12. Бенчмаркинг

Конкуренция — кто-то выиграл, кто-то проиграл.

Сотрудничество — выигрывают все!

Эдвард Деминг

Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм.

Бенчмаркинг можно применять во всех сферах деятельности предприятия. В последние годы этот метод получил широкое распространение и, по мнению многих исследователей, входит в тройку самых популярных методов управления бизнесом. Объясняется это довольно просто — бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями. Его широко используют такие компании, как Xerox («Ксерокс») General Electric («Дженерал электрик»), DuPont (Дюпон») И многие другие. Как пишет Р. Кох, бенчмаркинг – одно из ключевых слов менеджмента 1990-х гг.

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую [10, с. 185].

На Западе бенчмаркинг стал активно использоваться с конца 1970-х гг. Это было время, когда японским предприятиям удалось сильно потеснить американские компании во многих сферах производства. Компания Xerox, в частности, стала искать причины резкого уменьшения своей доли рынка копировальных аппаратов. Стремясь детально исследовать опыт японской компании Fuji («Фуджи»), топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию. Они стремились изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использовав изученный опыт, компания Xerox смогла снизить издержки и повысить производительность труда. Бенчмаркинг превратился в важную часть бизнес-стратегии Xerox.

Особенностью развития программ бенчмаркинга в Японии, США и других странах является то, что им оказывается существенная государственная поддержка. Считается, что благодаря обмену опытом выигрывает экономика страны в целом. Для интенсификации бенчмаркинга создаются своеобразные «индустриальные бюро знакомств» – специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.) [10, с. 186].

Иногда существует возможность воспользоваться готовыми аттестационными базами данных, позволяющими достаточно быстро оценить тестируемую компанию, службу, работника, используя показатели, полученные в ходе обширнейших многолетних исследований. Однако ценность подобных баз данных относительна, так как многие виды деятельности сравнивать значительно сложнее и труднее, поскольку они зависят от типа и структуры компании.

Как правило, выделяют три метода контрольного сравнения:

1. Образцовая практика. Метод, с успехом применяющийся на протяжении почти 20 лет, позволяет сравнивать показатели работы различных подразделений одной компании. Например, выручку от продажи фруктового сока на один квадратный метр в гастрономах Москвы можно попытаться сравнить с аналогичным показателем работы гастронома в Санкт-Петербурге, принадлежащего той же торговой компании. Метод образцовой практики обычно дает большую дисперсию (несхожесть) результатов разных подразделений, что в какой-то степени объясняется спецификой работы каждого из них, но в основном является следствием лучших методов работы. Организация работы в образцовом подразделении может быть принята как эталон, по которому следует выверять работу других отделов.

2. Относительная позиция по издержкам. Метод заключается в исчислении удельных затрат на одну единицу выручки отдельно по каждому элементу структуры издержек (труд производственных рабочих и т.д.) и подсчете относительной позиции по издержкам фирмы А по отношению к ее конкуренту, фирме Б. Полный анализ относительной позиции по издержкам — дело достаточно сложное, но в конце концов приносит ощутимый результат как в плане снижения издержек, так и в плане построения конкурентной стратегии фирмы А.

3. Образцовая практика партнера. Метод аналогичен методу образцовой практики. Единственное отличие заключается в том, что сравнивается деятельность различных фирм (обычно не являющихся конкурентами), которые скооперировались для проведения совместного сбора и сравнения данных.

Можно выделить пять основных принципов концепции бенчмаркинга [10, с. 188-189]:

1. Прежде всего – это концентрация на качестве. Под этим понимается непрерывная работа в области качества не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю, но и по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании. Персонал компании несет полную ответственность за качество производимой продукции и оказываемых услуг. Подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление. Данный подход зачастую требует глобальной перестройки корпоративной культуры компании.

2. Второй основной принцип бенчмаркинга – важность бизнес-процессов. Только сконцентрировав внимание на бизнес-процессах, можно выявить их глобальные недостатки. В этом случае становится явной необоснованность задержек, недостаток оперативного контроля, появляется возможность выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную реализацию. Тем самым для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания предстает прежде всего как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов.

