Концепция совершенствования производства.
Она утверждает, что потребители будут благожелательны к товарам, которые широко распространены и доступны по цене, а следовательно руководство должно сосредоточит свои силы на совершенствовании производства и повышению эффективности системы распределения. Применение этой концепции подходит в двух ситуациях: 1. Когда спрос на товар превышает предложение. В этом случае руководству следует сосредоточиться на изыскании способов увеличить производство. 2. Когда себестоимость товара слишком высока и ее необходимо снизить, для чего требуется повышение производительности.
Концепция совершенствования товара.
Концепция совершенствования товара утверждает, что потребители будут благосклонны к товарам, предполагающим наивысшее качество, хорошие эксплуатационные свойства и характеристики, а следовательно организация должна сосредоточить свою энергию на постоянном совершенствовании товара
Концепция интенсификации коммерческих усилий.
Концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что потребители не будут покупать товары организованные в достаточных количествах, если она не предпримет значительных усилий в сфере стимулирования сбыта (используется агрессивная и настойчивая реклама). Особенно агрессивно использовать концепцию интенсификации коммерческих усилий необходимо применить к товарам пассивного спроса, т.е. товарам, о приобретении которых покупатель обычно не думает (страховки, энциклопедические словари и т.п.).
Концепция чистого маркетинга.
Утверждает, что залогом достижения целей организации является определенные потребности и нужды целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными чем у конкурента способами. Концепция маркетинга - это ориентация на нужды и потребности клиентов, подкрепленная комплексными усилиями маркетинга, нацеленными на создание потребительских удовлетворений в качестве основы для достижения целей организации.
Концепция социально-этического маркетинга.
Утверждает, что задачей организации является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенностью более эффективными и продуктивными (чем у конкурента) способами с одновременным сокращением или укрепления благополучия потребителей и общества в целом.
Концепция социально-этического маркетинга требует сбалансирование всех трех факторов: прибыли фирмы, покупательских потребностей и интересов общества. Благодаря принятию данной концепции некоторые компании добились значительного роста продаж и доходов.
РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА
Комплекс маркетинга – это набор современных маркетинговых инструментов, направленный на всё, что может способствовать формированию и регулированию спроса.
Принято выделять четыре направления комплекса:
Товар
Цена
Методы распределения
Методы стимулирования
Товар в м. – всё то, что может удовлетворять нужду и спрос потенциального покупателя.
Цена – фактор комплекса м., через который идёт сочетание интересов покупателей и производителей. В этой величине д.б. реально отражён набор потребительских свойств товара по устраиваемой покупателя стоимости, и, с другой стороны, заложен интерес производителя, включая возмещение затрат на производство товара и получение необходимой прибыли.
Методы распределения – это многогранная работа фирмы по формированию многоуровневых каналов товародвижения, эффективной доставки товара покупателю. Фирма может иметь различные отношения с оптовыми и розничными продавцами, в том числе и создание собственной сети.
Методы стимулирования. В связи с обостряющимися противоречиями между предложением и спросом каждая фирма в зависимости от условий своей работы и характеристик рынка использует широкую гамму средств стимулирования сбыта свой продукции. Фирма затрачивает огромные деньги на проведение рекламных компаний, проводит прямые продажи и т.д.
РЕАЛИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
Для успешного проведения анализа рыночных возможностей, отбора целевого рынка, разработки комплекса м. фирме необходимо разработать четыре вспомогательные системы:
Систему маркетингового планирования
Систему организации службы м.
Систему маркетинговой информации
Систему маркетингового контроля
Система маркетингового планирования
Для того чтобы фирма могла успешно добраться до поставленной цели, она разрабатывает у себя подсистему стратегического планирования и подсистему планирования м.
Стратегическое планирование исходит из того, что у каждой фирм есть выбор в направлении деятельности по выпуску определённой товарной группы. Но каждое направление деятельности имеет свою специфику. Какой-то товар находится на пике своей реализации, какой-то - только пытается выйти на рынок. Какое-то направление связано с выводом товара с рынка, и стоит задача: сделать это с наименьшими затратами. Т.е. перед стратегическим планированием стоит задача выбора тех направлений деятельности, которые сулили бы фирме получение наибольшего эффекта.
Планирование маркетинга – это тактические действия фирмы в рамках реализации выбранного стратегического направления, т.е. это задачи разработки конкретного товара.
24. Обоснование маркетинговой стратегии предприятия. Классификация стратегий. Особенности реализации функциональных и портфельных стратегий.
Существует несколько определений стратегии: Стратегия - способ достижения целей компании. Стратегия - способ распределения ресурсов между отдельными направлениями деятельности компании. Стратегия - способ приспособления компании к внешней среде. Стратегия - это комплекс базовых решений и принципов, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей.
