10.2. Інноваційна стратегія підприємства та особливості її формування

Інноваційну стратегію розвитку підприємства слід розглядати на кількох рівнях планування і управління (рис. 10.7). Для її розробки застосовують викладені у параграфі 10.1 підходи. Так, на корпора­тивному рівні управління доцільно використовувати, в основному, SWОТ-аналіз; на бізнес рівні - GАР-аналіз, стратегічну модель Портера, матрицю Бостонської консультативної групи, матрицю «Мак Кінсі - Дженерал Електрик»; на товарному рівні, в основному, 8ТР-аналіз (рис. 10.7).

Зі схеми на рис. 10.7 слідує, що стратегічне управління іннова­ційним процесом відбувається у відповідності із вимогами систем­ного підходу - від загального до окремого, - при цьому через зворотні зв'язки відбувається уточнення (коригування) стратегій більш високих рівнів. Тобто процес є ієрархічним і циклічним, він може включати декілька ітерацій (їх кількість визначається на ос­нові розрахунків економічної доцільності).

Слід відзначити, що за останні 50 років відбулася значна еволюція підходів до управління і планування як одного із його елементів [2]: 50-ті роки - суто управлінські рішення, 60-ті - довгострокове внут-рішньофірмове планування, 70-ті - стратегічне планування, 80-ті -стратегічний менеджмент, 90-ті - дослідження стратегічних проце­сів.

СП
О
О.	«
м	я
1^	Н
	О
в	я
о,	я
и
о
я)	я
я	ю
га	в
	я
а	>>
о	н
І-!	я
и.	га
о
«
і

8\¥ОТ-аналіз

Формування місії підприємства.

Інші напрями стра­тегічного бачення

Розробка загальноекономічної

стратегії розвитку

Загальноекономічна страте­гія розвитку підприємства

Бізнес-рівень

ОАР-аналіз, ...,

Матриця «Мак-

Кінсі...»

Функціональні стратегії

Інноваційна страте­гія розвитку

Інструменти

розробки інших

функціональних

стратегій

■Є-

Портфель бізнес-проектів

Бізнес-проект

Є

Товарний рівень

8ТР-аналіз

Інструментарій розробки заходів комплексу марке­тингу

о

Стратегія управління розроб­кою і просуванням на ринку товару / на етапах його жит­тєвого циклу

Прямі зв'язки Зворотні зв'язки

Рис. 10.7. Структурно-логічна схема стратегічного управління інноваційним процесом на підприємстві

Те саме джерело [2] містить основні риси сучасних підходів до планування:

• підприємства повинні постійно модифікувати свої конкурентні переваги, якщо вони прагнуть утримати позиції лідера;

• слід відходити від логічно раціональних тривіальних рішень; оскільки вони легко передбачаються конкурентами, необхідні нетрадиційні рішення;

312

313

- стратегія, у принципі, повинна бути короткостроковою, оскільки

умови господарювання швидко змінюються і ці тенденції все .

посилюються, що вимагає постійного перегляду стратегічних

рішень.

З урахуванням викладеного Г. Штраейгг [10] рекомендує пере­ходити від планування до організації як функції управління. На наш погляд, у цій ситуації слід формувати стратегічне бачення як мож­ливі напрями розвитку підприємства, а у його руслі, відповідно до існуючих тенденцій на ринку, формувати інноваційну стратегію розвитку. Вона повинна включати декілька можливих сценаріїв (крайньою мірою - найбільш ймовірних) і відповідних їм дій, у то­му числі варіанти зміни (модифікації чи реструктуризації) органі­заційної структури підприємства.

Згідно з поглядами Е. Рюлі і С. Шмідта [11], підприємство є еле­ментом економіки, але водночас - елементом суспільної і економіч­ної системи, а тому, якщо йому вдасться віднайти свою оригінальну форму включення в ці структури, його очікує успіх на ринку.

