2.2 Анализ управления персоналом на предприятии в оао «кааз»
Ключевой ценностью ОАО «КААЗ» являются люди, формирующие дружную и эффективную команду профессионалов своего дела.
Фактическая численность работников ОАО «КААЗ» в 20011 году составила 762 человека, в 2012 году - 689 человек.
За отчетный период было принято – 30 человек, что составило 4,35% от общей численности, из них 19 рабочих и 11 РСиС и уволено 103 человека, что составило 14,94%, из них 73 рабочих, 30 РСиС.
Основные цели кадровой политики ОАО «КААЗ» в области управления персоналом:
- обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом;
- комплексное управление эффективностью персонала;
- комплексное управление качеством персонала;
- максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.
Для достижения поставленных целей руководство ОАО «КААЗ»
1. Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.
2. Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед заводом, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.
3. Формирует и поддерживает корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях.
Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества:
- Работники – главная ценность Общества. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.
- Эффективность – от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Общества, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность Общества.
- Качество – качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Общества.
- Ответственность – от ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.
- Доверие – ключевая ценность Общества, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.
4. Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:
- организационное управление;
- планирование в области управления персоналом;
- подбор, найм и ротация персонала;
- оценка персонала;
- обучение и развитие персонала;
- компенсация и мотивация персонала;
- управление корпоративной культурой.
5. Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом.
Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом: (рис. 5)
УПРАВЛЯЮЩИЙ
ДИРЕКТОР
ДИРЕКТОР ПО
ПРОИЗВОДСТВУ
КОММЕРЧЕСКИЙ
ДИРЕКТОР
ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР
ДИРЕКТОР ПО РАЗВИТИЮ
ДИРЕКТОР ПО
ЭКОНОМИКЕ
ПРОИЗВОД-СТВЕННО
ДИСПЕТЧЕР-СКИЙ ОТДЕЛ
ОТДЕЛ ЗАКУПОК
ОТДЕЛ ГЛАВНОГО
МЕХАНИКА
ОТДЕЛ ГЛАВНОГО
КОНСТРУКТОРА
БУХГАЛТЕРО-ФИНАНСОВЫЙ
ОТДЕЛ
МЕХАНО-СБОРОЧНОЕ
ПРОИЗВОД-СТВО
ОТДЕЛ СБЫТА
ОТДЕЛ ГЛАВНОГО
ЭНЕРГЕТИКА
ОТДЕЛ ГЛАВНОГО
технолога
ОТДЕЛ
ЭКОНОМИКИ
ГРУППА ЛОГИСТИКИ
Рисунок 5 - Организационная структура ОАО «КААЗ»
Директор по производству отвечает за надлежащую организацию производственной работы в соответствии с утверждёнными программами (планами).Несёт ответственность за качество выпускаемой продукции, за оперативно организованную работу персонала, внедрение технологических решений.
Коммерческое управление реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу по труду.
Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного обслуживания, организовывает разработку и внедрение планов новой техники и технологий, планов организационно-технических мероприятий, планов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.
Директор по развитию занимается руководством проектов по организационному развитию (совершенствование системы управления, проведение организационных изменений, внедрению новой методологии деятельности ) и т.д.
Финансово – экономическое управление занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия.
На предприятии происходит движение работников. Внешнее движение определяется такими показателями как оборот по приёму; оборот по увольнению. Внутреннее движение определяется его межцеховым перемещением, межпроффессиональной подвижностью, квалификационным движением и переходом работников в другие категории.
Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу 9.
Таблица 9 - Показатели, характеризующие структуру персонала
ОАО «КААЗ»
Показатель
|
|
Величина показателя |
||||
в 2010году |
в 2011 году |
в 2012 году |
||||
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
Руководители высшего звена |
5 |
0,4 |
5 |
0,65 |
5 |
0,7 |
Руководители среднего звена |
15 |
1,3 |
15 |
2 |
15 |
2,1 |
Специалисты |
204 |
18 |
132 |
17,3 |
120 |
14,4 |
Служащие |
250 |
22 |
200 |
26 |
159 |
|
Рабочие |
625 |
55,5 |
400 |
52,5 |
380 |
|
Всего: |
1126 |
100 |
762 |
100 |
689 |
100 |
мужчины |
540 |
48 |
410 |
54 |
395 |
|
женщины |
586 |
52 |
352 |
46 |
294 |
|
высшее образование |
267 |
24 |
250 |
33 |
230 |
|
среднее специальное |
180 |
16 |
112 |
15 |
179 |
|
общее среднее |
679 |
60 |
400 |
52,5 |
380 |
|
Из таблицы 9 можно отметить, что на предприятии в 2012 году по сравнению с 2010 годом произошло значительное сокращение кадров, что составило 437 человека или на 61%.
Таблица 10 Возрастная группа трудового коллектива в OАO «КААЗ» .
Возрастная категория сотрудника |
Мужчины |
Женщины |
||||
2010г. |
2011г. |
2012г. |
2010г. |
2011г. |
2012г. |
|
От18 до 25 лет |
181 |
143 |
129 |
106 |
99 |
97 |
От25 до 30 лет |
75 |
69 |
68 |
96 |
78 |
64 |
От30 до 45 лет |
193 |
145 |
143 |
182 |
107 |
104 |
От 45 до 60 лет |
137 |
53 |
55 |
256 |
68 |
29 |
Итого |
586 |
410 |
395 |
540 |
352 |
294 |
Таблица 11 – Совокупные затраты на персонал в OАO «КААЗ» (тыс. руб.)
Показатели |
Факт |
||
2011 |
2012 |
Отклонение в % |
|
Совокупные затраты на персонал |
87400,4 |
116486,2 |
33,3 |
Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:
ФРВ = ЧР * Д * П
На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:
∆ФРВчр = (ЧРф-ЧРпл) * Дпл * Ппл = (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 час.
В OАO «КААЗ» большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). Существенны в OАO «КААЗ» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате оказания некачественных услуг по монтажу и наладке сетей. Они составляют 1640 ч.
Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ОАО «КААЗ» умножить на плановую среднечасовую выработку продукции, или в данном случае время оказания транспортной услуги в целом:
∆ВП = ПРВ * ЧВпл = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб
Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе OАO «КААЗ» составили 1640 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел.-часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 руб.
Производительность труда работников на предприятии значительно увеличивается, за 4 анализируемых года увеличение составило 100% на работника, или увеличение произошло в 2 раза. Это связано с тем, что во время финансового кризиса в связи с сокращением производства было значительное сокращение персонала, более чем в 2 раза, а после кризиса объем производств поднялся на докризисный уровень.
Рисунок 6 – Показатели производительности труда на 1 работника