Матрица Marakon Associates

Матрица рентабельности бизнеса (profitability matrix), разработанная Marakon Associates, инструмент сам по себе принципиально несложный, но требующий применения сложного аппарата из области финансового анализа. Тем не менее, есть смысл представить ее Читателю, поскольку она позволяет принимать относительно точные решения по развитию, сохранению существующего уровня деятельности фирмы, или касательно отказа от этой деятельности (это может быть производственная линия, часть фирмы или даже вся фирма, например, о.о.о., в котором мы имеем пай).

Поэтому начнем с разъяснения нескольких основных понятий. 

1) ROE (return of equity) или норма возврата вложенного капитала – это отношение прибыли (после отчисления налогов) к капиталу, вложенному нами в данный вид хозяйственной деятельности.

2) Ke (cost of  equity capital) – стоимость капитала, которая, проще говоря, выражает желаемую норму возврата вложенного капитала. Расчет Ке в рыночных условиях производится с помощью выражения 

Ke = BSZ + PR,    

     где   

BSZ – безопасная норма возврата  (risk-free rate); обычно это норма возврата, которую можно получить при вложении в облигации государственного займа;

PR – премия за риск (risk premium), обычно это средняя норма возврата, которую можно получить, вкладывая средства на бирже.

3) GR   (growth rate) – темп роста рынка. 

Основная версия матрицы рентабельности показывает зависимость между нормой возврата ROE и темпом роста рынка, а также учитывает два существенных ограничения. Ограничение, накладываемое на ROE делит хозяйственную деятельность на два типа. Первый тип деятельности, при котором ROE больше Ке, или прибыль на вложенный капитал больше стоимости каптала (т.е. мы получаем реальные, а не бухгалтерские прибыли). Второй тип – это ситуация диаметрально противоположная – капитал нам обходится дороже, чем размер получаемой нами прибыли.

Ограничения, накладываемые на параметр роста рынка, делят виды деятельности на те, участие которых в рынке растет быстрее, чем растет сам рынок (т.е. их доля в рынке не-прерывно возрастает), а также на те, которые относительно утрачивают долю участия в рынке. Проводимая в матрице диагональ, помимо прочего, позволяет отделить такой тип деятельности, который генерирует деньги (cash generator), от того, который адсорбирует деньги. Рассмотрим внимательнее модель такой матрицы на рисунке. 

Матрица окупаемости хозяйственной деятельности

Эта матрица наиболее полно иллюстрирует зависимости между денежными потоками, участием в рынке и рентабельностью продуктов. На ее основании можно проводить моделирование агрессивного увеличения участия в рынке (например, дренаж ресурсов фирмы и отрицательные денежные потоки), а также агрессивного увеличения денежных потоков, или уменьшения стоимости капитала.

Выше диагонали размещаются продукты, генерирующие (нетто) доход, а ниже – те, которые «проедают» ресурсы. Тщательный диагноз должен привести к исключению нерентабельных изделий, если только мы здесь не имеем дела  с исключительным случаем. Можно сознательно пойти на сохранение выпуска нерентабельных изделий, если

• инвестируем в будущее развития изделия и рассматриваем его отрицательную рентабельность, как временное явление;

• затраты (технические, экономические, общественные, ликвидационные  и т.п.) отказа от изделия выше, чем затраты на продолжение его выпуска;

• изделие является элементом системы изделий или системы дистрибуции и обеспечивают высокую рентабельность в других областях. 

Все стратегические портфельные методы имеют некоторые общие элементы. Во-первых, во всех методах производится декомпозиция  всей фирмы на четко определенные единицы бизнеса (отделы, продукты или группы продуктов), а также просто и однозначно (графически) характеризуется текущая конкурентная позиция этих единиц в окружении. Можно также выстроить динамическую картину портфеля продуктов, разработав несколько таких матриц, отражающих их будущую, нынешнюю и прошлую позицию.

