3.2. Классификация инноваций

Основными критериями классификации инноваций могут быть следующие:

комплексность набора классификационных признаков;

возможность количественного (качественного) определения критерия;

научная новизна и практическая ценность признака классификации.

С учетом этих критериев классификация инноваций осуществляется по следующим признакам:

1. По уровню новизны:

радикальные (внедрение открытий, изобретений, патентов);

ординарные (ноу-хау, рационализаторские предложения и т. д.).

2. По стадиям жизненного цикла товара, на которых внедряется инновация или разрабатывается новшество, - инновации, внедряемые на стадии:

стратегического маркетинга;

НИОКР;

организационно-технологической подготовки производства;

производства (включая тактический маркетинг);

сервисного обслуживания, осуществляемого изготовителем.

3. По масштабу новизны инновации (новшества):

новые в мировом масштабе;

новые в стране;

новые в отрасли;

новые для фирмы.

4. По отраслям народного хозяйства, где внедряется инновация:

в сфере науки (научные);

сфере образования;

социальной сфере (культура, искусство, здравоохранение и т. д.);

материальном производстве (промышленность, строительство, сельское хозяйство и т. д.).

5. По сфере применения инновации (новшества):

для внутреннего применения;

для накопления;

для продажи.

6. По частоте применения инновации:

разовые;

повторяющиеся.

7. По форме новшества:

открытия, изобретения, патенты;

рационализаторские предложения;

ноу-хау;

товарные знаки, торговые марки, эмблемы;

новые документы, описывающие технологические, производственные, управленческие процессы, конструкции, структуры, методы и т. п.

8. По виду эффекта, полученного в результате внедрения:

с научно-техническим эффектом;

социальным эффектом;

экологическим эффектом;

экономическим (коммерческим) эффектом;

интегральным эффектом.

9. По этапам инновационного процесса:

базовые инновации (содержат все этапы инновационного процесса);

прикладные (не содержат фундаментальных исследований);

по улучшению изделий (не содержат НИОКР);

модификационные или имитационные (на стадии эксплуатации);

истинные (не содержат модернизации);

несущественные (содержат только модернизацию);

научные (НИР);

технические (ОКР);

технологические;

конструкторские;

производственные;

информационные.

10. По глубине вносимых изменений (по величине получаемого эффекта):

радикальные (резко повышают производительность или эффективность технологии);

улучшающие (эффективность повышается равномерно);

модификационные.

11. По подсистеме инновационного менеджмента, в которой внедряется инновация (по месту на предприятии):

на входе;

на выходе;

в подсистеме научного сопровождения; целевой подсистеме;

обеспечивающей подсистеме;

управляемой подсистеме;

управляющей подсистеме.

12. По источнику инициативы:

прямой социальный заказ;

в результате изобретения.

4. Оценка эффективности инновационной деятельности.

Значимость определения эффекта от реализации инноваций возрастает в условиях рыночной экономики. В зависимости от учитываемых результатов и затрат различают следующие виды эффектов:  1. Экономический эффект инновационной деятельности проявляется как повышение экономической эффективности работы предприятия, рациональное использование ресурсов, увеличение экономических ценностей предприятия, увеличение динамики роста, динамики прибыли.  Следует различать экономический эффект по сферам его получения, что необходимо рассчитывать при расчетах экономической эффективности, обосновании цен на научно-техническую продукцию, при экономическом стимулировании участников инновационной деятельности. В зависимости от сферы получения различают экономический эффект:  1) от внедрения научно-технических разработок, направленных на создание прогрессивных технологических процессов, повышение уровня автоматизации и механизации производства (эффект в сфере производства);  2) от производства и использования новых видов продукции с улучшенными технико-экономическими параметрами (эффект в сфере потребления)  В первом случае фирма-новатор получает эффект за счет:  • повышения производительности и, следовательно, увеличения объемов выпуска при тех же затратах;  • снижения уровня производственных затрат и, следовательно, уменьшения себестоимости, что позволяет получить дополнительную прибыль.  Во втором случае фирма, производящая инновацию, как правило, повышает уровень затрат по сравнению с базовым, вследствие применения более качественных материалов, усложнения конструкции изделия, введения дополнительных технологических операций и т.д. Экономический эффект будет получен потребителем улучшенной продукции. Следовательно, в этом случае фирма, производящая инновацию, должна увеличить цену на инновационный продукт, как бы «перенеся» часть экономического эффекта от потребителя на себя.  Экономическая оценка эффективности используемых инноваций проводится по тем же показателям, что и предварительная оценка инновационных проектов. При этом производится сравнение прогнозируемых и действительных результатов внедрения инноваций. Кроме того анализ эффективности инноваций проводится по показателям прибыльности, ликвидности, платежеспособности. Итоговая экономическая оценка инноваций используется и для дальнейшего проектирования, и прогнозирования инновационной деятельности предприятия.  Общим принципом оценки эффективности является сопоставление результата и затрат за расчетный период времени. Таким образом, можно рассчитать интегральный эффект, который представляет собой величину разности затрат за расчетный период приведенных к одному, обычно начальному году, то есть с учетом дисконтирования результатов и затрат:

  где Tp - расчетный год; Pt - результат в t-й год; Зt - инновационные затраты в t-й год; at- коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель). То есть Эи - это интегральный чистый доход.  При оценке общей эффективности инновационного проекта кроме сопоставления отношения результат/затраты, требуются сопоставления полученных результатов с результатами от применения других, аналогичных по назначению вариантов инноваций.  2. Научно-технический эффект прежде всего представляет прирост информации, получение новых знаний. Однако измерить прирост информации количественно и определить степень эффективности этого прироста практически не представляется возможным.  Эффективность научно-технических результатов обычно оценивается экспертным путем с использованием шкалы характеристик. Например, таких как:  • уровень новизны;  • возможность практической реализации;  • возможный масштаб применения;   • перспективность.  В последующем на стадии практического использования новых знаний их эффективность можно оценить опосредственно через эффективность созданных на основе этих знаний новых товаров, оборудования, машин, технологий.  3. Социальный эффект инновационной деятельности проявляется прежде всего в достижении качественно нового уровня жизни населения, совершенствования его бытовой среды обитания. Инновационная деятельность приводит также к повышению уровня образования, к появлению новых нематериальных ценностей - культурных, этических, эстетических.  Кроме того, инновации могут быть чисто социальными, направленными на решение социальных проблем.  Оценить социальный эффект весьма сложно. Обычно ограничиваются его качественным описанием. Однако отдельные компоненты социальной эффективности могут иметь стоимостную оценку и отражаться в расчетах экономической эффективности проекта, например:  • увеличение количества рабочих мест в регионе;  • улучшение жилищных и культурно-бытовых условий;  • улучшение уровня здоровья людей;  • увеличение их свободного времени;  • изменение структуры производственного персонала.  4. Экологический эффект - это улучшение показателей экологической среды: уровня шума, показателей электромагнитного поля, загрязненности, освещенности, вибраций и т.д. Инновация по своим целям может быть чисто экологической, если она направлена на повышение экологической безопасности производства. Но в любом случае экологическая составляющая общего эффекта является обязательной в тех инновациях, которые основаны на сложных технологических системах, содержат экологический риск, большую вероятность аварий и их тяжелые последствия.

5. Мировые тенденции в инновационном развитии на современном этапе.