3. Необходимость учета несовершенства классической модели TQM. B процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Если говорить о классической модели TQM, то она базируется на нескольких основных принципах: необходимость постоянных улучшений (усовершенствований); важность покупателя; изменения в корпоративной культуре; групповая работа и важность вклада каждого. Принятие решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения системы TQM, по сути, означает признание неэффективности управления компанией в прошлом. Поэтому методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит, во-первых, состояние в прошлом основных систем организации и, во-вторых, субъективная оценка степени выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере некорректна.

4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга. После того как персонал организации осознает необходимость и важность непрерывного, всестороннего и тщательного изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики и поймет важность внутренних бизнес-процессов, возникает необходимость объединения этих двух аспектов деятельности и создания единой системы и регулярного, скрупулезного анализа внутренних процессов, технологии, механизмов на базе их сопоставления с внешними эталонами. В результате такого систематического сопоставительного анализа появляется возможность создания основы для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).

5. Бенчмаркинг – основа выживания. Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно.

В своей статье «Бенчмаркинг новое слагаемое успешной стратегии бизнеса в России», Дмитрий Маслов – коммерческий директор «ИВА Консалтинг групп», член экспертной группы Европейского фонда управления качеством по пересмотру модели EFQM-2006, отметил, что бенчмаркинг – это не простое копирование или воровство чужих идей, а эффективный метод улучшения бизнеса, основанный на творческом отношении к опыту лучших компаний, лидеров в своей отрасли, партнеров и конкурентов.

Как уже говорилось ранее, родоначальниками конкурентного эталонного сопоставления можно считать японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Япония, как известно, страна традиций. Так вот, у японцев есть традиция привозить из каждого путешествия (а путешествовать они любят) что-то полезное для себя. «Полезное» не в смысле сувениров, новой пары ботинок или галстука, а в смысле новых знаний, которые можно применить в своей стране.

По разным оценкам, от 80 % до 90 % информации разведслужбы получают из открытых источников. Эти цифры справедливы и для бизнес-разведки. Недаром многие идеи из советского журнала «Юный техник» воплотились в жизнь именно на японских предприятиях, а все лучшие характеристики европейских и американских продуктов и услуг не просто воплощены, но и существенно усилены в японских товарах. Генри Нив в своей книге «Пространство доктора Деминга» приводит пример компании Nissan, которая неожиданно начала скупать по миру все поношенные малолитражные машины, которыми она могла завладеть, включая разбитые, и отправляла их в Японию. Причем, количество таких машин измерялось не в десятках, и даже не в сотнях, а в тысячах. А примерно через четыре года после того, как все эти старые машины были вывезены в Японию, на рынок вышел Nissan-Micra, который стал одним из ведущих автомобилей в своем классе. Детальный анализ б/у автомобилей со всего света позволил конструкторам компании не только взять все лучшее, но и сделать «работу над ошибками» других производителей. На этот счет Отто фон Бисмарк говорил: «Глуп тот, кто учится на своем опыте, я предпочитаю учиться у других и избегать расплаты за свои ошибки». Ключевое слово в цитате Бисмарка «учиться». Потребность в обучении, вызванная неполнотой и неопределенностью знаний об окружающем мире и его ограниченной предсказуемостью, определяют потребность в адаптивном подходе к управлению и познанию.

Сегодня практически каждая мало-мальски серьезная и уважающая себя компания постоянно держит руку на пульсе конкурентов, отслеживает их технологические новинки. Еще Сунь-цзы в бессмертном трактате «Искусство войны» отмечал: «Если знаешь его (врага) и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет». Однако потоки получаемой информации не всегда могут стать новыми знаниями для бизнеса. Конкурентная разведка или ее более мягкий вариант – анализ конкурентоспособности – позволяют выявить различия между вами и вашими соперниками, но не объясняют, как эти различия преодолеть и как завоевать наилучшие позиции на рынке. Сам по себе опыт не учит ничему, если он не изучается с помощью теории. Эдвард Деминг говорил: «Опыт учит (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории». Таким образом, чужой опыт необходимо адаптировать к своей компании, детально проанализировав реальную картину несоответствий и причин их возникновения. Возможность подобного «тюнинга» бизнес-процесса, настройки чужой практики «под себя» и предоставляет бенчмаркинг.

