Глава 3 Методы управления персоналом и его развитием.

Поступая на предприятие, работник имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения и предъявляет определенные требования к предприятию (содержание труда, условия труда, уровень оплаты труда).

Предприятие, в свою очередь, имеет свои цели и задачи и предъявляет определенные требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине работника. Оно ожидает выполнения этим работником правил, социальных норм и соблюдения сложившихся традиций на предприятии. Кроме профессиональной роли работник на предприятии выполняет еще ряд социальных ролей (становится коллегой, подчиненным или руководителем и т.д.).

При этом наблюдается взаимное приспособление работника и среды, или адаптация – включение работника в новую для него предметно-вещественную и социальную среду. Процесс адаптации будет тем успешней, чем больше ценностей и норм поведения предприятия становится одновременно ценностями и нормами поведения работника.

В настоящее время общепринятым является выделение первичной и вторичной адаптации. Первичная адаптация происходит при первоначальном вхождении молодого человека в трудовую деятельность. Вторичная адаптация связана с переходом работника на новое рабочее место (со сменой или без смены профессии), а так же при существенном изменении производственной среды (технических, экономических, социальных и других ее элементов).

По характеру включения работника в изменившуюся трудовую среду адаптация может быть как добровольной, так и вынужденной (по инициативе администрации).

Трудовая адаптация имеет сложную структуру, в которой выделяют следующие ее виды.

Психофизиологическая адаптация – процесс освоения и приспособления работника к санитарно-гигиеническим условиям на новом месте.

Социально-психологическая адаптация связана с включением работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Профессиональная адаптация выражается в уровне овладения работником профессиональных навыков и умений, трудовых функций.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий.

1 стадия – стадия ознакомления. Работник получает информацию о новой трудовой среде, о критериях оценки различных его действий, об эталонах и нормах трудового поведения.

2 стадия – стадия приспособления. Работник оценивает полученную информацию и принимает решение о переориентации своего поведения, о признании основных элементов новой системы ценностей. При этом у работника сохраняются многие прежние установки.

3 стадия – стадия идентификации, то есть полное приспособление работника к новой трудовой среде. На этой стадии работник отождествляет личные цели и задачи с целями и задачами предприятия. По уровню идентификации различают 3 группы работников: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные.

Об успешности адаптации работников судят:

- по объективным показателям, характеризующим реальное поведение работника в своей профессии (например, по эффективности работы, оцениваемой как успешное и качественное выполнение задания);

- по субъективным показателям, характеризующим социальное самочувствие работников. Эти показатели измеряются на основе анкетного опроса путем установления, например, уровня удовлетворенности работника различными сторонами труда, желания продолжать работу на данном предприятии.

При этом необходимо учитывать, что успех или неуспех адаптации связан с рядом факторов, которые можно сгруппировать следующим образом.

Личностные факторы:

- социально-демографические характеристики;

- социально-обусловленные факторы (образование, стаж, квалификация);

- психологические факторы (уровень притязания, восприятия самого себя) и др.

Производственные факторы – это элементы производственной среды (характер и содержание труда данной профессии, уровень организации условий труда и т.д.).

Социальные факторы:

- нормы взаимоотношений в коллективе;

- правила трудового распорядка и др.

Экономические факторы:

- размер заработной платы;

- различные дополнительные выплаты и др.

Профессиональной задачей специалистов по персоналу является управление процессом адаптации, которое включает:

- измерение уровня адаптированности различных групп работников;

- выявление факторов, в наибольшей степени влияющих на сроки адаптации;

- регулирование процесса адаптации на основе выявленных факторов;

- поэтапный контроль адаптации работников.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если удалось найти нужных людей, то они смогут достаточно хорошо выполнять работу не только сейчас, но и в будущем. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается из-за амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих, руководство должно постоянно работать над повышением потенциала кадров, что находит свое выражение в профессиональном их развитии.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Предприятия имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Обучение требуется в трех основных случаях:

- когда человек поступает в организацию;

- когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу;

- когда проверка устанавливает, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему.

Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, то каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

Руководство должно создать климат, благоприятствующей обучению.

Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы.

Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Организация процесса обучения может осуществляться двумя способами: на рабочем месте и вне его. Преимущества и недостатки этих способов обучения представлены в табл. 3.

Таблица 3

Преимущества

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
Могут использоваться реальное оборудование или методы работы данного предприятия.	Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое не всегда доступно предприятию.
Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям предприятия.	Квалифицированный обучающий персонал, как правило, доступен вне стен предприятия.
В связи с производственной необходимостью, обучаемые могут быть отозваны.	Обучаемые могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других предприятий.
Переходить от обучения на учебных примерах к реальному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой.	В нейтральной обстановке обучаемые могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.
Экономически выгоден, если есть достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства и преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии.	Экономически выгоден, если на предприятии небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении.

Недостатки

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
Обучаемые встречаются только с работниками данного предприятия.	Может не в полной мере соответствовать потребностям предприятия.
Обучаемые могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто в среде своих коллег.	Доступность, время и частота занятий обычно установлены внешней организацией, проводящей обучение.
Обучаемые могут чаще отрываться от учебы, чем в случае, если оплачены внешние курсы.	Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения к непосредственному выполнению работы.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для качественного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому на фирме. Кроме того, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна проводить оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. При принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении надо совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

При этом следует учитывать, что информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, то есть информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Принято выделять различные подходы к классификации оценки персонала. Наиболее часто используется деление оценок:

- на отборочные, направленные на набор и отбор наиболее подходящих для фирмы кандидатов на занятие вакансий;

- на текущие, позволяющие определить достижения работника в краткосрочном интервале времени (месяц, квартал) с целью его поощрения или наказания;

- на периодические (аттестация), осуществляемые для оценки действий работника за определенный период времени (как правило, пять лет).

В настоящее время важнейшим элементом кадровой политики предприятия является выявление сильных и слабых сторон работников с целью определения перспектив их продвижения по «служебной лестнице», направлений их переподготовки и повышения квалификации и т.п.

В настоящее время неуклонно возрастает значение одной из основных организационно-правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и других качеств руководителей и специалистов - аттестации.

Аттестация персонала - это процедура формализованной комплексной оценки соответствия уровня труда, профессиональных качеств и потенциала личности работника требованиям выполняемых им должностных обязанностей.

Аттестация персонала, так же, как и другие виды оценок, направлена на достижение отмеченных ранее целей, а именно - административных, информационных и мотивационных - и носит, как правило, стратегический характер.

Аттестация персонала включает в себя два элемента – оценку труда и оценку персонала. Оценка труда позволяет сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах и в других документах, регламентирующих работу предприятия. Оценка персонала выявляет степень пригодности и подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается. Оценка персонала направлена на выявление потенциальных возможностей работника с целью выявления перспектив его роста или ротации.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами).

В обязанности линейных руководителей входит:

- выделение существенных параметров оценки;

- участие в различных аттестационных процедурах в качестве экспертов.

В обязанности менеджеров по персоналу входит:

- разработка общих принципов оценки выбранных параметров, присущих персоналу;

- разработка нормативных и методических материалов по аттестации;

- организация аттестационных процедур;

- обучение линейных менеджеров эффективным методикам работы в рамках аттестационных процедур и собеседований;

- контроль хода реализации аттестационных процедур;

- обработка и анализ данных и разработка рекомендаций для работников.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее прове­дения устанавливаются в одних случаях законодательно, а в других - руководителем организации.

Аттестация персонала, как правило, включает следующие этапы: подготовку к проведению аттестации, проведение аттестации, принятие решений по результатам аттестации.