В ходе исторического развития общества меняется роль и место науки, научной деятельности. Пройдя огромный путь в ритме смены цивилизаций, из служанки богословия, удела одиночек, отгороженных от мира «башней из слоновой кости», к концу первой половины XX века наука превратилась в важнейшую сферу человеческой деятельности, использование результатов которой оказывает решающее воздействие на все другие сферы и развитие общества в целом. Произошло качественное превращение из «малой» в «большую» науку, т.е. в самостоятельную сферу деятельности, со своими специфическими закономерностями и тенденциями роста, методами, технологией и техникой работы, принципами и системами организации труда, специально подготовленными кадрами, в которых занято в мире около 18 млн. человек. На ее развитие требуются и выделяются значительные финансовые, материальные, трудовые и другие виды ресурсов. Начавшаяся в середине XX века научно-техническая революция повлекла за собой коренные качественные изменения в производительных силах под влиянием масштабного использования достижений науки и техники, в уровне и качестве жизни человечества; происходит интеграция науки, техники, производства и образования в единый научно-технический комплекс (НТК). Благодаря научно-техническому прогрессу к концу XX века человечество пришло с большим научным и технологическими достижениями, коренным образом изменившим уклад жизни. Ускоренными темпами идет формирование и развитие Ноосферы. Наука стала непосредственной производительной силой, и научный продукт определяет конкурентоспособность стран на мировом рынке. Неуклонно идет рост выпуска наукоемкой продукции. Ее стоимость оценивалась в конце XX века примерно в 2,3 трлн. долларов. В ближайшие 10—15 лет прогнозируется рост до 4— 4,5 трлн. долларов. Одновременно усиливается опасность негативного антропогенного воздействия на природу, что налагает на человечество огромную ответственность за использование результатов научно-технической деятельности. Невозможность остановить познавательную функцию науки и коммерциализацию научного продукта обуславливает необходимость выделения более значительных ресурсов на эти цели. Именно поэтому практически каждое государство стремится создать условия для формирования и развития его научно-технического и инновационного потенциалов, их эффективного использования, включает эти цели в разрабатываемую социально-экономическую политику. Развитые страны выделяют только на науку 2,5—3% ВВП. Неуклонно увеличивают расходы на НИОКР крупные фирмы и особенно НТК. В ряде отраслей затраты на НИОКР даже превышают объем капитальных вложений на развитие производства. Разработка высоких технологий, производство на их основе высокотехнологичных наукоемких товаров и услуг, выход с ними на мировые рынки, расширение международной интеграции в этой области стали для большинства промышленно развитых стран Западной Европы, США, Японии и стран Юго-Восточной Азии важнейшей стратегической моделью, основой экономического роста. Выделяемые ресурсы концентрируются на разработке приоритетных направлений исследований и критических технологиях, определяемых каждым государством в рамках своей научно-технической и инновационной политики Опыт развитых стран показывает, что особенность реализации инновационной политики в отличие от научно-технической заключается, в частности, в объемах ресурсов, которые необходимо направлять на эти цели. Если в среднем затраты на фундаментальные исследования принять за единицу, то затраты на прикладные НИОКР превышают их в 10 раз. Реализация их инновационной политики (освоение в промышленности новейших технологий, выпуск инновационной продукции и завоевание рынков сбыта) требует вложений в 100—1000 раз больших. Каждое государство определяет собственные приоритеты, исходя из своей национальной политики, имеющихся ресурсов, уровня развития научно-технического и других потенциалов. Большинство стран относят к приоритетным разработки в области информационных технологий и защиты окружающей среды, исследования в области живой материи, включая медицинскую тематику, технологии разработки альтернативных источников энергии и энергосбережения, решение следующих проблем: искусственного интеллекта, сверхпроводимости, нанотехнологий и микромашин, использования солнечной энергии, глубокой переработкой отходов. В области создания новых материалов приоритетны: управление атомно-молекулярным механизмом с целью получения заданной структуры материалов и веществ; изучение возможностей активного использования свойств живой материи для создания высокофункциональных материалов и процессов их получения; разработка материалов, «дружественных» к окружающей среде. Особое внимание уделяется прогрессу в технологиях переработки информации, системах телекоммуникаций и финансовых технологиях, что содействует формированию единого мирового рынка товаров, капитала, труда. Развитые страны завершили два важнейших этапа современной научно-технической революции. На первом этапе (1940— 1950-е годы) НТР была нацелена, в основном, на создание новых систем вооружений, обеспечение военно-технического превосходства. На втором этапе (60—80-е годы) эта цель не была снята, но еще добавилась качественно новая задача — обеспечение стабильных темпов экономического роста, повышение конкурентоспособности ключевых отраслей. Третий, современный этап, характеризуется тем, что страны постиндустриального общества наиболее активно решают новые задачи, связанные с проблемами глобализации, которые требуют смещения приоритетов научно-технической политики в сторону повышения качества жизни людей, развития информатизации, решения проблем экологии, медицины, а также других факторов устойчивого роста. Наиболее развитые страны — США, Великобритания, Япония — провозгласили переход в новую фазу развития — экономику, основанную на знаниях. Правительства этих стран, начиная с середины 80-х годов, сосредоточили свои усилия на ускорении инновационных процессов в экономике и создании национальных инновационных систем. Современная модель инновационного развития предполагает системную интеграцию научно-технической сферы в процессы экономического и социального развития общества. Подобная интеграция означает формирование системы институтов, создающих мощные стимулы для генерирования научно-технической сферой устойчивого потока эффективных нововведений, способных создавать новые рынки наукоемкой продукции и услуг и завоевывать традиционные. В результате формируется национальная инновационная система, создающая новые продукты и услуги, соответствующие по своему качеству, цене, объемам и срокам выхода на рынок имеющемуся платежеспособному спросу. Опыт показывает, что высокие темпы инновационной активности достигаются в результате создания такого институционального оформления, которое обеспечивает:— защиту прав собственности на результаты инвестиций в новые знания, технологии, продукты и услуги;— условия для расширения конкуренции на базе инноваций;— адекватное предложение финансовых, материальных и трудовых ресурсов для национальной инновационной системы;— устойчивый спрос на инновации со стороны хозяйствующих субъектов. Национальная научно-техническая политика без взаимодействия с рыночными институтами способна создавать отдельные источники инновационного предложения, но не способна сформировать условия устойчивого экономического роста на инновационной основе. Таким образом, нельзя рассматривать инновационную политику в отрыве от экономической политики. Для науки наступило время взять на себя новую сложную и ответственную функцию — управленческую, задачу прогнозировать последствия принимаемых технологических и управленческих решений. Фактически речь идет о том, что в XXI веке наука будет определять устойчивую траекторию развития цивилизации, надежно оценивать риски и возможные опасности для человечества на этом пути. Иными словами, наука даст человеку реальную возможность осознанно и эффективно управлять ходом исторического процесса на Земле.

