3. Структура управления туризмом

Туризм — это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура. Не всегда можно точно определить, что же относится к туризму: потребители не замечают тесного взаимодействия туристских структур, а представители туристских предприятий выделяют в своей работе лишь часть общей системы. Между тем структура туризма определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристских регионах, организациях и предприятиях.

В более широком смысле под структурой управления туризмом понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли.

Управлять туристской структурой — значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации¹.

В структуре управления организацией выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Пирамидальная структура управления организацией показана на рис. 1

Рис. 1 Уровни управления организацией

Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Форма пирамиды указывает на то, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), — чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

4. Формы управления в туристической индустрии

В условиях усиления конкуренции в гостиничной индустрии возникла необходимость разнообразного, сочетания разных организационных форм управления, которое предопределяет достижение большей эффективности экономического, финансового, информационного потенциала предприятий. Современное состояние развития форм управления в гостиничной сфере характеризуется единоличным управлением на независимой основе и разными формами корпоративного управления. Среди наиболее распространенных форм управления выделяются: управление по контракту, управление согласно договора франчайзинга, аренда.

Управление по контракту

Управление по контракту предусматривает письменное соглашение, которое заключается между владельцем гостиницы и компанией или менеджером, которые специализируются в управлении такого типа предприятиями.

Главное преимущество этого метода предопределено незначительной долей акционерного капитала в общем фонде, возможностью обходиться без его участия в функционировании гостиничных предприятий. Существенную роль в высокой экономической эффективности предприятий также играет профессиональное управление высококвалифицированных специалистов, которые обеспечивают меньший риск в конкурентных условиях среды гостеприимства, имеют опыт маркетинга и сбыта, широкого использования современных информационных систем, в частности централизованных систем бронирования. Важным фактором заключения взаимовыгодных соглашений между управленческой фирмой и владельцем предприятия гостеприимства является нежелание или недостаточные знания и опыт у владельцев предприятий для обеспечения эффективного управления, страхом перед риском.

Контракт между владельцем и управляющей компанией чаще всего заключается на срок пять, десять или двадцать лет. За услуги по управлению компания получает управленческое вознаграждение в процентах от валового или чистого эксплуатационного дохода, чаще всего в пределах 2-4,5 %. Сегодня урегулирование части вознаграждения для основной части управленческих компаний представляет 2 % с начислением поощрительного вознаграждения, размер которого зависит от общих доходов предприятия. Отдельные контракты могут определяться согласно такого принципа: в первый год компания получает 2 %, во втором году - 2,5 %, в следующий 3,5 % эксплуатационного дохода.

При заключении контракта на управление регламентируются такие условия:

- - лишение прав владельца предприятия индустрии гостеприимства вмешиваться в процесс управления на срок действия контракта;

- - защита или освобождение от ответственности управляющей компании (физического лица) за любые действия, за исключением умышленных действий в результате неосторожности в процессе управления;

- - финансовая ответственность владельца гостиницы за все расходы согласно осуществляемых операций, а также за все оперативные риски, которые связаны с правом собственности;

- - контракт на управление заключается на конкретный срок - на период 5, 10 или 20 лет;

- - отмечается размер управленческого вознаграждения согласно валового дохода или чистой прибыли;

- - условия возобновления контракта;

- - досрочное прекращение действия контракта в случае несоблюдения одной из сторон отмеченных в нем условий на протяжении законодательно установленного времени с момента сообщения о выявленных нарушениях, осуществленных противоположной стороной. Подобная ситуация возникает когда одна из сторон признается банкротом или передает уставный капитал кредиторам за долги. Контракт разрывается согласно двустороннего согласия субъектов контракта.

Компания, которая осуществляет управление по контракту, как правило, не получает никаких прав на имущество гостиничного предприятия. Лишь в отдельных случаях, согласно условий заключенного контракта, возможно частичное участие управляющей компании в собственности. Такие случаи характерны в первую очередь для транснациональных гостиничных компаний.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ УПРАВЛЕНИЯ ПО КОНТРАКТУ ДЛЯ ВЛАДЕЛЬЦА ГОСТИНИЦЫ

Преимущества

1. Управляющая компания главным образом не владеет частью имущества гостиничного предприятия;

2. Свобода выбора управляющей компании или менеджера;

3. Инвестирование в предприятие независимо от позиции управляющей компании;

4. Максимальная прибыль с отчислением управленческого вознаграждения.

