Тема 5. Кадровый потенциал
№ 12 ПОНЯТИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА. КАДРОВЫЙ ЦИКЛ.
Кадровый потенциал – то возможное количество и качество труда, которым располагает предприятие при достигнутом им уровне развития науки и техники.
Кадровый потенциал, являясь составной частью производственного потенциала, может быть измерен: располагаемой численностью кадров, а также максимально возможными в данных условиях интенсивностью, качеством и производительностью труда.
Количественная сторона кадрового потенциала определяется:
- численностью работников предприятия и ее динамикой;
- количеством рабочего времени, отработанным работниками предприятия за определенный период;
- уровнем интенсивности труда работников.
Качественная сторона кадрового потенциала определяется:
- состоянием здоровья, уровнем развития и физической дееспособности работников;
- образовательным уровнем работников;
- профессионально-квалификационным уровнем работников.
Основные направления в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала:
развитие информационных технологий и автоматизация работы на основе современной техники;
развитие инфраструктуры УП (через взаимодействие с руководителями, использование внешних консультантов, оценку персонала, социологические исследования...)
Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность составляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл.
На входе организации как кадровой системы находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв организации (рис 7), из которого частично формируется ее потенциальный резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Существуют также внутренние источники организации, например молодые специалисты.
Рисунок 7- Кадровый цикл.
Целесообразно выделять следующие периоды жизненного цикла формирования и использования кадрового потенциала:
1. Период от рождения до получения общего и специального образования. Данный период можно разделить на 3 стадии:
стадия рождения (социальная политика воспроизводства человеческого капитала);
стадия дошкольного воспитания (социальная политика здоровья и развития нации);
стадия общего образования.
Период специального образования кадрового потенциала (социально-техническое и высшее образование).
Период использования кадрового потенциала. Данную стадию можно разделить на 3 подстадии:
вступление в состав рабочей силы, характеризующееся значительными трудностями адаптации, низким начальным уровнем заработной платы и значительными темпами ее роста;
основной период эффективной и стабильной трудовой деятельности в различных сферах производства. В течение данного периода (20 лет и более) достигается максимальный уровень заработной платы и держится в период всего срока трудовой деятельности;
период постепенного возрастного снижения трудовой активности и адаптации к выходу из состава рабочей силы;
Пенсионный период.
№ 13 КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ. ИСТОЧНИКИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА.
Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.
Резерв кадров на руководящую работу – контингент перспективных по возрасту и образованию работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов и рабочих (обучающихся без отрыва от производства в ВУЗах), отвечающих требованиям, предъявляемым к руководителям.
Источники формирования кадрового резерва:
- квалифицированные специалисты,
- заместители руководителей подразделений,
- руководители низового уровня,
- дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.
*** Подготовка руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет ,расцвет творческой деятельности наступает в 35-40 лет, исходя из этого возраст кандидатов в резерв 25-30 лет.
***на среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет выпускников специальных учебных заведений, которые проходили практику на данном предприятии.
Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:
составляется прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет 1–3 года.
Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации
определение ключевых должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.
Второй вариант — более надёжный и целостный. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.
Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы.
Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими.
Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.
Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен — не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам.
Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников.
Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.
Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.
Процесс формирования кадрового резерва
Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.
Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.
Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв.
Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам — психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.
Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.
Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.
***Жанна Шах, управляющий партнер консалтинговой компании «Планета Развития»:Одна из основных проблем, с которой сталкиваются компании при формировании кадрового резерва, носит психологический характер. Топ-менеджеры понимают и поддерживают идею его создания, а вот линейные руководители панически боятся резервистов. Противодействие линейных менеджеров часто носит скрытый характер. Они вводят в программу людей, не обладающих достаточным потенциалом и способностями, таким образом поддерживая свой статус незаменимости и исключительности. Последствия для компании оказываются плачевными – средства на развитие липового резервиста окажутся выброшенными на ветер. В этой ситуации эйчар должен оценить предлагаемого линейным менеджером резервиста по всем параметрам:1. профессиональные и деловые качества;2. личностные качества и интеллект;3. управленческие и социальные навыки и умения.
***Алла Короткова, руководитель отдела оценки департамента кадрового консалтинга компании «Коминфо HR»:
Иногда кадровый резерв порождает неизбежную конкуренцию за должности между сотрудниками компании. Однако здоровое соперничество за место под солнцем может перерождаться в весьма нелицеприятные формы: подсиживание, интриги, сплетни, саботаж и т.п. Почему так происходит? В качестве одного из условий можно назвать ошибки при выборе процедур для отбора в кадровый резерв. Приведу пример из отрасли электроэнергетики. Крупную компанию возглавлял сильный лидер, которому удалось создать эффективную команду топ-менеджеров. Когда же речь зашла о необходимости сформировать кадровый резерв, то решили провести аттестацию и получить рекомендации от руководителей. Эйчар при этом занял формальную позицию: инициировал аттестацию, собрал показатели эффективности и рекомендации руководителей, то есть сделал все по технологии. На основании результатов аттестации были определены сотрудники, являющиеся хорошими предметными специалистами. Из этой группы отобрали людей, которые не только продемонстрировали высокий профессиональный уровень, но и получили положительные рекомендации своих руководителей в отношении личностного потенциала. Ошибкой в данном случае было полагаться на объективность внутренних специалистов при рекомендации своих сотрудников в кадровый резерв. Ведь зачастую руководители рекомендуют тех людей, которых считают слабее себя по личностно-деловым качествам, хотя их профессиональный уровень может быть и очень высок.
В итоге компания сформировала кадровый резерв, в который вошли хорошие «предметники» с невысоким или средним менеджерским потенциалом.
Когда же пришло время реорганизации, то оказалось, что резервисты не готовы решать ставящиеся перед ними задачи. По указанию генерального директора эйчар вынужден был параллельно с начавшимися структурными изменениями проводить оценку сотрудников с привлечением внешних экспертов, решая кадровые вопросы впопыхах.
Эйчар – (HR, HR-менеджер) - это относительно новая профессия на рынке труда. Вопреки расхожему мнению, эйчар - это не просто банальный кадровик.
HR - это сокращение от Human Resources Manager, менеджер по работе с человеческими ресурсами.