6. Классификация инновационных организаций. Венчурные предприятия: цели и специфика деятельности; особенности финансирования.

Методической основой классификации инновационных организаций (ИО) являются профиль их деятельности, уровень специализации, количество стадий жизненного цикла новшества (инновации), на которых работает ИО , и другие аспекты.

1. Маркетинговая организация (МО) – организация, занимающаяся сегментацией рынка, разработкой нормативов конкурентоспособности, реализацией концепции маркетинга в подразделениях ИО, определением системы сбыта, рекламой и стимулированием ускорения сбыта товаров. Отличительные черты МО : ориентация всей деятельности на перспективу, на потребителя; высокий уровень фондовооруженности труда; прогрессивная система информационного обеспечения исследований, профессионализм, коммуникабельность, мобильность и сравнительная молодость персонала; высокая культура работы с клиентами.

2. НИО, исследовательские центры (ИЦ) – организации, занимающиеся научной и экспериментальной проверкой возможности материализации нормативов конкурентоспособности товаров, разработкой новшеств, их апробацией. Отличительные черты НИО, ИЦ: реализация концепции маркетинга; очень высокая фондовооруженность и информационная обеспеченность труда научных сотрудников; соответствие условий труда мировым стандартам; свобода творчества; высокая культура.

3. Проектно-конструкторская организация(ПКО), специальное конструкторское бюро(СКБ) – организации, занимающиеся конструкторскими разработками и проектированием идей, проверенных НИОКР, экспериментированием и испытаниями новых образцов товаров в целях обеспечения их конкурентоспособности. Отличительные черты ПКО, СКБ: очень высокая фондовооруженность и информационная обеспеченность труда конструкторов; высокий технический уровень экспериментальной и испытательной базы; использование системы автоматизированного проектирования (САПР); создание для конструкторов благоприятных условий труда и отдыха; развитие международного сотрудничества.

4. Проектно-технологическая организация (ПТО) – организация, занимающаяся разработкой и изготовлением технологических систем производства товаров с минимальными затратами ресурсов и высокого качества. Отличительные черты ПТО: высокая фондовооруженность и информационная обеспеченность труда технологов; наличие автоматизированной системы технологической подготовки производства(АСУТПП); применение методов типизации технологических процессов, унификации средств оснащения, современных (экономичных) методов обработки выпускаемых объектов; создание для технологов благоприятных условий труда и отдыха.

5. Строительно-монтажная организация (СМО) – организация, занимающаяся разработкой проектно-сметной документации на объекты капитального строительства, расширению, реконструкции или техническому перевооружению и строительством в связи с разработкой новшеств или внедрением инноваций. Отличительные черты СМО: высокая фондовооруженность и информационная обеспеченность проектных работ; высокий организационно-технический уровень строительной организации; высокий уровень автоматизации проектных и строительных работ; применение принципов рациональной организации процессов и современных методов менеджмента; создание для проектировщиков и строителей благоприятных условий труда и отдыха.

6. Организация по материальному обеспечению производства (ОМОП) – организация, занимающаяся нормированием и анализом эффективности использования ресурсов; проектированием оптимальных каналов обеспечения производства материальными ресурсами, непосредственным обеспечением ими производства. А также их утилизацией (восстановлением). Отличительные черты ОМОП: наличие системы анализа действия закона конкуренции среди поставщиков “входа” изготовителя; наличие АСУМОП; функционирование системы поставок “точно в срок”; высокий технический уровень организации; мобильность и коммуникабельность персонала ОМОП.

