління кадрами: виробничо-економічний, політичний, соціальний, психологічний, адміністративно-правовий.

Розробка планів роботи з персоналом починається з визначення цілей та задач управління кадрами по кожному з основних аспектів на даний період часу. Плани роботи з персоналом складаються в комплексі із загальними планами розвитку і удосконалення виробництва і сприяють підвищенню економічної ефективності і якості виробництва. Вони науково обґрунтовуються, в них широко використовуються рекомендації теорії управління, соціології, психології.

Відділ кадрів, директори по напрямках приймають безпосередню участь в розробці планів економічного і соціального розвитку, приділяючи особливу увагу таким питанням, як формування стабільного трудового колективу, сумісництво професій робітників та службовців, розширення бригадних форм організації та оплати праці, питанням соціального розвитку колективу АТ «СКФ Україна» (публічне).

Для забезпечення безперебійного виробничого процесу на АТ «СКФ Україна» (публічне) відділ організації праці та заробітної плати визначає чисельність промислово-виробничого персоналу на плановий період, засновуючись на даних технічного нормування, яке дозволяє науково обґрунтовувати потреби підприємства в затратах робочого часу для виконання встановленого виробничого завдання.

Планування потреби в кадрах включає в себе не лише план забезпечення підприємства робочими персоналом, але і план забезпечення управлінськими персоналом.

Планування потреби в персоналі є короткостроковим (1-2 роки), середньостроковим (2-5 років) та довгостроковим (понад 5 років). Важливе значення на підприємстві приділяється плануванню резерву кадрів на висунення та роботі з ним.

Чисельності працюючих на АТ «СКФ Україна» (публічне) складаються також плани підготовки кадрів і підвищення кваліфікації працюючих, які включаються складовими частинами в план по праці і заробітній платі підприємства.

План роботи відділу кадрів включає комплекс заходів по підбору, розстановці, навчанню і підвищенню кваліфікації управлінських та виконавчих кадрів. Такий план складається на місяць або квартально. Він передбачає вирішення поточних задач по роботі з кадрами на цьому підприємстві. Цей план роботи тісно пов’язаний із загальним планом роботи АТ «СКФ Україна» (публічне).

Відділом кадрів розробляються перспективні плани підвищення кваліфікації керуючих працівників, спеціалістів, а також робочих кадрів. План підвищення кваліфікації кадрів є складовою частиною плану розвитку підприємства, тому він тісно взаємозв’язаний з основними напрямками розвитку підприємства на запланований період і, передусім, із заходами по технічному переозброєнню, реконструкції підприємства, а також зв’язаними з удосконаленням господарського механізму. В цьому плані знаходять відображення як зміни структури кадрів, що відбуваються, так і категорії робітників, котрі прагнуть підвищення кваліфікації чи спеціальної підготовки.

Основні напрями в кадровій роботі підприємства

Кадрова робота – це передусім робота по підбору, розстановці, вихованню та навчанню кадрів. На АТ «СКФ Україна» (публічне) її веде відділ кадрів, керований начальником відділу кадрів, інспектори по кадрах робітників та інспектори по кадрах інженерно-технічних працівників. Відділ кадрів підпорядкований безпосередньо генеральному директору. Керуючись ринковими принципами підбору та розстановки кадрів він організовує роботу по забезпеченню підприємства кадрами робітників, інженерно-технічних працівників та службовців необхідних спеціальностей і кваліфікацій у відповідності з планом по праці і заробітній платі.

На АТ «СКФ Україна» (публічне) створена система кадрової роботи, що покликана забезпечувати науково обґрунтований підбір, навчання і виховання кадрів. Ця система формується з врахуванням конкретних умов виробництва, вимог науково-технічного прогресу, задач підвищення ефективності виробництва і якості праці.

Однією із важливих задач кадрової роботи на АТ «СКФ Україна» (публічне) є формування стабільного трудового колективу, здатного в умовах повного господарського розрахунку, самофінансування, на началах самоуправління досягати великих кінцевих результатів. Ця робота направлена на забезпечення відповідності кадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиток у працівників відповідальності за вирішення задач підприємства, виховання кадрів на кращих трудових традиціях, а також на підвищення зацікавленості робітників в найбільшій продуктивності праці. Кадрова робота на підприємстві направлена на досягнення такого стану, при якому б кожен працівник дорожив би своїм робочим місцем.