Во-вторых, классические матрицы дают два измерения. Одно относится к окружению, которое типичная фирма может контролировать лишь в незначительной степени, а второе – позиции на данном рынке фирмы конкурента, на которую фирма может активно воздействовать.

В-третьих, оценка позиции продукта или фирмы в конкретной ситуации отрасли упрощает принятие стратегических решений, определяющих их судьбу. Все матрицы, ДЭ, БКГ, Артура Д.Литла, Marakon Associates подсказывают определенные естественные направления деятельности, в частности в экстремально выгодных или невыгодных для фирмы ситуациях. С этими направлениями деятельности связаны инвестиционные решения, и поэтому матрицы часто использовались для выяснения способа размещения ресурсов. Например, для произвольного регионального банка в Польше можно составить матрицу ДЭ, показывающую позицию его отделений в их окружении. Такая графическая картина позиции отделений позволила бы руководству банка (1) оценить целесообразность инвестиционных предложений, подаваемых отделениями; (2) размещать ресурсы концентрированным и однозначным способом, а также (3) возможно, принять решение о закрытии тех отделений, позиция которых очень слаба, а окружение экономически мало привлекательно.

Но портфельные модели имеют и свои недостатки, которые легко критиковать, как и стратегические типологии. Чрезмерное увлечение ими в семидесятых и восьмидесятых годах привело к тому, что стратегические анализы часто превращались в механическое заполнение рубрик. Двумерное графическое представление очень сильно упрощало действительную конкурентную ситуацию. Кроме того, матрицы зачастую использовались статическим способом – только для отображения ситуации здесь и сейчас, хотя принимаемые на основании их решения должны были носить перспективный характер и касались, в основном, будущего фирмы.

Конечно, можно и нужно критиковать методы портфельного анализа. Но, однако, следует помнить, что матрицы упрощают реальную картину. Здесь, как и при игре на музыкальных инструментах, красота звучания во многом зависит от мастерства исполнителя. Разумно используемые матрицы являются необходимым инструментом, упрощающим процесс разработки стратегии. Самый лучший результат они дают, когда используются совместно. Каждая из них в отдельности является довольно грубым упрощением действительности, но вместе они дают многомерную картину рынка, отрасли, фирмы, ресурсов (в основном, финансовых), позволяющую оценить реализуемую в настоящем времени стратегию и выбрать будущие направления деятельности. Следует постоянно помнить, что матрицы (а это касается и всех методов стратегического анализа) являются только способом как-то упорядочить ход мышления, но не заменить его. 

5. Стратегический выбор позиций и формирование конкурентного статуса фирмы

Существуют различные трактовки понятия конкурентного статуса организации, но основным является следующее: конкурентный статус - это позиция организации в конкурентной борьбе, своеобразный определитель ее положение на рын дыха В этом смысле конкурентный статус используется для определения сравнительных конкурентных позиций организации при формировании стратегических альтернатив методом \"Дженерал Электрик\" - \"Мак-Ки НСе"Мак-Кінсі".

Обоснованным является подход к оценке конкурентного статуса, разработанный и Ансоффом [7], по следующим показателям:

- относительный уровень стратегических капиталовложений;

- относительный уровень \"оптимальности\" стратегии организации;

- уровень мобилизационных возможностей, т.е. уровень соответствия потенциала организации \"оптимальной\" стратегии

Конкурентный статус организации оценивают как рентабельность стратегических капитальных вложений, скорректированную на уровень \"оптимальности\" стратегии организации и уровень соответствия ее потенциала этой опти имальний стратегии, по формулеа формулою

(515)

где - уровень стратегических капитальных вложений организации; - критическая точка объема капитальных вложений, содержащейся на грани прибылей и убытков; - точка оптимального объема капитальных вложений, после которой их увеличение приводит к снижению дохода; , - действующая и \"оптимальная\" стратегии организации; , - имеющиеся и оптимальные возможности организации