7. Финансовые организации (ФО) – организации, занимающиеся регулированием финансово-кредитного механизма, денежных потоков, банковских взаимоотношений инновационной организации с поставщиками, потребителями и внешней средой. Отличительные черты ФО: формирование финансовых показателей в стратегии ИО на основе прогнозов прибыли по конкретным товарам на конкретных рынках в конкретные сроки; применение научных подходов и современных методов для прогнозирования и аудита финансового состояния ИО.

8. Предприятие (компания, фирма) – организация, занимающаяся освоением производства новой продукции, серийным производством, тактическим маркетингом и сбытом готовой продукции. Отличительные черты предприятия : проведение качественных маркетинговых исследований “входа” (поставщики) и “выхода” (потребители) предприятия; функционирование автоматизированной системы управления предприятием (АСУП); наличие модульной интегрированной легко переналаживаемой технологии, обеспечивающей качество продукции и экономию ресурсов; наличие и функционирование системы менеджмента, системы управления качеством продукции.

9. Сервисная организация (СО) – организация, занимающаяся управлением качества сервиса продукции от изготовителя до ее потребителя. Отличительные черты СО: наличие системы показателей качества сервиса продукции и управления ими; действие обратной связи по каналу от потребителя к изготовителю; мобильность и сравнительная молодость персонала.

10. Ремонтная организация (РО) – организация, занимающаяся по договору с потребителями техническим обслуживанием и ремонтами продукции.

11. Научные парки (НП) - инновационные организации, формирующиеся вокруг крупных научных центров (университеты. институты).    Отличительные черты МП: наличие инновационного центра или университета, вуза с высоким крупных научным потенциалом; высокий уровень новизны НИОКР. НП бывают трех типов: а) НП в узком смысле слова, занимающиеся только исследованиями; б) исследовательские парки, в которых новшества доводят до стадии технического прототипа; в) инкубаторы (в США) и инновационные центры (в Западной Европе), в рамках которых университеты "дают приют" вновь возникающим компаниям, предоставляя им за умеренную плату землю, лабораторное оборудование и т. п

12. Корпорация – добровольное объединение независимых промышленных предприятий, научных, проектных, конструкторских и других организаций с целью повышения эффективности любого вида деятельности на основе коллективного предпринимательства. Отличительные черты корпораций : участники несут ответственность за результаты деятельности корпорации лишь тем имуществом, которое ими добровольно передано в коллективное пользование; корпорация не отвечает за результаты деятельности вошедших в нее организаций, если это специально не оговорено в уставе; высокие требования к себе и друг к другу, т.е. качество работы каждого влияет на коммерческий успех всех; наличие отработанной системы менеджмента корпорации.

13. Финансово – промышленная группа (ФПГ) – организационная структура, объединяющая промышленные предприятия, банки, торговые организации, связанные между собой единым технологическим циклом для повышения конкурентоспособности товаров и услуг. Отличительные черты ФПГ : во главе ФПГ стоит управляющая компания, которая формирует технологическую цепочку , определяет состав участников, распределяет между ними совокупную прибыль; юридическая самостоятельность входящих в ФПГ организаций; основным доходом деятельности банка, входящего в ФПГ, являются дивиденды от повышения эффективности работы предприятий, а не процент на кредит; высокие требования к качеству всех компонентов системы менеджмента ФПГ в связи со сложностью этой системы; высокий уровень технологической и экономической интеграции для реализации инновационно-инвестиционных проектов.

14. Холдинг (холдинговая компания). Форма организации ФПГ, предполагающая создание материнской и дочерних компаний, где первая владеет контрольным пакетом акций вторых (дочерних компаний).Отличительные черты холдингов : хозяйственная несамостоятельность дочерних компаний; возможность получения доходов посредством участия в акционерном капитале других фирм; большое количество входящих в состав холдинга предприятий.

15. Консорциум – временное объединение крупных фирм (компаний) в рамках межфирменной кооперации, предполагающее совместное финансирование, проведение стратегических НИОКР, разработку технологий и стандартов в течение определенного периода времени. Отличительные черты консорциумов: хозяйственная самостоятельность участников консорциума; обязательное распространение результатов исследований и ноу-хау между участниками для дальнейшего самостоятельного производства; участие в составе консорциумов университетов и других вузов; возможность участия одного участника в нескольких проектах консорциума; большое количество входящих в консорциум компаний и фирм.

16. Транснациональная корпорация (ТНК) – общество с дочерними фирмами и филиалами в различных странах. Отличительные черты ТНК: дополнительно к п.12 высокий уровень концентрации производства и дифференциации выпускаемой продукции; глубоко специализированное производство; гибкость маневрирования ресурсами; достижение оптимальных транспортных расходов по реализации продукции; высокая конкурентоспособность фирм и выпускаемой продукции, высокая степень диффузии инноваций.