Недостатки

1. Отсутствие оперативного контроля;

2. Значительный риск и необходимость выплаты управленческого вознаграждения;

3. Отсутствие права вмешательство в процесс управления;

4. Трудности с досрочным расторжением договора.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ УПРАВЛЕНИЯ ПО КОНТРАКТУ ДЛЯ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ

Преимущества

1. Расширение сферы влияния;

2. Увеличение доходов с минимальными затратами;

3. Отсутствие необходимости выплат владельцу.

Недостатки

1. Ограничение доходов размерами управленческого вознаграждения;

2. Зависимость от финансового состояния владельца;

3. Прекращение деятельности, потеря работы в случае окончания срока контракта и его не возобновления.

Управление согласно договора франчайзинга

Франчайзинг (франц. franchise - льгота, привилегия) - это контрактное партнерство между владельцами гостиничных компаний и независимыми гостиничными предприятиями, которые покупают право на производство и реализацию от его имени и под торговой маркой компании владельца определенного вида товаров и услуг.

Наиболее полное определение понятия "франчайзинг" дает Международная ассоциация франчайзингових организаций : "Франчайзинг - это длительные во времени взаимоотношения согласно каких франчайзер (франшизодатель) предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации учебы, управления за вознаграждение от франчайзи (франшизополучателя)".

Первый значительный договор франчайзинга в гостиничном бизнесе был заключен в 1927 г. Хоурдом Джонсоном. Он сумел расширить свой бизнес на Восточном побережье, впоследствии Среднем Западе и Калифорнии. Сегодня его сеть заведений гостеприимства охватывает свыше 900 предприятий ресторанного и гостиничного бизнеса.

Управление согласно договора франчайзинга осуществляется по такой схеме: франчайзер предоставляет право франчайзи (франшизополучателю) использовать свою торговую марку, технологию и методы работы, систему резервирования, наработанные маркетинговые методы, систему скидок и др. Фирма-франчайзи наряду с другими льготами принимает участие в рыночной стратегии франчайзера.

Для франчайзера предоставления права заниматься предпринимательской деятельностью является своеобразной формой развития бизнеса, который предопределяет получение дополнительного источника доходов, потому франчайзер заинтересован в расширении своей рыночной сети за счет новых членов. За счет увеличения общего капитала и общего решения актуальных и стратегических заданий, снижается часть расходов на маркетинговые исследования рынка гостеприимства, продвижения гостиничного продукта на рынок, учебу персонала, возникают преимущества в связи с расширением сферы влияния на внешнюю среду сферы гостеприимства.

Основным документом в этом порядке является "Заявка об условиях". В этом документе помимо остального подается характеристика квалификации руководителей франчайзера, анализ его финансовой стабильности, условия франчайзинга - суть отношений при заключении контракта, конкретные проекты, в которых франчайзер будет помогать франчайзи, направления материально-технической модернизации, которые необходимо реализовать франчайзи и др. Перед принятием окончательного решения заключения договора франчайзинга, целесообразным для франчайзи является проведение встречи с членами или потенциальными предприятиями для согласования проблем перспективных взаимоотношений.

После согласования вопросов вступления между франчайзером и франчайзи заключается договор. Договор может регламентировать особенности работы предприятия в конкретных географических или рыночных условиях, количество предприятий охваченных франчайзингом, срок действия договора и др.

Важный элемент договора франчайзинга касается согласования форм оплаты, которую вносят предприятия-франчайзи. В мировом опыте используются такие формы оплаты, как вступительный взнос, отчисление или разные фиксированы выплаты (роялти), плата за маркетинговые услуги, плата за использование централизованной системы бронирования номеров.

Кроме вступительного взноса франчайзи обязан обеспечивать роялти (отчисление), которые определяются объемами операций. В гостиничной сфере они представляют в среднем 3-4 % от дохода от каждого сданного номера.