Представлена на рис. 10.7 схема цілком відповідає цим положен­ням. І у цій ситуації роль стратегічного планування інноваційної ді­яльності важко переоцінити. Дотримання концепції маркетингу як філософії ринкової діяльності підприємства, застосування його ін­струментарію, особливо інструментарію маркетингу інновацій, на­дає можливість привести у відповідність внутрішні можливості розвитку зовнішнім, які генеруються ринковим середовищем: сфо­рмувати стратегічне бачення місця і ролі підприємства на ринку, розробити варіанти адаптивної стратегії розвитку, здійснювати мо­ніторинг розвитку ситуації на ринку і конкурентних переваг та вно­сити відповідні корективи у функціональні стратегії, а через них - у загальноекономічну стратегію (див. рис. 10.1).

Необхідно зазначити, що практично всі процвітаючі підприємст­ва зобов'язані своїм успіхам інноваціям, але далеко не всі підпри­ємства, що займаються інноваційною діяльністю, домагаються успіху (в основному з причин високого ризику внаслідок невизна­ченості поведінки споживачів, непередбачуваності дій конкурентів тощо). Відповідно, інноваційна стратегія підприємства повинна ві­дображати особливості даного шляху розвитку.

У числі головних особливостей слід зазначити такі:

1. Специфіка методів ринкових досліджень, що передують роз­робці нововведень (новацій).

314

У багатьох випадках розробка інновацій призводить до створен­ня принципово нових товарів, які задовольняють існуючі потреби, але нетрадиційними способами, або ж формують нові потреби. Це веде до того, що традиційні методи аналізу потреб і запитів спожи­вачів для розробки новацій у багатьох випадках важко застосувати, тому доводиться вдаватися до специфічних методів, які важко фор­малізувати.

2. Збільшення глибини прогнозування майбутнього розвитку по­ дій як результату інноваційної діяльності.

Характерною рисою новації є те, що рішення про її розробку, найчастіше, приймається на основі аналізу ідеї, при цьому період часу від формулювання ідеї до її реалізації може бути досить знач­ним. У той же час помилки, допущені на даному етапі, можуть при­вести до величезних втрат і навіть банкрутства. Тому необхідно прогнозувати майбутній розвиток подій на всіх етапах розробки ін­новації і виведення її на ринок, що є дуже трудомістким і потребує значних фінансових ресурсів, але, в той же час, гарантії позитивно­го результату дати не можна.

Єдино прийнятним виходом у цій ситуації уявляється здійснення прогнозу, який постійно уточнюється і коригується в міру розробки новації з деяким її випередженням. При цьому на якомусь етапі можливе одержання результату, який свідчить про необхідність і припинення робіт з даної інновації і початок розробки інших ідей.

3. Різке збільшення обсягів інформації, що переробляється, безу­- пинне її накопичення й аналіз з метою обґрунтованого прийняття управлінських рішень, своєчасного реагування на можливості і за­ грози, що з’являються на ринку.

Прагнення до підвищення точності оцінки ситуації, пов'язаної з розробкою новації і її виведенням на ринок, призводить до різкого лавиноподібного збільшення обсягів інформації, що приймається до уваги і аналізується. Особливо це стосується тих варіантів інно­ваційного розвитку, які передбачають розробку і просування на ри­нку принципово нових видів товарів, оскільки такі проекти вимагають особливо ретельного обґрунтування унаслідок високого ступеня невизначеності їхньої результативності. При цьому вигоди від прийняття рішень в умовах більшої визначеності можуть і не компенсувати витрат на одержання інформації. Тому проблема визначення необхідного і достатнього обсягу інформаційної бази стоїть досить гостро.

315

4 . Багатоваріантний характер прогнозів, оскільки, як правило, розвиток подій може йти по декількох можливих напрямах, імо-­ вірності яких різні.

Дефіцит інформації приводить до того, що не можна однозначно сказати, який буде результат від новації. Про це можна тільки при­пускати з певним ступенем імовірності. Необхідно брати в розра­хунок альтернативний характер сценаріїв розвитку подій у майбутньому і розробляти кілька альтернативних варіантів страте­гії (принаймні для найбільш ймовірних варіантів).

Для виділення сценаріїв розвитку й аналізу ситуацій, що вини­кають у випадку реалізації цих сценаріїв, уявляється доцільним за­стосування методів, що базуються на побудові дерева рішень, де гілками дерева є чинники, що спричинюють розвиток подій за тим чи іншим варіантом. Це дає можливість переглянути і проаналізу­вати різні поєднання чинників впливу, прогнозувати можливі нас­лідки й імовірності їхньої реалізації.