17. Технопарк – компактно расположенный комплекс, функционирование которого основано на коммерциализации научно-технической деятельности и ускорении продвижения новшеств в сферу материального производства. Отличительные черты технопарка: комплексность входящих в технологический парк юридически самостоятельных фирм и организаций по научно-производственному циклу создания новшеств (научные учреждения, вузы, промышленные предприятия, службы сервиса и т.д.); компактность расположения; ограниченность площади; наличие качественной инфраструктуры; расположение в экологически чистых живописных районах; высокая эффективность инновационной деятельности.

18. Технополис - специально созданный комплекс в одном регионе. Возле центра научных идей (небольшом городе с развитой инфраструктурой), включающий фирмы и учреждения. охватывающие полный инновационный цикл.     Отличительные черты технополиса: в отличие от технопарка технополис создается (строится) специально и он включает обязательно весь комплекс работ инновационного процесса. Разновидностью технополисов являются региональные агломерации, отличающиеся комплексностью, большой территорией, нерегулируемостью процессов, активизацией венчурного капитала.

19. Стратегический альянс (СА) - соглашение участников межфирменной кооперации (корпорации) на проведение комплекса сложных работ по всему инновационному циклу. Включая коммерциализацию результатов. Отличительные черты СА: разделение финансового риска между участниками при разработке и освоении радикальной новой продукции, технологий, открытий, изобретений и роста неопределенности; перенос центра работ на НИОКР ; комплексность этапов инновационного цикла; высокая маневренность в кооперации, особенно при проведении НИОКР; сокращение инновационного цикла создания радикальных новшеств; высокий уровень автоматизации технологической подготовки производства новшеств.

Венчурное предприятие – это малые предприятия, занятые научными исследованиями, опытно-конструкторскими, инженерными разработками, внедрением нововведений, а также оказывающие разного рода инжиниринговые услуги (инженерно-консультационные услуги по подготовке и обеспечению процесса производства и реализации продукции), и т.п. Особенностью венчурных предприятий является их нацеленность на реализацию «рисковых проектов».

Венчурные предприятия часто создаются для опробирования, «прокатки» крупных капиталоемких проектов по производству нового продукта. Статистика показывает, что, например, в США 20% венчурных фирм затем превращаются в крупные корпорации, 60% поглощаются другими компаниями, 20% разоряются.

Стратегический менеджмент

1. Понятие стратегического менеджмента и его основные признаки.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

- В каком положении предприятие находится в настоящее время?

- В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

- Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реали-зовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты-вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез-вычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

- организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

- выход на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий и т. д.

Содержание стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

- проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом "стратегия - структура - контроль";

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии; структуры управления.

Взаимосвязь этих компонентов отражена на рисунке 5.1.

Рисунок - Содержание стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент начинается с определения миссии (назначе-ния) и главных целей фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формироваться стратегия и определяться критерии ее пригодности. Миссия (назначение) устанавливает, зачем фирма существует и что она должна делать. Целью внешнего анализа является идентификация стратегических благоприятных возможностей и угроз. Внешнее окружение фирмы рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокружение.

Целью внутреннего анализа является идентификация сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. Это включает идентификацию количественных и качественных характеристик ресурсов организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР, информационного обес-печения, финансов и т.д.

Стратегический выбор включает генерацию ряда стратегических альтернатив, соответствующих миссии и задачам фирмы, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним благоприятным возможностям и альтернативам. Основой этого процесса обычно является SWOT-анализ. Для диверсифицированной фирмы проблемой является выбор оптимального набора СЗХ (создание оптимального портфеля СЗХ), для чего используются специальные процедуры (так называемая "матричная техника"). Оптимизация портфеля СЗХ связана с использованием стратегий входа на рынок и ухода из него.

Для реализации избранной стратегии фирма должна использовать подходящую организационную структуру и соответствующую систему организационного контроля.

Практически стратегия разрабатывается на четырех уровнях управления фирмой (табл. 5.1).

Таблица 5.1 - Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень	Ответственные за разработку	Содержание разработки
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, клю-чевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)	Создание и управление портфелем СЗХ Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекатель-ных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных страте-гических подходов шефов СЗХ
Стратегия СЗХ	Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пере-сматриваются руководством фирмы)	Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурент-ных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия	Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/унификация основных подхо-дов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых единиц/ менед-жеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются/ пересматриваются начальниками функциональных отделов)	Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

2. Процесс стратегического управления: содержание, этапы, особенности.