З врахуванням кваліфікації та інтересів виробництва на підприємстві відбуваються переміщення працівників. Для цього відділом кадрів організована підготовка та перепідготовка кадрів. Відділ кадрів турбується про те, щоб на підприємстві були створені необхідні умови для сумісництва навчання з роботою і дотримувались пільги, передбачені діючим законодавством. АТ «СКФ Україна» (публічне) направляє працівників з їх згоди на навчання в середні спеціальні і вищі навчальні заклади. Підприємство також підтримує навчальні заклади в підготовці молоді до праці, до формування професійних інтересів.

До задач кадрової роботи на підприємстві входить проведення атестації керуючих працівників, спеціалістів та службовців, результати якої використовуються з метою забезпечення відповідності кадрів до зростаючих вимог.

Робота з резервом кадрів на висування

Резерв керівних кадрів на АТ «СКФ Україна» (публічне) підбирається з числа найбільш підготовленої категорії працівників, що дозволяє при висуванні їх на керівні посади забезпечувати необхідний рівень керівника на конкретній ділянці роботи.

Резерв на висування керівників необхідний для цілеспрямованої і систематичної роботи по підготовці фахівців, що складають ядро кадрів управління. Як відомо, відсутність заздалегідь підготовленого резерву для висування на керівну роботу нерідко веде до помилок при призначенні керівників, у кінцевому рахунку – до зниження рівня виробничо-економічної діяльності.

Робота з формування резерву кадрів на висування починається з пошуку ініціативних працівників, придатних для навчання професії керівника, формування керівних кадрів організоване на всіх рівнях управління виробництвом: від майстра до директора по напрямку.

Резерв керівників вищої і середньої ланки формується з керівників низової ланки. При цьому визначаються категорії посад, що є базовими для створення резерву цієї ланки керівників на кожну конкретну посаду. Резерв керівників низової ланки формується з числа фахівців, що позитивно зарекомендували себе в практичній роботі.

Формування резерву керівних кадрів на даному підприємстві базується на існуючій організаційній структурі управління. Списки резерву складаються на керівні посади, що входять у номенклатуру даного підприємства. При визначенні оптимальної чисельності резерву кадрів відділ кадрів виходить з розрахунку, щоб на кожну керівну посаду підбиралося не менше двох кандидатів. Список резерву кадрів складається і щорічно уточнюється в зв'язку з вибуттям з них у випадку невідповідності вимогам, пропонованим до зарахування в резерв, у зв'язку з виїздом в інший район і т.п. Тому і пошук кандидатів у резерв – процес безупинний, він здійснюється постійно.

На АТ «СКФ Україна» (публічне) практикується обов'язкове заміщення резервістом керівника в період його відсутності, підготовлюються і розробляються організаційно-технічні заходи, а також вирішуються окремі виробничо-технологічні, економічні і технічні питання, організовуються виїзди працівників, зарахованих у резерв, на кращі підприємства з метою вивчення передового досвіду, залучаються до виконання суспільних доручень.

У процесі підготовки резерву керівників приділяється увага виробленню навичок, необхідних при виконанні майбутньої посади, формування психологічної готовності до нової соціальної ролі, до більшої професійної відповідальності. Насамперед мова йде про вироблення уміння спілкуватися з людьми, уміння слухати і розуміти іншу людину, уміння вести діалог, уміння приховати, чи навпаки, підкреслити емоційний стан у процесі спілкування. Важливе значення має вироблення навичок виховної роботи, уміння здійснювати єдність виробничої, організаторської і виховної роботи.

При роботі з резервом кадрів на висування враховується і те, що розквіт творчої діяльності в людини настає у віці 35-40 років.