5. Оцінка здатності підприємства сприймати інновації (аналіз інноваційного потенціалу).

Інноваційний розвиток передбачає безупинну розробку, освоєння виробництва і виведення на ринок різних нововведень. Інновацій­ний процес потребує єдності технологічних, організаційних і соціа­льних нововведень, формування нових моделей використання наявних ресурсів.

З цього випливає, що підприємство, яке робить опору на іннова­ції, повинне мати певний потенціал, достатній для його реалізації. Як критерії оцінки потенціалу інноваційного розвитку можна виді­лити такі:

• енергійне, гнучке керівництво, здатне йти на ризик;

• прогресивна організаційна структура управління, орієнтована на роботу в ринкових умовах;

• висока репутація підприємства і його продукції у споживачів і ділових партнерів;

• наявність інформації про тенденції змін потреб і запитів спожи­вачів, уміння виявляти і прогнозувати приховані (майбутні) по­треби і запити;

• добре знання можливостей і потенціалу конкурентів;

• наявність досвіду розробки інновацій і їх просування на ринку, у тому числі досвіду формування збутової мережі;

316

• наявність патентів на технічні рішення і технології в обраній га­лузі діяльності;

• доступ до останніх досягнень науки і техніки в обраній галузі ді­яльності і суміжних галузях;

• кадровий потенціал (науковий, інженерний і робітничий);

• конкурентоспроможні технології і прогресивне устаткування;

• висока якість продукції і висока культура виробництва;

• резерви виробничих площ і потужностей тощо.

Потенціал інноваційного розвитку підприємства це комплекс вза­ємопов'язаних ресурсів і здатності до їх реалізації, що визначає його спроможність (інтелектуальну, технологічну, інформаційну, науко-но-дослідницьку, економічну тощо) приводити у відповідність до зовнішніх внутрішніх можливостей розвитку на основі постійного пошуку, використання і розвитку нових сфер і способів ефективної реалізації наявних і перспективних ринкових можливостей [12]. Його оцінку слід вести за такими складовими (рис. 10.8) [12]: - ринкова. Відображає ступінь відповідності внутрішніх можливо­стей розвитку підприємства зовнішнім, які генеруються ринко­вим середовищем. Тобто ступінь відповідності інноваційних розробок підприємства (існуючих і перспективних) потребам і запитам споживачів;

Рис. 10. 8. Структура потенціалу інноваційного розвитку

317

• і нтелектуальна. Визначає можливості генерації і сприйняття ідей і задумів новацій і доведення їх до рівня нових технологій, конструкцій, організаційних і управлінських рішень (ідея -- це найбільш загальне уявлення про новацію, а задум - варіант ідеї, виражений у зрозумілій для споживачів формі). Це передбачає наявність на підприємстві фахівців з творчим складом розуму, не лише з високою фаховою підготовкою, а здатних застосовувати свої знання і вміння для продукування нових практично-орієнто­ваних знань, втілювати їх в інновації конкретної спрямованості, які відповідають потребам ринку;

• кадрова (у ряді випадків її об'єднують з інтелектуальною). Характе­ризує можливості персоналу підприємства застосувати нові техно­логії, реалізувати нові організаційні й управлінські рішення, розробити і виготовити нові товари. Тобто, фахову підготовку пер­соналу підприємства у відповідності з профілем його діяльності, яка відповідає сучасному рівню розвитку науки і техніки. Окрім того, значною мірою, ця складова характеризує управлінський апарат і систему управління підприємства, її гнучкість, адаптивність;

• технологічна. Відображає здатність оперативно перебудуватися, пе­реорієнтувати виробничі потужності і налагодити економічно ефек­тивне виробництво нових продуктів, що відповідають запитам споживачів. По суті вона характеризує матеріально-технічний і тех­нологічний стан підприємства, наявність резервів чи можливості їх швидкого отримання, гнучкість обладнання і технологій, оператив­ність роботи конструкторських і технологічних служб;

• інформаційна. Відображає інформаційну оснащеність (забезпе­ченість) підприємства, ступінь повноти, точності і суперечливос­ті інформації, необхідної для прийняття ефективних інноваційних рішень;