Процесс стратегического управления включает следующие основные элементы и этапы:

- стратегический анализ;

- стратегическое планирование;

- организация выполнения стратегических планов;

- реализация стратегических задач;

- оценка и контроль реализации стратегии.

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны менеджмента того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем. Анализ внешней среды осуществляется в следующих областях: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение.

Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии.

Стратегическое планирование – это процесс, при помощи которого определяется дальнейшее развитие предприятия исходя из поставленных целей. Данный процесс основывается на системном анализе деятельности предприятия, оценке сильных и слабых сторон этой деятельности, возможностей и рисков и заканчивается разработкой плана стратегических мероприятий. [1]

В зависимости от типа разработанных целей различают маркетинговую, производственную и финансовую стратегию.

Разработка маркетинговой стратегии завершается рекомендациями по улучшению ассортимента, выходу на новые рынки сбыта, совершенствования маркетинговых коммуникаций и др.

Результатом производственной стратегии становится решение вопросов обеспечения производства новой техникой и технологиями, снижения издержек производства, оптимизации запасов сырья и готовой продукции и др.

Финансовая стратегия может быть разработана только после определения всех остальных функциональных стратегий. Она обобщает рекомендации по маркетингу, производству, логистике, персоналу и обосновывает пути обеспечения предприятий денежным капиталом для реализации общей стратегии.

Стратегический финансовый план показывает не только объем и направления инвестиций и расходов, необходимых предприятию, но и оптимальный путь обеспечения повышения его конкурентоспособности и улучшения финансового положения. Только разработав финансовую стратегию и определив все стратегические мероприятия в денежном выражении, можно в дальнейшем оценить результаты ее внедрения через организацию оперативного планирования и управления.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, координацию действий менеджеров по формированию и реализации выбранной стратегии, которая заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Необходимо помнить и о мотивации, как функции стратегического управления, которая связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Реализация стратегии - процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. [3]

Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала.

К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новой продукции и технологий

- организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д.;

- выход на новые рынки сбыта;

- также приобретение (слияние) предприятий и др.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

- инновационный характер; - направленность на перспективные цели и возможности;- сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

- субъективность оценки;

- необратимость и высокая степень риска.[3]

Оценка и контроль реализации стратегии - обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы и состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов.

Контроль призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Итак, мы видим, что процесс стратегического управления является непрерывным, циклическим и взаимосвязанным на всех своих этапах. Его действенная реализация в конечном счете определяет эффективность деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

3. Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды организации. Выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ), оценка привлекательности СЗХ.

Разделение всех видов деятельности компании на несколько десятков сегментов, каждый из которых выделяется по целому набору критериев: перспектива роста, перспектива рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, ключевые факторы успеха, определяющие устойчивое развитие данного сегмента. Такой рыночный продуктовый сегмент внешнего окружения фирмы, на которой она имеет или хочет получить выход, стали называть стратегической зоной хозяйствования.

В работе Ансоффа предложена следующая схема выделения СЗХ:

Этапы: Параметры оценки:

Данный процесс является и трудоемким и сложным, так как:

1. Не существует формальной методики описывающей процедуру выделения СЗХ;

2. Необходимо учитывать одновременно несколько критериев, по которым, во-первых, часто трудно найти достоверную информацию, а во-вторых, в силу внутренних противоречий между данными критериями.

3. Отсутствие квалифицированных кадров, либо недостаточное внимание руководства к решению стратегических задач.

После выделения СЗХ необходимо оценить их привлекательность, что может быть сделано по следующей схеме

Каждая СЗХ обозначается в матрице баланса жизненных циклов кругом, диаметр которого определяется общим размером данного рынка, а заштрихованная часть долей на нем вашего п/п. Рассмотрим классический пример: фирма занимается производством цветных телевизоров на транзисторах и имеет в настоящее время 2 СЗХ:

СЗХ 1 – продажа продукции на внутреннем рынке (США)

СЗХ 2 – продажа продукции в одной из южноамериканских стран.

