14.1. Стратегія реструктуризації компанії як складова загальної стратегії розвитку підприємства
Стратегія реструктуризації є частиною загальної стратегії будь-якої компанії або холдингу, що визначається як комплекс планів, заходів і методів господарювання, що поєднують різні сторони виробничої й збутової діяльності, спрямованих на досягнення довгострокових ринкових цілей.
Сутність стратегії реструктуризації складається в необхідності формування детального плану побудови й зміни структури холдингу відповідно до мінливих вимог зовнішнього середовища господарювання й очікувань власників з метою ефективного функціонування в довгостроковій перспективі. При цьому немаловажним аспектом стратегії реструктуризації є формування планів заходів щодо реагування на непередбачені й нерозмірні можливостям компанії зміни на ринку, до яких ставляться й кризи різної природи.
Для розуміння місця стратегії реструктуризації в загальній стратегії холдингу звернемося до піраміди стратегій (рис 14.1).
Рис. 14.1. Місце стратегії реструктуризації в піраміді стратегій
Стратегія реструктуризації розробляється в будь-якій компанії в тім або іншому форматі й ступені пророблення. Навіть якщо немає чітко формалізованої стратегії, вона завжди присутня в інформаційному полі топ-менеджменту, власників й інших впливових стейк-холдеров. Але саме для будівельних холдингів стратегія реструктуризації є наріжним каменем у загальній стратегії розвитку підприємства.
Варіант 1. Проведення стратегічної комплексної реструктуризації вимагає високих витрат і строків, але у випадку успіху дозволяє значно підвищити конкурентноздатність і вартість підприємства. Однак організація й проведення цього варіанта реструктуризації складний, тому ризик невдачі (даремних витрат і загубленого часу) досить високий.
Варіант 2. Проведення стратегічної часткової реструктуризації теоретично неможливо - внесення радикальні зміни в одну з підсистем вимагає зміни в інших підсистемах. Спроби змінити стратегію підприємства, вносячись змін тільки в одну або кілька підсистем (технологію, організацію виробництва, економіку й керування персоналом) вимагають значних витрат і строків, а результат буває низьким. Ризик невдачі так само високий, як й у варіанті 1.
Варіант 3. Проведення оперативної комплексної реструктуризації в теорії можливо, але на практиці зустрічається рідко. Стратегія підприємства при цьому не міняється, але навіть заходу щодо поліпшення поточного фінансового стану можуть зажадати внесення значних змін у технологію або організацію виробництва, що приведе до необхідності заходів, що мають стратегічний характер. Крім того, кращі результати цей варіант дає при збалансованій структурі підприємства, а в цьому випадку реструктуризація не потрібна взагалі.
Варіант 4. Має два підварианти - 4а й 4б.
Подвариант 4а. При цьому подварианте проводиться комплексна діагностика підсистем підприємства, а заходи розробляються для «розшивки» вузьких місць, або в тих випадках, коли можуть дати значний ефект. Як правило, вони носять крапковий характер. У результаті вдається сполучати низькі витрати й низький ризик з помітним ефектом.
Подвариант 4б. При цьому подварианте комплексна діагностика не проводиться й окремі заходи в різних підсистемах звичайно виявляються не зв'язані між собою - «клаптева реструктуризація». В окремих випадках можливе досягнення локального ефекту, але на практиці ефективність функціонування всього підприємства не підвищується, і може навіть знизиться.
Зіставлення розглянутих варіантів реструктуризації показує що оптимальними за складеним критерієм витрати / ефект / ризик є варіанти 1 й 4а (стратегічна комплексна й оперативна часткова реструктуризація з комплексною діагностикою). Менш ефективний, але можливий варіант 3 (оперативна комплексна реструктуризація). І найменш ефективними й при цьому найбільш ризикованими є варіанти 2 й 4б (стратегічна часткова й оперативна часткова реструктуризація без комплексної діагностики). На практиці ці варіанти виникають, коли планується «нормальна» реструктуризація, але на практиці її проведення спотворюється: діагностика не проводиться, або проводиться неправильно, обрані неправильна стратегія, заходи не скоординовані між собою, недостатньо коштів для проведення комплексної реструктуризації та ін.