7. Внутренняя среда организации и ее основные элементы.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда:

1. Цели - это предполагаемый результат для успешного развития компании. Цели организации делятся на два вида: миссия и внутрифирменные цели.

   1. Задачи - это определенная работа, которая должна быть выполнена определенным способом и в установленные сроки. Задачи предписываются должности.

   2. Технология - это средство преобразования в материалах, информации и людях. Сегодня востребованы интенсивные технологии, направленные на получение максимального результата в сжатые сроки. Подразумевают стандартизацию любого процесса.

   3. Люди – коллектив организации. Люди рассматриваются с трех точек зрения: поведение отдельных людей, поведение людей в группе, влияние лидера на группу.

   4. Структура -это логическая взаимосвязь звеньев вертикального и горизонтального разделения труда, в рамках которой формируется соподчинение. Существуют горизонтальные и вертикальные структуры.

8. Цели и миссия организации.

Цель – это предполагаемый результат для успешного развития компании. Цели организации делятся на два вида:

• Миссия - главная основная цель существования компании, которая отвечает на вопрос «Кто наши потребители? Какой спрос мы готовы удовлетворить?». Миссия определяет стратегию развития компании.

• Внутрифирменные цели. Определяют тактику и поэтому являются более кратковременными, взаимосвязанными и не должны быть противоречивыми (Дерево целей: главная цель подразделяется на подцели, а те – на еще несколько подцелей).

Правило постановки целей (SMART):

1) Цель должна быть конкретной. Работники, вовлеченные в процесс ее достижения, должны понимать, в чем она состоит.

2) Цель должны быть измерима. Работники, вовлеченные в процесс ее достижения, должны понимать, достигнута ими цель или нет.

3) Работники должны иметь возможность достижения цели, обладать необходимыми ресурсами (время, знания, бюджет и пр.).

4) Цель должна согласовываться с более общей стратегической целью и работать на ее достижение.

5) Для каждой цели должны быть определены сроки достижения.

Пример:

Миссия компании BBC: Благодаря BBC народ будет говорить с народом языком мира.

Цель: Стать самой известной радио-, интернет- и телевещательной компанией в мире.

9. Анализ 5 конкурентных сил по Портеру.

Анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли. Майкл Портер предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рис. 6.1. Модель «Пять сил Портера»

Далее представлена характеристика пяти сил модели Портера.

1. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. Угроза возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух факторов:

- реакции существующих конкурентов,

- наличия барьеров для входа в отрасль.

Существует шесть предпосылок, создающих барьеры для входа.

1. Экономия на масштабе 2. Дифференциация продукта.

3. Потребность в капитале. 4. Доступ к каналам распределения.

5. Политика правительства. 6. Прогноз в отношении реакции существующих в отрасли конкурентов

С точки зрения формирования стратегии определяющим фактором является стадия жизненного цикла отрасли.

2. Соперничество существующих в отрасли компаний возможно по разным параметрам: по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели. Конкуренцию в отрасли усиливают ряд факторов: 1. Рост количества конкурирующих компаний. 2. Замедление спроса на продукцию. 3. Снижение цен и иные увеличения объемов продаж. 4. Лояльность потребителей к торговой марке. 5. Попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов. 6. Успешность применения стратегических действий. 7. Большие различия между компаниями-участниками – в стратегиях, ресурсной базе и условиях микроокружения. 8. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой с последующим превращением ее в сильную). 9. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы. Силы конкуренции, действующие на фирму, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.