69. Принципы управления образцовыми компаниями т.Питерса, р.Уотермена.

В 80-е годы американские специалисты Т. Питерс и Р. Уотермен решили объединить теорию и практику менеджмента. Они провели исследование особенностей так называемых 'образцовых компаний', выбрав самые успешные фирмы в разных отраслях. Одним из результатов стало определение правила или, вернее, стиля деятельности профессионалов - менеджеров. Со свойственной американцам скупой образностью и непосредственностью правило сформулировали так: 'Образцовыми компаниями руководят 'умники-простаки'. Они просто не понимают, что такое задержка или неполадка 'вообще' и стремятся получить ясные ответы на все вопросы.

Толчком к распространению термина "менеджмент", который вошел и в язык бизнесменов, и в язык государственных чиновников, послужила публикация в 1982 г. книги, ставшей своего рода библией для курсов государственных администраторов. Эта книга называлась «В поисках совершенства». Ее авторы – Т. Питерс и Р. Уотермен – исследовали работу некоторых корпораций (Боинг, IBM, Макдональдс), работа которых была определена ими как "верх совершенства", и выявили, что у них имеется ряд общих характерных черт, которые могли бы приобрести и государственные учреждения:

1. Приверженность действию. Эффективная организация сразу приступает к делу, в то время как чиновник государственного учреждения анализирует, советуется, но не принимает решения, пока его не вынудят к этому. Организации должны стать более гибкими, быть готовы быстро вступить на неизведанную почву. Они должны уходить от традиционных образцов формального реагирования, от жестких, фиксированных оргструктур, которые "удушают" их деятельность.

2. Быть ближе к клиенту. Эффективные организации чутко прислушиваются к запросам клиента и реагируют на его требования. В противном случае они разоряются. Основной же части государственных учреждений и организаций это не грозит. Например, местные власти являются монополистами в предоставлении многих услуг, которые более никем не обеспечиваются. Слишком часто государственные бюрократы заняты собой, а не клиентами.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Людей следует стимулировать в проявлении ответственности и инициативности, в отказе от рутины и от покорного следования инструкциям.

4. Эффективность через людей. Каждый работник корпорации стимулируется в проявлении новаторства, служащего улучшению ее работы. В корпорации царит такая атмосфера, когда люди предъявляют высокие требования друг к другу. В государственной же сфере акцент ставится на снижении затрат, а не на улучшении качества услуг. Уровень "тренажа" работников начинает от этого страдать.

5. Выполнять работу, несмотря на изменения в системе ценностей. Люди, работающие в корпорации, разделяют общую систему ценностей и имеют в качестве мотивации цели корпорации. Мы знаем, что ценности, которых придерживаются политики, меняются с течением времени. Так что же, если государственные чиновники разделяют идеи одной партии, они не могут работать, если к власти придет другая партия? И им придется делать драматический ценностный выбор? Видимо, избежать такой ситуации можно, если исходить из таких ориентиров, как профессионализм, концентрация на конкретных требованиях клиента или местного сообщества.

6. Выбор сферы деятельности. Корпорация должна уметь найти тот род деятельности, для которого она более всего пригодна, и заняться им. Что касается учреждений государственной сферы, то они выполняют те виды деятельности, которые предписаны им законодательством, распоряжениями и т.д. Частная корпорация может прекратить заниматься одним видом деятельности и перейти на другой. Однако и в государственной сфере растут возможности для выбора того, какой деятельностью заниматься. Одно из решений проблемы может быть таким: учреждение является ведущим по определенным направлениям, но может по контрактам с частным сектором заниматься и иными видами деятельности.

7. Простота структуры, нераздутые штаты. Эффективная организация имеет простую структуру с небольшим количеством иерархических уровней. Такой подход противоречит традиционной бюрократической структуре со множеством иерархических уровней.

8. Сочетание "жесткости" и "мягкости". Реализация основных целей контролируется сверху; в то же время нижние иерархические уровни самостоятельны в действиях, способствующих достижению этих целей. Должен быть найден баланс между централизованным управлением и свободой действий на местах.

70. Менеджмент в условиях динамично изменяющейся внешней среды.

Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение. Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил на общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которую они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, т.к. помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным “посредником” из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм.

Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны.

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса. Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью является наиболее благоприятной для руководства организации. В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить много “сюрпризов”, и работники будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам. От самих руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации.

Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью является уже более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта.

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако сложность факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, иметь достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подпорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде.

Ситуация, характеризуемая высокой неопределенность представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, т.к. внешняя среда полна неопределенных ситуаций. Эффективное взаимодействие организации и е частей с институтами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% - неконтролируемы. Среди последних в основном факторы внешней среды. Необходимо учесть, что любая из рассмотренных выше ситуаций требует детального анализа всех воздействующих на нее факторов.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специального характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сфере деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Проводя анализ различных компонентов макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента. Во-первых – это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения. Во-вторых – это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направления развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находиться в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое местоположение покупателя;

- демографические характеристики покупателя, такие как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

- социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

- отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п..

Изучая покупателя, фирма уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся:

- соотношение степени зависимости покупателя от продавцов со степенью зависимости продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя;

- наличие замещающих продуктов;

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

- уровень специализации поставщика;

- величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

- степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

- стоимость поставляемого товара;

- гарантию качества поставляемого товара;

- временной график поставки товара;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.