Оцінка і проведення атестації персоналу

Оцінка працівників управління на АТ «СКФ Україна» (публічне) має на меті:

1. Визначення оптимальної придатності працівника, його перспектив розвитку і просування по службі;

2. Визначення основних недоліків, що вимагають виправлення;

3. Визначення змісту підвищення кваліфікації;

4. Визначення оптимальної придатності працівника для розробки і використання системи оплати і стимулювання праці.

Об'єктивній оцінці керівників і фахівців значною мірою сприяють періодично проводжувані атестації, що визначають якості працівника й встановлюють міру відповідності рівня його кваліфікації вимогам займаної ним посади. Атестація дає аналіз трудової, суспільної діяльності і поведінки особи в колективі. У Положенні про порядок проведення атестації зазначено, що вона здійснюється з метою найбільш раціонального використання керівників і фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручену їм справу і повинна сприяти подальшому поліпшенню підбору і виховання кадрів, підвищення їх ділової кваліфікації і політичного рівня. Проводиться атестація не рідше одного разу в три роки у всіх підрозділах підприємства у відповідності з терміном і графіком, затвердженим керівником підприємства за узгодженням з комітетом профспілки.

Одним з найважливіших етапів атестації є підготовка на атестації відкликань (характеристик), що складаються на кожного працівника, що підлягає атестації, його безпосереднім керівником.

Характеристика об'єктивно відбиває всі сильні і слабкі сторони працівника відповідно до вимог, пропонованими до займаної посади чи посаді, на яку він рекомендується. У ній відбивається, як працівник виконав рекомендації попередньої атестації, а також недоліки, що мають місце в його роботі.

У таблиці 2.2.1 наведено структуру працівників на АТ «СКФ Україна» (публічне).

Таблиця 2.2.1

Структура працівників на АТ «СКФ Україна» (публічне)

Назва показників	Період
	2010 рік	2011 рік	2012 рік
Середньооблікова чисельність працівників	965	1240	1207
Облікова кількість штатних працівників	960	1293	1199
Жінки	288	413	329
Працівники оплата праці яких фінансується з державного бюджету	-	-	-
Зовнішні сумісники	10	12	14
Працюючі за цивільно-правовими договорами	8	8	6
Фонд робочого часу, людино-годин	2088900	2556900	260436
Фонд оплати праці штатних працівників, тис грн..	52880	68748	77899,6

Для аналізу ефективності управління персоналом на підприємстві було використано такі дані:

Звіт з праці – складається з таких розділів:

– розділ 1 – кількість працівників;

– розділ 2 – використання робочого часу штатних працівників;

– розділ 3 – склад фонду оплати праці та інші виплати;

– розділ 4 – розподіл працівників за розмірами заробітної плати;

– розділ 5 – кількість і фонд оплати праці окремих категорій працівників;

– розділ 6 – інформація про укладання колективних договорів;

– розділ 7 – витрати на утримання робочої сили, що не входить до складу фонду оплати праці.

Перелік оплат і надбавок до тарифних ставок і посадових окладів працівників.

Рух (оборот) працівників на підприємстві характеризують такі показники:

- коефіцієнт обороту за прийомом (kоп) - це відношення чисельності всіх прийнятих працівників за даний період (Чпр) до середньоспискової чисельності працівників (Чсп) за той же період визначається за формулою:

- коефіцієнт обороту за вибуттям (kов) - це відношення усіх вибулих працівників (Чвив) до середньоспискової чисельності працівників (Чсп), яке обчислюється за формулою :

(2.2.1)

- коефіцієнт плинності кадрів (kпл) - це відношення вибулих з підприємства працівників з неповажних причин (з ініціативи працівника, через прогули, порушення трудової дисципліни тощо) (Чвибнп) до середньоспискової чисельності (Чсп), який визначається за певний період за формулою:

(2.2.2)

Для оцінки персоналу підприємства можна використовувати також показники, що визначають рівень трудової дисципліни за кількістю неявок на роботу; відповідність кваліфікації працівників рівню складності виконуваних робіт; показники, що характеризують структуру персоналу підприємства тощо.