Объем вступительного взноса и роялти зависит от позиций определенной торговой марки на рынке; с укреплением позиций и широкой географической популярности компании-франчайзера цена фирменной марки растет.

С целью контроля и увеличения роялти франчайзер должен осуществлять периодический мониторинг предприятий, проверку производства и предоставлять рекомендации относительно повышения его производительности. Рекомендации могут касаться внедрения новых видов обслуживания, использования нового оборудования, современных информационных технологий, изменения интерьера, и других элементов диверсификации с целью создания нового имиджа предприятия.

С целью управления франчайзингом, корректировки взаимоотношений в его системе, при франчайзере создается наблюдательный совет, который возглавляет президент гостиничной компании и группа ведущих менеджеров. Наблюдательный совет выполняет функции контроля и корректировки, согласно выводов мониторинга принимаются решения о приеме в сеть франчайзера новых членов и расторжения договора франчайзинга.

Согласно опыта функционирования гостиничных предприятий, главной причиной расторжения договора франчайзинга были несоблюдения уровня стандартов и нарушения качественных показателей в обслуживании. Зато среди предприятий общественного питания расторжения договора предопределялось невыполнением финансовых обязательств.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ УПРАВЛЕНИЯ СОГЛАСНО ДОГОВОРА ФРАНЧАЙЗИНГА ДЛЯ ФРАНЧАЙЗЕРА

Преимущества

1. Возможность широкого проникновения на рынок, расширение производства с минимальными инвестициями;

2. Монополизация рынка за счет подчинения гостиничных предприятий - потенциальных конкурентов;

3. Получение дополнительных доходов от выплат франчайзи.

Недостатки

1. Вероятность потери позитивного имиджа на рынке в случае несоблюдения франчайзи установленных стандартов качества;

2. Доходы от договора франчайзинга ограничены фиксированными выплатами от франчайзи;

3. Осложнение процесса управления в связи со значительным количеством франчайзи, которые используют свои модели управления.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ УПРАВЛЕНИЯ СОГЛАСНО ДОГОВОРА ФРАНЧАЙЗИНГА ДЛЯ ФРАНЧАЙЗИ

Преимущества

1. Помощь в оформлении пакета документов и предоставления рекомендаций относительно развития деятельности в период становления;

2. Использование известной гостиничной марки в рекламе в пределах значительного региона;

3. Совершенствование технологии и методов работы согласно стандартов франчайзера;

4. Доступ к централизованной системе бронирования;

5. Получение скидок при покупке мебели, оборудования и других товаров необходимых в обслуживании гостей.

Недостатки

1. Регламентированный соглашением характер отношений с предприятиями, которые не входят в договор франчайзинга;

2. Необходимость осуществлять выплаты вступительного взноса франчайзеру, роялти и другие выплаты;

3. Необходимость придерживаться стандартов определенных франчайзером;

4. Вероятность приобретения негативного имиджа в случае нерационального функционирования франчайзера.

С целью защиты интересов франчайзи перед франчайзерами и решения проблем сети гостиничных предприятий часто создаются ассоциации членов франчайзи. Они поддерживают качество гостиничного продукта, развивают маркетинговые программы с целью получения преимуществ для своих членов в условиях конкуренции.

Тема. Управление бизнесс-процессами на предприятих туристической индустрии

1. Сущность и основные критерии бизнесс-процессов предприятий сферы услуг

2. Бизнесс-инжиниринг и управление организационным развитием

3. Реижиниринг бизнесс-процессов как инструмент управления туристическим предприятием в условиях кризиса

4. Управление качеством услуг туристических предприятий

1. Сущность и основные критерии бизнесс-процессов предприятий сферы услуг

Рыночные трансформации, которые происходят в экономике страны непосредственно влияют на деятельность предприятий разных отраслей, а особенно эти изменения влияют на деятельность предприятий туристической индустрии.

Усложненность экономической ситуации, которой присущи такие процессы как девальвация валюты, демпинг цен, обострения инфляционных процессов достаточно негативно влияет на функционирование предприятий сферы туризма, усложняя процессы адаптации к переменчивой внешней среде.