Существует несколько видов стратегий:
1. Портфельная стратегия - применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое хозяйственное подразделение - предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок. Цели портфельной стратегии:
Оптимально распределять ограниченные ресурсы.
Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.
При разработке портфельной стратегии используется матрица БКГ.
Матричная модель Портфолио-анализа (анализ хозяйственного портфеля) Бостонской консалтинговой корпорации (БКГ). Эта модель тесно связана с концепцией жизненного цикла товара. Непосредственно цель матрицы заключалась в обосновании хозяйственного портфеля крупной хозяйственной фирмы, в частности, в оценке привлекательности его стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Классическая матрица БКГ использует в качестве факторов-координат два рыночных явления: темп роста отрасли (может рассматриваться как показатель развития рынка) и относительная доля СХП на рынке (косвенная характеристика размера). Причем, в качестве темпа роста отрасли используется динамика продаж (сбыта) продукции всех компаний, выступающих на данном рынке. Относительная доля представляет собой сравнение фактической доли с наиболее крупными конкурентами. Этот показатель именуется коэффициент доли рынка (Кд.р.) и исчисляется по следующей формуле:
Кд.р. = Доля рынка данной фирмы (или СХП)
Доля рынка крупнейшего на рынке конкурента
Если Кд.р.> 1, то доля фирмы (СХП) градуируется как высокая, если Кд.р<1, то доля фирмы (СХП) считается низкой.
Ясно, что позиция «Звезды» наиболее перспективна. Предприятия этого сектора лидируют на рынке. Однако занятая позиция требует значительных ресурсов и постоянных инвестиций для финансирования роста в условиях жесткой конкуренции. Следует учитывать то обстоятельство, что по мере замедления темпов развития отрасли предприятие переместится в сектор В, т.е. превратится в дойную корову.
Стратегический сектор «Дойная корова» очень сложен: с одной стороны, здесь представлены сильные предприятия, что позволяет им лидировать на рынке, с другой стороны, ситуация на нем препятствует наращиванию операций. В результате накопленные ресурсы могут быть направлены на поддержку предприятий, находящихся в секторе «Трудный ребенок». В конечном итоге, улучшение рыночной ситуации позволяет «Дойным коровам» вернуться в позицию «Звезды». В этом секторе представлены высокоприбыльные товары, не требующие дорогостоящих маркетинговых мероприятий по их продвижению, поэтому, необходимо проводить политику поддержания усилий для сохранения существующей доли на рынке.
Стратегический сектор «Трудный ребенок» отражает сложное положение фирмы (СХП): ее доля на рынке снизилась, фирма потеряла возможность активного воздействия на рынок. Конечно, если фирма получит дополнительные ресурсы (например, при поддержке сектора «Дойная корова»), то она при благоприятных условиях сможет вернуться в сектор «Звезды». Если же у конкурентов более сильная позиция, то целесообразно уйти с рынка. Более того, падение темпов производства сместит фирму (СХП) в сектор «Собаки».
Стратегический сектор «Собака» представляет собой малоперспективный рынок с низкими темпами роста, сулит предприятию с ограниченным объемом сбыта и соответственно с небольшой долей рынка плохие перспективы. Как правило, альтернативы нет: ему приходится уходить с рынка.
Ограничения модели:
В основе лежит две гипотезы: привлекательность рынка зависит только от темпов роста отрасли; положение компании в отрасли зависит только от относительной доли.
Выделены высокая и низкая доля рынка, а куда относить среднюю. Тоже самое и в случае с темпами роста.
2. Деловая (конкурентная) стратегия - центр внимания стратегического управления переместился с управления портфелем на уровень предприятия, т.е. стратегия связана с развитием одной фирмы. Направления:
Анализ маркетинговых возможностей.
Ресурсы предприятия.
Цели предприятия.
Маркетинговые возможности - привлекательные направления маркетинговых усилий, на которых конкретно фирма может добиться конкурентного преимущества. Эти возможности могут быть несовместимы между собой, и не все возможности могут быть привлекательны для компании. Цель деловой стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, используя имеющиеся возможности развития компании, обеспечить КСП компании.
Схема для анализа конкурентов (Портер, Котлер), этапы:
Идентификация конкурентов (кто они).
Определение целей конкурентов.
Определение существующей стратегии конкурентов.
Определение предположений конкурентов о ситуации в отрасли.
Оценка сильных и слабых сторон.
Оценка профиля и реакции конкурентов (если предприятие поменяет свою стратегию, что сделают конкуренты).