110. Макроэкономическое внешнее окружение и его оценка в рамках стратегического менеджмента предприятия (корпорации).

Выделяют:

1. Экономический уровень:

- основные тенденции в изменении ВВП

- %-ые ставки

- денежное предложение (агрегат М2 – остатки на счетах)

- уровни инфляции

- уровни безработицы

- соотношение з/п и цен

- амортизация

- энергетические возможности и издержки

- располагаемый и используемый доход

2. Технологическое окружение:

- общие федеральные расходы на исследования и развития

- общие промышленные расходы на исследования и развития

- фокус технологических усилий

- патентная защита

- новые продукты, их интенсивность появления

- нововведения в технологии предаваемой из лаборатории на рынок

- рост производительности за счет автоматизации

3. Политико-правовое окружение:

- антимонопольное регулирование

- протекционистские законы

- налоговое законодательство

- специальные стимулы

- регулируемые внешнеэкономические деятельности

- позиции по отношению к иностранным компаниям

- законы о покупке в рассрочку (законы об аренде, лизинге)

- стабильность Правительства.

11. 4 Социокультурное внешнее окружение и его оценка в рамках стратегического менеджмента предприятия (корпорации):

- изменения в стиле жизни

- карьерная (детальная) ожидание

- потребительская активность

- уровень развития семейных институтов

- темп роста населения

- распределение населения по возрастам

- региональные сдвиги в структуре населения

- жизненные ожидания

- уровень рождаемости.

112. Стратегический анализ конкурентного окружения и конкурентоспособности предприятия (корпорации).

При оценке конкурентоспособности используются следующие показатели:

1. Рыночная доля

2. Ширина продуктовой линии (ассортимент)

3. Эффективность каналов распределения

4. Преимущество собственности и основного счета

5. Ценовая конкурентоспособность

6. Реклама и содействующая эффективность

7. Размещение и возраст производственного оборудования

8. Производственная мощность и производительность

9. Опыт

10. Издержки, связанные с использованием сырых материалов

11. Финансовая позиция

12. Сравнительное качество продукта

13. Позиция в области исследования и разработок

14. Качества, достоинство персонала

15. Общий имидж.

Формула профиля конкурентоспособности (методика Портера): Vi=Li*Ri, где

Li – вес фактора (от 0 до 1)

Ri – рейтинг фактора (от 1 до 5).

113. Анализ компании. Идентификация стратегических внутренних факторов. Функциональное направление. Цепочка ценностей м. Портера.

В рамках функционального направления предлагается выделить сильные и слабые стороны компании.

1. Оценивается маркетинг:

- фирменные продукты

- концентрация продаж по некоторым продуктам

- рыночная доля и субрыночная доля

- каналы распределения

- эффективная организация продаж

- ценовая стратегия

- послепродажное обслуживание и т.д.

2. Оценивается финансы и бухучет:

- способность маневрировать и увеличивать стоимость долгосрочного капитала

- налоговый анализ

- ливеридж

- оборотный капитал

- финансовый размер операций

- эффективная система бухучета

3. Производство:

- эффективное использование оборудования

- планирование использования производственных мощностей.

4. Персонал:

- уровень мастерства и система ценностей

- управленческий персонал

- эффективное использование побудительных мотивов

- текучесть рабочей силы, опыт и т.д.

5. Организация общего менеджмента:

- организационная структура

- имидж и престиж фирмы

- организация системы коммуникаций

- организационный климат, культура

- мастерство топ-менеджеров, их способности и интересы

- системы стратегического планирования

М. Портер, представитель школы позиционирования, для изучения внутренней среды организации предлагает схему, которую он называет “цепочкой ценностей”. В соответствие с ней предполагается, что, как показано на рисунке 1, деятельность организации может быть разделена на:

- основную деятельность (поставки сырья и материалов, выпуск продукции, обеспечение сбыта продукции, маркетинг, обслуживание);

-поддерживающую (материально-техническое снабжение, разработка технологии, управление человеческими ресурсами, поддержание инфраструктура фирмы)

Вид деятельности	Тип деятельности
Основная деятельность	Обеспечение поставок сырья и материалов Выпуск продукции Обеспечение сбыта продукции Маркетинг Обслуживание
Поддерживающая	Материально-техническое снабжение Разработка технологии Управление человеческими ресурсами Инфраструктура фирмы
Рисунок 1. “Цепочка ценностей” М. Портера Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где фирма конкурентоспособна, а где - уязвима. Однако опасность такого пошагового подхода связана с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому деятельность фирмы должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к “цепочке ценностей” как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из “цепочки ценностей” отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы. Анализ “цепочки ценностей” позволяет оценить все виды деятельности, а также процесс их взаимодействия друг с другом. Но условием анализа выступает обязательная проверка целостности цепочки ценностей. Так, к примеру, достижение наилучших результатов в маркетинге, в том случае, когда оно плохо сочетается с деятельностью фирмы, отнюдь не является конкурентным преимуществом.