6.3. Мотиваційні аспекти інноваційної діяльності персоналу підприємств

Розвиток інноваційно-освітнього та інноваійно-кадрового мене­джменту випливає з об'єктивних потреб відновлення соціально-економічних структур за умов зростання інтеллектуало- й наукомісткості та інноваційності сучасного виробництва. Нерідко освоєння нової продукції супроводжується організаційно-управлінськими ін­новаціями. Вони характеризуються організацією нових відділів, підрозділів і служб на всіх рівнях керівництва підприємством. Спектр спеціальних підрозділів підприємства, що займаються роз­рахунками й розробками на стадії проектування інновацій, вельми широкий, так само як їхній склад і чисельність. До них належать

189

власні НДІ, лабораторії якості й розробки нової продукції, констру­кторські й технічні бюро, бюро техніко-економічного аналізу, блок технічного розвитку тощо. Як нову інституцію ініціювання іннова­цій на підприємствах можна виділити раду директорів, на рівні якої приймаються ключові рішення і здійснюється довгострокове пла­нування. Участь відділів, лабораторій у процесі формування нової технологічної політики підприємства підсилить мотивацію науко­во-дослідницького персоналу. Технологічне прогнозування висуває довгострокову мету, але не вказує способів її досягнення. Та оскі­льки повсякденна діяльність далека від майбутньої мети, персонал НДР має потребу в інших засобах - керівництві зі сторони. Керів­никам підрозділів, як правило, бракує досвіду в нових галузях, що розвиваються. За системи ухвалення рішення «знизу догори» ре­сурси звичайно розподіляються на основі минулих досягнень. Тому підрозділи НДР, зайняті в нових галузях, що розвиваються, відчу­вають гострий брак ресурсів.

Одним з організаційних принципів, що дають змогу вирішувати проблему, є матрична організація. З її допомогою можна орієнтува­ти персонал, націлений на довгострокові розробки, також і на ви­рішення короткострокових задач. Кожному співробітнику НДР задають дві адреси - напрями: одну постійну - тривалий розвиток кар'єри, й одну тимчасову - короткострокові завдання.

Важливим для підприємства завданням є встановлення балансу між технологічними й економічними службами, кожна з яких має відігравати свою роль у підтримці нововведень. Реальна роль мар­кетингових служб в інноваційних процесах є важливим індикато­ром ступеня ринкової орієнтації згаданих процесів. Аналіз ліній взаємодії між різними службами підприємства, залученими до ін­новаційного процесу, показує, що дії технологічних і економічних підрозділів почасти не узгоджені, через що між ними й виникають конфлікти. Йдеться про зіткнення двох різних форм організаційної культури: орієнтації на продукт як такий, тобто якісний і досить складний виріб; і орієнтації на ринок, що припускає нерідко, на до­году ринковій кон'юнктурі, зниження якісних характеристик заради здешевлення продукту. Слабким місцем більшості інноваційних процесів на підприємстві є також низький рівень економічного за­безпечення, тобто необхідних розрахунків ефективності майбутньої інновації, досліджень попиту на нову продукцію й прогнозування можливих фінансових проблем. На наш погляд, це пов'язано не

лише з браком фахівців потрібної кваліфікації й відсутністю досві­ду подібної роботи, а й з визначеним типом організаційної культу­ри більшості індустріальних організацій, що й дотепер можна охарактеризувати як перехідний.

Крім зміни структури управління, організаційно-управлінські ін­новації включають також інші заходи, метою яких є підвищення ефективності й удосконалення методів управління виробництвом і персоналом. Як управлінські нововведення можна також розгляда­ти інновації в соціально-трудовій сфері (застосування нових форм найму і контрактів, нових систем оплати праці).

Нововведення в системах управління персоналом інноваційних структур і їхніх підрозділів - це так би мовити, нововведення в ква­драті.

Вирішення цього завдання нерозривно пов'язано з необхідністю адаптації науково-технічного потенціалу до ринкових умов, його якісного перетворення. Для удосконалення управління персоналом інноваційного підприємства необхідно враховувати дію факторів, які забезпечують високий рівень якості кадрової політики підпри­ємства (рис. 6.1).

На сучасному етапі розвитку управлінської ланки практично до­ведено, що цінність людини впливає на економічний розвиток бі­льше, ніж всі інші фактори виробництва взагалі. Тому пріоритетним напрямом у процесі формування і розвитку іннова­ційного потенціалу має стати розвиток його кадрової складової.

Отже, інноваційна перебудова виробництва неможлива без здій­снення кадрових і відповідних організаційно-структурних перетво­рень. Окрім того, динаміка економічного середовища характеризується тим, що потреби в цих перетвореннях виникають дуже часто. Настільки часто, що їхній вплив на життєвий цикл під­приємства вже не розглядається як виняткове явище. Результати досліджень західних науковців продемонстрували, що 75% керів­ників підприємств, які успішно функціонують в умовах «твердої» конкуренції, вважають, що конкурентоспроможність підприємства багато в чому визначається своєчасними організаційними змінами.

Зміни в стратегії, організаційній структурі та культурі підприєм­ства можуть здійснюватися двома способами: радикально (так зва­на революційна модель змін) чи у вигляді поступових дрібних дискретних кроків (еволюційна модель змін). Революційна модель передбачає фундаментальне і радикальне перепроектування й реор-

уга

191

ганізацію підприємств упродовж усього ланцюга створення вартос­ті. Причому нові рішення свідомо впроваджуються недемократич­ним шляхом.