В результате разработки прогноза было установлено, что:

А – продажи на внутреннем рынке сократятся, а невысокий конкурентный статус фирмы может привести ее к убыткам. Б – Южно-американский рынок расширится и перейдет во вторую фазу роста. Если фирма будет придерживаться существующей стратегии, она сохранит за собой занятую долю рынка. Руководство приняло решение не менять выбор стратегических позиций в краткосрочный период, а направить все силы на укрепление долгосрочной перспективы: фирма приняла решение не заниматься освоением новой технологии и уйти с затухающего внутреннего рынка, фирма планирует увеличить свою долю южно-американского рынка и поднять там свой конкурентный статус, после того, как решения по имеющимся СЗХ приняты, становится очевидно, что если не заниматься расширением стратегического набора, то в недалеком будущем фирма потеряет все свои доходы. Поэтому руководство решает, что через 7-10 лет следует дополнить набор другими СЗХ. Одной в фазе зарождения (СЗХ 3), другой – в первой фазе роста (СЗХ 4). В обеих зонах общие размеры рынка д.б. небольшими, чтобы фирма могла рассчитывать на сильные позиции в конкуренции.О конкретных характеристиках новых СЗХ пока ничего не говорится: не о видах продукции, ни о технологиях, которые предстоит освоить. Однако приведенные характеристики СЗХ (фаза жизненного цикла, размер рынка и необходимый конкурентный статус) позволяют руководству приступить к изучению открывающихся возможностей.^

Для решения вопроса о том, какие взаимосвязи и взаимозависимости д. поддерживаться между различными СЗХ в конце 60-х годов была введена концепция синергизма, суть которой наглядно выражалась простым равенством: 2+2=5. Это означает, что суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее подразделениям или СЗХ без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости. Источником дополнительного эффекта м.б. различные области взаимодействий.

Например, можно выделить:

1. Рыночную синергию, которая обеспечивается за счет совместной продажи товаров одной группы, использования названий хорошо зарекомендовавших себя известных торговых марок и фирм при маркировке нового продукта, использование существующих каналов распределения и торговых площадей для реализации нового продукта и т.д.

2. Производственно-технологическая синергия возникает в случае дозагрузки имеющегося производственного оборудования выпуском новой продукции, использование новых технологий для производства иных, чем предполагалось первоначально видов продукции

3. управленческая синергия, возникновение которой возможно за счет использования интеллектуальных способностей высшего управленческого звена, расширения применения прогрессивной системы методов планирования, контроля и т.д. в новых СЗХ, добавляемых к существующему набору.

Однако существует немало примеров, когда руководство не справлялось с управлением в отдельных СЗХ в силу их специфики, что приводило к общему снижению эффективности управления и дало основание говорить об отрицательном синергическом эффекте: 2+2<4.

Внешняя и внутренняя гибкость набора СЗХ

При высоком уровне нестабильности внешней среды возникают события, которые называют стратегическими неожиданностями. Они характеризуются следующими признаками:

1. возникают внезапно и их раннее предсказание затруднительно или невозможно (они не являются следствием некомпетентности руководства)

2. сила их воздействия на организацию очень велика

3. время на принятие ответных мер минимально.

Для защиты набора СЗХ от воздействия таких событий необходимо обеспечить достаточную стратегическую гибкость набора. Эта гибкость может быть внутренней, характеризующей возможность быстрого перераспределения различных видов ресурсов фирмы между отдельными СЗХ наборов.

Внешняя гибкость предполагает включение в набор таких СЗХ, которые зависят от разных политических, экономических, социальных, технологических факторов.

В этом случае, при возникновении проблем для одной или нескольких СЗХ, фирма в целом сохраняет возможность стабильного функционирования.

Требования внешней и внутренней гибкости противоречат друг другу.

4. Портфельный анализ и стратегическая сегментация рынка. Сущность и принципы стратегического партнерства.

Методы стратегического анализа - это типовые инструменты консультантов по организационным вопросам. Они позволяют произвести достаточно простую, но эффективную оценку конкурентоспособности отдельных продуктов/услуг. Исходной точкой анализа является положение, согласно которому фирму можно рассматривать как совокупность единиц бизнеса или продуктов на разных рынках. Мы оцениваем привлекательность продуктов, их конкурентоспособность, возможности увеличения объема реализации и способность генерировать прибыль. Таким образом, для каждого продукта/рынка можно создать свою, отдельную концепцию деятельности и развития. Одновременно ситуация продуктов фирмы оценивается под углом их потребностей в инвестициях, перспектив и конкуренции. Благодаря этому можно создать не только общую стратегию, но и ясно определить механизм распределения ресурсов и контроля эффективности деятельности. Из многих методов стратегического портфельного анализа внимания заслуживают четыре, разработанных известными консалтинговыми фирмами Boston Consulting Group, GE and McKinley Co., Arthur D. Little Inc., а также Maracjn Associates.