• інтерфейсна. Характеризує можливість приведення у відповід­ність і узгодження різноспрямованих інтересів суб'єктів іннова­ційного процесу: розробників інновацій; виробників нових товарів; інвесторів; постачальників вихідних сировини, матеріа­лів і комплектуючих; торгових і збутових посередників; спожи­вачів; суспільство у цілому тощо;

• науково-дослідна. Характеризує наявність заділу результатів нау­ково-дослідних робіт, достатнього для генерації нових знань, зда­тність проведення досліджень з метою перевірки ідей новацій і можливості використання новацій у виробництві нової продукції.

Це передбачає існування на підприємстві підрозділів, які систе­матично виконують науково-дослідні роботи, а також наявність відповідного обладнання, що потребує систематичного і у доста­тніх обсягах фінансування, як з власних, так і сторонніх джерел;

• фінансова. Характеризує можливість забезпечити фінансовими ресурсами проекти інноваційного розвитку, а також фінансову стійкість підприємства у процесі їхньої реалізації;

• організаційно-управлінська. Характеризує наявність сприятливих організаційно-управлінських умов забезпечення інноваційної ді­яльності: організаційні структури, систему управління, механізми мотивації, інноваційну культуру.

6. Детальний аналіз чинників ризику й оцінка ступеня їхнього впливу.

Розробка і виведення на ринок інновацій завжди пов'язана зі значним ризиком (див. табл. 10.2), основними причинами якого є:

- різкі зміни економічної, політичної, соціальної, екологічної і ін­- ших складових середовища господарювання в процесі розробки інновації і її просуванні на ринку;

зміни споживчих запитів;

неприйняття інновацій споживачами;

непередбачуваність дій конкурентів;

неадекватна оцінка власних можливостей виробництва і збуту;

- прискорення темпів науково-технічного прогресу, технологічні і технічні прориви і т. п.

У цих умовах необхідно особливо ретельно прогнозувати і кі­лькісно оцінювати ризик інноваційної діяльності (на різних ета­пах її проведення) з урахуванням усього комплексу чинників ризику з метою розробки комплексу заходів, спрямованих на зниження, компенсацію чи запобігання можливих негативних на­слідків. Причому цю оцінку неминуче доводиться здійснювати в умовах дефіциту інформації, що вимагає специфічних методів оцінки ризику [3].

7. Ретельний добір методів і джерел фінансування інновацій, включаючи детальний аналіз альтернативних варіантів.

Високий ризик інноваційної діяльності обумовлює певні усклад­нення з пошуком джерел фінансування і, відповідно, специфіку їх фінансування. Зовнішні інвестори неохоче йдуть на фінансування інноваційних проектів, а фінансування за рахунок власних коштів для багатьох вітчизняних підприємств практично неможливе. В

Ї18

319

умовах перманентного бюджетного дефіциту сподіватися на дер­жавне фінансування також нереально.

Для фінансування інновацій перспективним є використання вен­чурного фінансування, яке в Україні поки що тільки зароджується за підтримки міжнародних фінансових організацій.

Можливе також використання багатоканального інвестування, залучення портфельних інвесторів, що включають ризикові проекти у свої диверсифіковані пакети в надії дістати високий прибуток на випадок удачі.

У будь-якому випадку, для того щоб зацікавити інвесторів, необ­хідний детальний аналіз інноваційного проекту, аналіз можливих сценаріїв розвитку подій, оцінка ризику.

Оскільки розвиток подій вже в ході реалізації інноваційного про­екту може піти по кількох напрямах (внаслідок впливу чинників зо­внішнього і внутрішнього середовища господарювання), то іннова­ційна стратегія з метою мінімізації ризику повинна передбачати поетапне фінансування і можливість модифікації структури джерел інвестування у випадку зміни умов реалізації проекту, а також змі­ни умов фінансування. Ця модифікація (відмова від одних з попе­редньо визначених джерел і залучення інших і/чи зміна пропорцій ресурсів, які мобілізуються з різних джерел) повинна бути адекват­ною новій ситуації, новому сценарію розвитку подій.