Подготовительный этап включает в себя:

- разработку принципов и методики аттестации;

- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ о проведении ат­тестации и утверждении состава аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкции для руководителей, проводящих аттестацию, инструкция по хранению персональной информации);

- составление списка сотрудников, подлежащих аттестации;

- информирование трудового коллектива о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Подготовительный этап, как правило, заканчивается за две недели до начала аттестации, поскольку члены комиссии должны заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

Этап проведения аттестации включает:

- заседание аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;

- рассмотрение и обсуждение матери­алов, представленных на аттестацию;

- формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Этап принятия решений по результатам аттестации включает:

- подготовку итогового отчета по результатам аттестации;

- утверждение результатов аттестации;

- информирование сотрудников о результатах аттестации;

- подготовку и утверждение кадровых решений на основании заключений аттестационной комиссии (поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др.).

Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для совершенствования кадровой политики администрации организации. Другими словами, правильно построенная система аттестации является одним из основных показателей уровня (статуса) и качества кадровой работы в организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, что видно из приводимых ниже преимуществ аттестаций.

1. Аттестация для компании:

• Обеспечение реализации стратегии компании высококвалифицированными кадрами.

• Оптимизация процесса планирования персонала.

• Основа для принятия решений при выборе кандидата на должность или переводе в другое подразделение компании.

• Обеспечение компании квалифициро­ванными кадрами при необходимости быстрого реагирования на изменившиеся условия бизнеса.

2. Аттестация для руководителя подразделений:

• Ясная и объективная информация о достоинствах и недостатках своих подчиненных.

• База для принятия обоснованных решений о продвижении и пре­мировании подчиненных.

• Своевременное выявление молодых сотрудников с высоким потенциалом.

3. Аттестация для сотрудников:

• Четкое понимание своей роли и места в компании.

• Возможность определить и реализовать перспективы своего профессионального и личного роста в компании.

• Ориентация и видение своей роли внутри компании в будущем.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров многие компании и фирмы разрабатывают программы по управлению карьерой, то есть продвижением работника по службе. Под карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий в рамках отдельной организации.

Факторами успешной карьеры могут быть: благоприятный случай, рациональный подход к выбору направления; возможности, предоставляемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи и т. п.); хорошее знание своих сильных и слабых сторон, четкое планирование и другие. Важное значение для карьеры имеет система служебно-профессионального продвижения, под которым понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положение в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

В большинстве западных фирм обязательным является планирование деловой карьеры сотрудников. Этот процесс начинается с изучения ими себя, собственных потребностей и стремлений (желаемых должности, уровня доходов и так далее), на основе чего с учетом перспектив организации, отрасли, в которой она функционирует, объективных личных данных формулируются основные её цели. Затем самостоятельно или с помощью руководителя составляются альтернативные варианты продвижения по службе как в собственной фирме, так и за её пределами.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, и набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации – профессиональное обучение, стажировки и т.д.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляе­мый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обяза­тельства администрации по горизонтальному и верти­кальному перемещению работника, а с другой — его обязательства повышать уровень образования, квали­фикации, профессионального мастерства. Возможность карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Преимущества для сотрудника:

- более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность про­фессионального роста;

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

- целенаправленность и лояльность сотрудников, связыва­ющих свою профессиональную деятельность с дан­ной организацией;

- определение потребностей в профессиональном обу­чении на основе планов развития карьеры отдель­ных сотрудников;

- выявление подготовленных сотрудников для продви­жения на ключевые должности.

Важным элементом кадровой работы является управление нововведениями. Дело в том, что людям свойственно настороженное негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

- экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);

- психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);

- социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

В связи с этим требуется специально разработанная программа преодоления сопротивлений изменениям. В ряде случаев при внедрении нововведений необходимо:

- дать гарантию, что это не будет связано со снижением доходов работников;

- предложить работникам участвовать в выработке решений при изменениях;

- определить заранее возможные опасения работников и выработать компромиссные варианты с учетом их интересов;

- осуществлять нововведения постепенно, в экспериментальном порядке.

Основными принципами организации работы с людьми при внедрении нововведений являются:

- принцип информирования о существе проблемы;

- принцип предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

- принцип инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);

- принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.);

- принцип учета типологических особенностей восприятия нововведений различными людьми.