Рівень дисципліни (kд) визначає кількість неявок (невиходів на роботу) (tн) до загальної кількості відпрацьованих за визначений період людино-годин (Теф) і обчислюється за формулою :

(2.2.3)

Відповідність кваліфікації працівників рівню складності виконуваних робіт (kв) визначається як співвідношення середнього тарифного розряду групи працівників (Rпp) і середнього тарифного розряду виконуваних робіт (Rp) за формулою:

(2.2.4)

Структура персоналу підприємства представляє собою характеристику питомої ваги кожної з його складової груп (Ічі), відтворену у відсотках до сумарної чисельності всього промислово-виробничого персоналу підприємства (Xпвп). вона розраховується за формулою:

(2.2.5)

Коефіцієнт загального обігу персоналу розраховується як відношення суми прийнятих і звільнених працівників з підприємства до середньооблікової чисельності працівників :

Кзо=(П+З)/Тоб (2.2.6)

У таблиці 2.2.3 розраховано показники руху персоналу протягом 2010 – 2012 років.

Таблиця 2.2.2

Показники	Роки			Відхилення від попереднього періоду
	2010	2011	2012		Абсолютне (+;-)		Відносне (+;-)
					2011	2012	2011	2012
1	2	3	4		5	6	7	8
Середньооблікова чисельність працівників, осіб	965	1240	1207		275	-33	0,28	-0,02
Вибуло працівників протягом року, в тому числі:	620	5	12		-615	7	-0,99	1,4

Основні показники руху персоналу ЛуАЗ «Богдан Моторс» за 2010 – 2012 рр.

- за власним бажанням;	82	98	19	16	-79	19,51	-80,61
- за порушення трудової дисципліни;	5	9	-	4	-9	80,0	-100,0
- скорочено;	-	-	-	-	-	-	-
- призов до армії, вибуття на навчання, вихід на пенсію, з інших причин передбачених законодавством;	36	65	3	29	-62	80,56	-95,38
Показник природного спаду, %	29,27	37,79	13,64	8,52	-24,15	Х	Х
Показник вибуття у зв’язку з власним бажанням, %	66,67	56,98	86,36	-9,69	29,38	Х	Х
Показник вибуття у зв’язку з порушенням режиму роботи підприємства, %	4,06	5,23	0,0	1,17	-5,23	Х	Х
Прийнято на роботу нових працівників протягом року, осіб	59	34	19	-25	-15	-42,37	-44,12
Показник обороту з прийняття працівників, %;	5,47	3,35	2,17	-2,12	-1,18	Х	Х
Показник обороту з вибуття, %;	11,40	16,95	2,51	5,55	-14,44	Х	Х
Показник плинності кадрів, %;	8,06	10,54	2,17	2,48	-8,37	Х	Х
Показник загального обороту, %;	47,97	19,76	86,36	-28,21	-66,60	Х	Х
Середньоспискова чисельність працівників в еквіваленті повної зайнятості	1021	958	832	-63	-126	-6,17	-13,15
Показник постійності складу персоналу,%;	94,62	94,38	94,87	-0,24	0,49	Х	Х
Показник змінюваності,%;	5,38	5,62	5,13	0,24	-0,49	Х	Х

Оцінимо динаміку причин плинності кадрів.

За власним бажанням в 2010 році на підприємства йшла найбільша кількість працівників – 66,67%, далі йде показник природного спаду – 29,27%, а потім – вибуття в зв’язку з порушенням трудової дисципліни – 4,06%. В 2011 році ця тенденція не змінилася – 56,98% йшло за власним бажанням, 37,79% - згідно природного спаду, 5,23 – внаслідок порушення трудової дисципліни. Зміни відбулися в 2012 році – порушників трудової дисципліни не було виявлено. Але вибувших за власним бажанням стало 86,36%, інші – внаслідок природного спаду.

Отже, на кінець 2012 року підприємство оптимізувало свої кадри: порушників трудової дисципліни або звільнено, або переучено, частину відправлено на заслужений відпочинок, звільнено внаслідок отримання групи інвалідності тощо. Та частина, яка не могла прожити на зарплату, яку пропонує підприємство, звільнилася сама або за згодою сторін. Тому плинність кадрів значно знизилась.