Поетапне фінансування дозволяє не ризикувати всіма коштами відразу, дає певну гнучкість у формуванні структури джерел фі­нансування інновацій. Однак тут необхідно підтримувати певний компроміс між перевагами і недоліками гнучкого управління фо­рмуванням структури інноваційних ресурсів та перевагами і не­доліками фінансування, наприклад, на умовах довгострокового кредитування.

8. Тісне ув'язування цілей, етапів і термінів реалізації стратегії з прогнозованими параметрами стадій життєвого никлу ново­введення.

З огляду на викладене вище в пункті 7, це означає, що етапи фі­нансування інновацій повинні відповідати стадіям життєвого циклу нововведення, починаючи з формулювання його ідеї і закінчуючи етапом виведення на ринок і пошуком ідеї наступної новації.

У більш широкому розумінні це означає, що стратегія повинна забезпечувати ефективний розподіл і використання ресурсів і адап­тацію інноваційного процесу стосовно до умов, які змінюються на

320

різних стадіях життєвого циклу нововведення. Оскільки одне ново­введення з часом повинне заміняти інше, а основу зміни їх поколінь необхідно готувати заздалегідь, то по суті стратегія інноваційної ді­яльності має циклічний характер, тривалість циклу залежить від тривалості життєвого циклу конкретних інновацій. При цьому но­вий цикл звичайно починається з моменту виведення інновації на ринок, у цей же час паралельно починається робота над наступною інновацією і т.д. (рис. 10.9).

О бсяг виробництва продукції, нат. од.

Життєвий цикл і-ої інновації

~ ■ ' ' '"інновації

Час Рис. 10.9. Цикли інноваційної діяльності

Інноватори-лідери хоча і функціонують в умовах підвищеного ризику, але при вдалій реалізації нового продукту формують запас «економічної міцності», який проявляється у наявності портфелю пової конкурентоспроможної продукції і характеризується більш низькими в порівнянні із середніми питомими витратами виробни­цтва, їхні послідовники ризикують менше, але умови конкуренції для них більш важкі, відповідно гірші і їх економічні показники.

Нова продукція доповнює товарний асортимент підприємства і падає йому можливість конкурувати з продукцією інших виробни­ків, пропонуючи споживачам більше, ніж конкуренти, як з погляду розмаїтості товарів, так і з погляду способів і умов їх реалізації, а також передпродажного і післяпродажного сервісу. Варто також врахувати ті обставини, що підприємство, яке постійно здійснює технологічні і технічні зміни чи зрушення на ринках, не буде захо­плено зненацька, коли існуючий товар застаріє. Якщо підприємство випускає більш-менш широку номенклатуру продукції, при цьому окремі товари (асортиментні групи) знаходиться на різних стадіях життєвого циклу і оновлення продукції відбувається постійно, то

321

21^2<

практично завжди буде забезпечене завантаження його виробничих потужностей і досягнута стабільність прибутку. Більш того, вироб­ництво різноманітних за призначенням, а також сферами їх засто­сування товарів дозволяє при зміні кон'юнктури споживчого попиту отримувати більш-менш стабільний прибуток по черзі за рахунок різних товарів.

9. Висока мобільність і адаптивність стратегії, можливість її оперативної переорієнтації стосовно до змін умов зовнішнього і внутрішнього середовища господарювання.

Інвестиційний і інноваційний клімат в Україні характеризується частими змінами пріоритетів і умов проведення даного виду діяль­ності, які відбуваються як у силу об'єктивних причин, так і в силу суб'єктивних дій осіб (груп осіб), що приймають рішення на держа­вному і регіональному рівнях. З точки зору ефективності управління інноваційними процесами необхідно постійно відслідковувати достатність мотивації інноваційної стратегії, що реалізуються, і при ослабленні такої слід вносити відповідні корективи в систему моти­вації чи напрям розвитку.