Снижение объемов туристических потоков свидетельствует о том, что отечественные туристические предприятия не являются достаточно конкурентоспособными, что в большинстве случаев проявляется в несоответствии услуг мировым стандартам и требованиям иностранных потребителей.

Обеспечение конкурентоспособности хозяйствующих субъектов туристической отрасли возможно на основе рационального управления бизнес-процессами. Данная проблема постоянно находится в поле зрения ученых и специалистов, но при этом нельзя утверждать о ее полном решении.

Деятельность любого отдельного туристического предприятия можно представить совокупностью бизнес-процессов разного уровня.

Понятие бизнес-процесс, состоит из двух терминов - бизнес и процесс. Появление понятия «процесс» сопровождалось возникновением общей теории процессов, которая изучает процессы любой природы, которая возникла в конце 60-х годов и считалась новым качественным этапом развития системной теории. Если перевести термин «процесс», получим такие следующие значения, как процедура, способ, порядок, метод, движение, поток, ход и тому подобное. В соответствии с этим, понятие процесс является многогранным и неоднозначным.

По отношению к предприятию процесс является последовательностью действий для получения конечного результата.

Считается, что впервые понятие «процесс» было введено Г.Плехановим и П. Тимофеевым как фундаментальное свойство системы управления.

Общепринятым определением понятия «процесс» считается определение приведенное в стандартах ISO 9001:2000:

процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимоувязанных видов деятельности, которая по определенной технологии трансформирует входы в выходы.

Т. Давенпорт определяет процесс как специфически упорядоченную совокупность работ, задач во времени и пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов.

Процесс - это набор повторяемых действий (функций), которые превращают входной материал и (или) информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.

Процесс - это логическая последовательность действий во времени, которое приводит к последовательному изменению промежуточных состояний системы, в которой этот процесс протекает, превращая входные ресурсы в конечные (выходные) результаты.

Подходы к толкованию понятия «процесс», предложенные подавляющим большинством ученых характеризуются безусловным единством, ведь вышеприведенные определения содержат в себе такие неотъемлемые критерии определения процесса как последовательность, периодичность, трансформация (переработка) и завершенность (конечный результат). Весомым признаком процесса являются четко установленные параметры его протекания, то есть определение отдельной специфической технологии реализации процесса, что адаптирует данное понятие к любому виду деятельности.

Второй составляющей термина «бизнес-процесс» является понятие «бизнес». В переводе из английского языка термин «бизнес» (business) значит дело, предпринимательство, коммерческая деятельность, деловая активность, и тому подобное.

В экономической литературе термин «бизнес» рассматривается как любой вид деятельности направлен на получение прибыли и предусматривает привлечение собственных средств или опосредствованное участие в такой деятельности через вложение денежных средств.

Бизнес - это экономическая система, определяющим признаком которой является обмен, то есть удовлетворение определенного круга потребностей определенной аудитории потребителей с целью получения экономических выгод.

«В украинской научной литературе понятие «бизнес» отождествляется с понятием «предпринимательство», ведь последнее обеспечено законодательной почвой. В соответствии с Законом Украины «О предпринимательстве» установлено, что предпринимательство - это непосредственная самостоятельная, систематическая, на собственный риск деятельность по производству продукции, выполнению работ, предоставлению услуг с целью получения прибыли, которая осуществляется физическими и юридическими лицами, зарегистрированными как субъекты предпринимательской деятельности в порядке, установленном законодательством.

Следовательно, можно сделать вывод, что понятие «бизнес» и «предпринимательство» взаимозаменяемы, а их сущность и значение синонимические, ведь оба термина имеют в виду деловую активность с целью получения прибыли.

Сочетание понятий «бизнес» и «процесс», обусловило возникновение термина «бизнес-процесс», но при этом подробный перевод означает деловой процесс, коммерческий процесс, процесс деятельности.

В литературе не существует общепринятого определения понятия бизнес-процесс, подходы к его толкованию варьируются в зависимости от принадлежности бизнес-процессов к определенному виду деятельности. При этом, некоторые авторы подходов предоставляют обобщенное определение бизнес-процесса, но не привязывают его к предпринимательской сфере.