Планируя взять на вооружение метод бенчмаркинга, следует понимать, что эталонное сопоставление – это не простое копирование или подражание, промышленный туризм или шпионаж, не сравнительный анализ продукции, затрат или технологий, экономических и финансовых показателей конкурентов, особенностей их отношений с клиентами и поставщиками. Например, маркетинговый ход «загляни под крышку», который по очереди используют производители прохладительных напитков и пива, привлекая покупателей возможностью выиграть приз, это бенчмаркинг или что-то еще, имеющее не такое красивое название? Фред Боуерс сделал как-то прекрасное замечание: «Бенчмаркинг – это процесс, при помощи которого организация обучается и который смоделирован по процессу обучения человека». В процессе обучения приобретается способность делать то, чего раньше не умел, воспринимать мир и связь с ним по-новому, развивать способность к творчеству. Самообучающаяся или научающаяся организация (learning organization) «… постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее», – говорит Питер Сенге. Для организаций, где руководитель проповедует всестороннее обучение, эталонное сопоставление уже не является проблемой. Истман Кодак отмечал, что «… менеджеры в таких организациях больше не спрашивают «почему?», они ставят вопрос «как?» [25].

Томас Эдисон, который в свои времена ничего не знал о бенчмаркинге, говорил: «Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете». А вот Грегори Ватсон, один из самых компетентных специалистов по бенчмаркингу, уже в наши дни развивает ту же мысль следующим образом: «Новые идеи не рождаются на пустом месте. Напротив, новая идея рождается в условиях, когда стало невозможным использовать старую идею».

Какой вывод должны сделать менеджеры, прочитав эти слова? Полагаю, приблизительно следующий: «Опыт и идеи других нужно адаптировать к своим условиям». В чужом опыте, несомненно, есть вкрапления алмазов, но процесс «огранки» весьма специфичен и труден. Нельзя думать, что бенчмаркинг — это просто и быстро. Настоящее бенчмаркинговое исследование, к слову сказать, обычно занимает порядка шести месяцев. Руководители, инициирующие бенчмаркинг, должны осознавать, что более короткого пути нет. Если нужны быстрые перемены, лучше выбрать другой способ. Только первый этап поиска лучшей практики может длиться несколько месяцев.

Здесь, помимо традиционных методов поиска эталона: книги, журналы, деловые связи, конференции, семинары и т.п. – хочется акцентировать внимание читателей на центрах бенчмаркинга, создаваемых специально для поиска партнеров для эталонного сопоставления. Филипп Котлер называет их «индустриальные бюро знакомств». Благодаря деятельности 20 таких национальных центров, объединенных в Глобальную сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN), бенчмаркинговые проекты становятся международными. Осенью 2004 г. официальным членом GBN стала и Россия – департамент «Деловое совершенство» Всероссийской организации качества.

Для европейских компаний условия и инфраструктуру для бенчмаркинга создает Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM). Будучи учредителем Европейской премии качества, фонд занимается накоплением и систематизацией информации о передовом опыте участников и лауреатов конкурса на ее получение и предлагает несколько видов бенчмаркинговой активности для европейских организаций (www.efqm.org):

• дни актуальных вопросов;

• группы эталонного сопоставления;

• исследовательские консорциумы;

• посещение лучших компаний;

• публикация отчетов о деятельности лучших компаний;

• база данных лучшей бизнес-практики;

• семинары;

• Internet-сервис совершенствования бизнеса Excellence One.