У цих умовах неминучі корективи інноваційних стратегій конк­ретних підприємств, аж до зміни пріоритетів в орієнтації на конк­ретні напрями діяльності. Тому інноваційна стратегія повинна будуватися таким чином, щоб без дорогих і тривалих доробок оріє­нтувати інноваційну діяльність підприємства на ефективну роботу в нових умовах. Це може бути досягнуте шляхом глибокого аналізу різних сценаріїв розвитку подій і розробки відповідних альтернати­вних варіантів стратегій, а також способів трансформації одного варіанта стратегії в іншій з мінімальними втратами часу і коштів. Збільшення витрат на розробку такої адаптивної стратегії буде ба­гаторазово компенсовано в ході прискореної адаптації до практич­но неминучих змін умов господарської діяльності.

Виходячи з цього, необхідно гнучко підходити до формування організаційних структур управління, вибирати такі, котрі були б адекватні конкретним умовам реалізації інноваційних проектів конкретних підприємств, дозволяли б повністю реалізувати їх потенціал інноваційного розвитку.

Уявляється доцільним для управління конкретними проектами формувати матричні структури (функціонально-матричні чи проектно-матричні). Це передбачає об'єднання управління маркетингом інновацій, розробкою нових виробів і послуг, їх

322

виробництвом, матеріально-технічним забезпеченням виробництва, збутом продукції на одному рівні ієрархії, що дозволяє гнучко реагувати на вимоги ринку, виключає дублювання робіт у групах, що спеціалізуються на різних товарах. Такі системи управління, орієнтовані на виконання конкретних проектів, скорочують терміни їх впровадження, підвищують оперативність робіт, заощаджують ресурси.

10. Необхідність оцінки інноваційної стратегії за комплексом рі­зних критеріїв (багатокритеріальна оцінка стратегії). Кожен з них бере до уваги різні чинники, що підвищує точність оцінки, знижує імовірність упустити що-небудь.

Окрім того, різні стадії обґрунтування проектів інноваційного розвитку (рис. 10) істотно різняться за складом задач, методичним інструментарієм, складністю і точністю оцінки і т. д.

Таким чином, незважаючи на підпорядкованість усіх стадій виконуваних робіт єдиній глобальній меті - забезпечення тривалого ви­живання і стійкого розвитку на ринку конкретних підприємств відповідно до їхньої місії, - система критеріїв повинна відображати специфіку постадійного прийняття рішень у рамках досягнення ло­кальних цілей [3]. Слід також зазначити, що існуюче різноманіття форм власності і форм господарювання - державна, орендна, спіль­не, частка, акціонерне підприємство тощо. - визначають множин­ність варіантів інноваційної стратегії на макро- і мікрорівнях управління.

Урахування зазначених особливостей дозволить цілеспрямовано формувати стратегії розвитку підприємств, орієнтувати їх на пере­хід до інноваційного науково-технічного шляху розвитку в процесі досягнення стратегічних цілей.

-

323

1—1-

Виділення, аналіз і відбір варіантів інноваційного розвитку ринкових можливостей

Пошук (формування) цільового ринку для інновацій

Аналіз альтернативних варіантів інноваційного розвитку з урахуванням ризику їх реалізації

Оцінка достатності інноваційного потенціалу підприємства

Розробка альтернативних інноваційних проектів та оцінка їх ефективності

Реклама	Розгорнути нову рекламну кампанію, орієнтовану на ці­льовий ринок, з урахуванням стратегії щодо положення то­вару на ринку. Перерозподілити витрати на рекламні захо­ди на користь стимулювання споживачів, які проживають у багатоквартирних будинках
Просування товару	Збільшити бюджет на просування товару на 15%; брати ак­тивна участь у виставках і інших формах просування
Стимулювання збуту	Розробити процедуру надання продукції в кредит, а також систему гнучких знижок та надбавок у залежності від умов надання послуг
Маркетингові до­слідження	Замовити аналіз ринку послуг з установки лічильників хо­лодної і гарячої води фірмі, яка спеціалізується на прове­денні маркетингових досліджень

Формування оптимальної структури інвестиційних ресурсів

Оцінка альтернативних інноваційних проектів за критерієм ризик-результат та вибір оптимального

Рис. 10.10. Блок-схема алгоритму поетапної розробки та аналізу інноваційних проектів

■

У табл. 10.3 наведено фрагмент інноваційної стратегії фірми, що спеціалізується на встановленні лічильників гарячої і холодної води.

Таблиця 10.3

Складові інноваційної стратегії