Однак зміни зовнішнього середовища вітчизняних підприємств мають настільки радикальний характер, що революційним шляхом змінити весь процес функціонування підприємства як соціально-технічної системи неможливо. Не лише вітчизняний, а й світовий досвід свідчить, що стереотипи мислення, психологічний склад, си­стема духовних цінностей та інші аспекти, що зумовлюють ступінь розвитку кадрової складової інноваційної діяльності, формуються багатьма поколіннями. І все це не змінити вольовими вказівками за короткий період часу. Цей процес мусить мати поступовий, еволю­ційний характер.

Тому серед соціально-організаційних методів перепроектування і розвитку підприємства значний практичний інтерес викликає ви­вчення концепції організаційного розвитку, що застосовується практично в усіх промислово розвинених країнах.

Під організаційним розвитком мається на увазі планування, іні­ціювання і здійснення процесів зміни соціальної системи підприєм­ства із залученням широкого кола учасників. Прихильники організаційного розвитку виходять з того, що, передусім, повинні змінюватися погляди, ціннісні уявлення і моделі поведінки праців­ників як членів соціально-технічної системи, а вже потім - і сама система. На сучасному етапі концепція організаційного розвитку одержала назву «організаційна трансформація». Вона являє собою програму розвитку, призначену для широкомасштабних, радикаль­них і фундаментальних перетворень на підприємстві, зміни паради­гми його функціонування як відкритої соціально-економічної системи. Оскільки зміни в сучасному динамічному зовнішньому середовищі відбуваються постійно, процес організаційної трансфо­рмації також має бути практично безперервним.

Необхідно визначити, що саме зумовлює ступінь залучення пра­цівників до процесу інноваційної діяльності (і, відповідно, які хара­ктеристики необхідно розвивати). Доцільно виділити фактори, що зумовлюють величину і структуру кадрової складової інноваційно­го потенціалу і розробку методики її діагностики.

Аналіз досліджень показує, що властиві працівнику якості можна поділити на дві групи: такі, що можуть бути поліпшені внаслідок цілеспрямованої діяльності, і особистісні, безпосередньо впливати

на які дуже важко. Відповідно виділяють активні й пасивні харак­теристики працівника.

Отже, при формуванні характеристики працівника в контексті його здатності та сприйнятливості до інновацій можна виділити та­кі активні якості: вмотивованість до інноваційної діяльності (зумо­влює рівень мотиваційної сприйнятливості працівником інновацій), поінформованість про інноваційну політику підприємства і відчут­тя важливості власної ролі в процесі її реалізації (зумовлюють рі­вень рольової сприйнятливості), відповідність кваліфікаційної підготовки нагальним потребам (зумовлює рівень кваліфікаційної сприйнятливості інновацій). До другої групи (пасивні) віднесені та­кі якості, як ініціативність, відповідальність і самостійність. Проте відомо, що підвищуючи активні характеристики працівника, можна істотно поліпшити його пасивні якості.

Ставлення людини до інноваційних процесів визначається бага­тьма мотивами в найрізноманітнішому їх поєднанні, що в сукупно­сті складають механізм мотивації участі в інноваційній діяльності. До них належать: внутрішні мотиви, що визначають схильність особистості до інновацій; зовнішні позитивні мотиви, що виклика­ють позитивну реакцію і спонукають до участі в інноваційних про­цесах; зовнішні негативні, що викликають негативну реакцію і примушують до участі в інноваційних процесах.

Найбільш сприятливим є мотиваційний комплекс інноваційної діяльності, в якому оцінка працюючим мотиваційної значимості згаданих груп мотивів підкоряється умові: внутрішні мотиви > зов­нішні позитивні > зовнішні негативні.

Вплив фактора «розуміння ролі» залежить від того, у чому праців­ник вбачає свою позицію в процесі діяльності підприємства взагалі і в інноваційному процесі зокрема. Аби сприймати інноваційний процес і брати в ньому участь, працівник, по-перше, має чітко розуміти, чого від нього очікують і чому саме, тобто усвідомлювати мету роботи. По-друге, він має відчувати особисту вагомість і незамінність у цьо­му процесі.

На ці характеристики найбільше впливають такі організаційно-управлінські параметри підприємства, як організаційна культура, стиль керівництва, рівень соціального розвитку трудового колекти­ву, система стратегічного й оперативного планування, організацій­на структура та інші.

192

193

Вплив кваліфікації персоналу на сприйняття інновацій визнача­ється рядом факторів. По-перше, кваліфікація зумовлює той «мак­симум», на який здатен працівник, і в разі, коли інновація вимагає нових знань, умінь, навичок, що виходять за межі цього «максиму­му», людина може стати безпорадною. По-друге, кваліфікація є мотивоутворюючим фактором діяльності: що вищою є кваліфікація, то більшою мірою працівник керується внутрішніми й зовнішніми позитивними мотивами й охочіше бере участь у процесах упрова­дження й поширення інновацій. Крім того, кваліфікованих фахівців значно легше ознайомити з нововведенням.

Отже, стан кадрової складової інноваційного потенціалу на особистісному рівні можна охарактеризувати як взаємодію складених мотивуючих факторів. Рівень кадрового потенціалу підприємства буде дорівнювати середньозваженій величині потенціалів членів колективу.