Существующая у нас инфраструктура совершенствования на базе российской премии качества (Премии Правительства РФ в области качества) сегодня, к сожалению, не обеспечивает необходимых условий для организации бенчмаркинговых проектов. Важным стратегическим направлением для развития бенчмаркинга в России представляется формирование базы данных лучшей деловой практики на базе национальной и региональных премий в области качества. Необходимо обеспечить доступ к этой базе данных для всех заинтересованных компаний (через интернет, через национальный бенчмаркинговый центр и его аналоги в регионах [25].

Негативный опыт применения бенчмаркинга еще раз подтверждает, что … во-первых, следует избегать слепого копирования при бенчмаркинге, … во-вторых, руководитель, инициируя бенчмаркинг, должен понимать, что это практический инструмент, имеющий научную методологическую базу, с которой необходимо познакомиться, а лучше серьезно изучить, начав хотя бы с поиска информации в Интернете.

Почему компаниям выгодно раскрывать свои карты? Польза для предприятия, которое учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смысл передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве эталона. Тем более, что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. Многие «открытые» компании полагают, что, пока их догоняют, они успеют придумать что-то новое, а опыт, который обычно перенимают в рамках бенчмаркинговых исследований, всегда «второй свежести». Для прорыва же нужны принципиально новые идеи, которыми обычно никто и никогда не делится, и которые, напротив, тщательно охраняются (здесь бенчмаркинг не поможет — обращайтесь к профессиональным шпионам). Японцы же уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.

Почему в России следует развивать бенчмаркинг? Многие отечественные компании давно занимаются чем-то сродни бенчмаркингу, просто они не знакомы с самим термином. Руководители отечественных предприятий-партнеров и даже предприятий-конкурентов обмениваются информацией о лучших достижениях своих компаний в процессе неформального общения. Полученные при этом сведения часто находят применение на практике. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новых технологий в производстве. Полезные сведения можно также почерпнуть в интервью с бизнесменами, менеджерами различных компаний или из большой статьи. Можно выудить всего одну, но интересную идею.

Джейсон Грейсон-младший (Jason Grason Jr.), глава International Benchmarking Clearinghouse, выделяет следующие причины популярности бенчмаркинга:

1. Глобальная конкуренция. В эпоху глобализации бизнеса компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения лучших достижений конкурентов и последующего использования полученной информации в целях собственного выживания.

2. Вознаграждение за качество. Все большее распространение получают проходящие на национальном уровне конкурсы на звание лидера в области качества. Обязательным условием участия в них, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, является применение концепции бенчмаркинга.

3. Необходимость адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий [25].

В последнее время в связи с многочисленными реформами в государственном секторе довольно широко стали применяться различного рода аналитические сравнения, или технологии бенчмаркинга. Популярность этих инструментов объясняется отсутствием в ряде случаев иных критериев определения лучшей практики, кроме сопоставления отдельных параметров анализируемых систем между собой. Наряду с этим внедрение управления по результатам породило множество целевых показателей, которые могут быть использованы в качестве базы для сравнения. Таким образом, в настоящее время создалась не только необходимость, но и возможность эффективного использования бенчмаркинга для управления изменениями, поиска на его основе «второго лучшего» решения, в том числе и в сфере модернизации государственного управления [12, с. 118].

В качестве основных предпосылок успешной реализации концепции бенчмаркинга необходимо выделить две наиболее важные: одобрение руководства и убежденность в необходимости изменений. Из практики известно, что множество бенчмаркинговых программ оказались неудачными по причине недостаточно тщательного и несистемного подхода к планированию и контролю. Эффективная реализация концепции бенчмаркинга требует предварительного планирования процесса его внедрения.

Контрольные вопросы

1. Что такое бенчмаркинг и зачем используют данный метод?

2. Кого считают родоначальниками бенчмаркинга?

3. Перечислите причины популярности бенчмаркинга:

4. Назовите пять основных принципов концепции бенчмаркинга.

5. В чем заключается негативный опыт применения бенчмаркинга?

6. Что является на сегодняшний день важным стратегическим направлением для развития бенчмаркинга в России?