В. Деминг определяет бизнес-процесс как любые виды деятельности в работе организации, при этом, автор не уточняет наличие взаимосвязи между разными видами работ и цели, ради которой осуществляется деятельность. Данное определение не раскрывает сущность бизнес-процессу как такового.

Бизнес-процесс - это набор логично взаимозависимых действий, которые выполняются для достижения определенного выхода бизнес-деятельности. Данное определение предложено Т.Давенпортом раскрывает взаимозависимость разных видов работ между собой для достижения конкретного результата.

О. Виноградова утверждает, что бизнес-процесс - это циклическая совокупность взаимоувязанных заданий (действий), которые имеют определенные входы (необходимые ресурсы) и выходы (результат) которые представляют ценность для потребителя (внутреннего или внешнего), в данном случае, автор склоняется к необходимости трансформации определенных ресурсов для обеспечения конечного результата. Толкование понятия бизнес-процесса за М. Портером несколько похоже с предыдущим определением, ведь автор отмечает, что бизнес-процесс - это совокупность разных видов деятельности, в рамках которой на входе используется один или больше видов ресурсов и в результате этой деятельности на выходе создается продукт.

Бизнес-процесс - это систематизированная последовательность потока взаимоувязанных операций, который имеет непрерывную связь с другим процессами предприятия и использует ресурсы предприятия для получения на выходе конечного результата в виде продукта (услуги) для удовлетворения конечного потребителя.

Для выделения специфики бизнес-процессов именно туристического предприятия, следует рассмотреть особенности данного вида деятельности.

Вопрос теории и методологии формирования механизма управления такой сложной сферой экономики, которой является туризм, остаются предметом научных исследований и научно-практических дискуссий. Основное внимание обращается на то, что туристическая отрасль, прежде всего, является непроизводственной сферой, предложение туристического предприятия состоит из комплексного перечня услуг, которые предварительно формируются в туристический продукт.

Основной целью деятельности туристического предприятия, как туроператора так и турагента есть удовлетворение потребностей потребителей в услугах туристического, рекреационного, экскурсионного характера.

Поскольку туристическая индустрия является частью сферы услуг, то выделение и развитие бизнес-процессов данной сферы можно охарактеризовать рядом критериев

Основные критерии бизнес-процессов предприятий сферы услуг

Комплексность Динамичность Направленность Затратность Урегулированность Сбалансированность Демократичность Системность Закономерность

Поэтому, бизнес-процесс туристического предприятия - это взаимозависимый поток специфических операций (работ) между имеющимися в середине системы подпроцессами, что трансформирует входные ресурсы в туристическое предложение, для удовлетворения туристического спроса.

Сущность бизнес-процесса туристического предприятия характеризуется присущими ему свойствами. Данные свойства раскрывают природу бизнес-процесса, структурируют рассмотренные выше ключевые признаки. Проанализировав широкий перечень свойств бизнес-процессов описанных в литературных источниках и основываясь на особенностях туристической отрасли, можем выделить основные сущностные свойства бизнес-процесса туристического предприятия.

Свойства бизнес-процессов туристических предприятий

Свойства БП Характеристика свойств БП

Организационность - Бизнес-процессы являются высокоорганизованными и включают в себя определенное количество подпроцессов (операции, действия, отдельные виды работ).

Взаимозависимость - Исключает возможность независимости протекания бизнес-процессов, то есть начало нового подпроцесса зависит от завершенности предыдущего.

Непрерывность - Характеризует бизнес-процесс как непрерывную систему операций, действий, процедур, что периодически повторяется.

Параллельность - Конечный результат (выход) нескольких подпроцессов становится первичным ресурсом (вход) следующего подпроцесса внутри отдельного бизнес-процесс.

Дискретность - Под влиянием внешних и внутренних факторов, установлены исходные параметры бизнес-процессов могут изменяться соответственно существующих условий, что обеспечивает гибкость бизнес-процесса.

Еффективность бизнесс-процессов

Эффективная модель управления туристическим предприятием должна учитывать специфику деятельности предприятий этой сферы, особенности туристического предложения и нетрадиционную сравнительно с предприятиями производственной сферы совокупность бизнес-процессов.

Каждый отдельный бизнес-процесс является декомпозицией и содержит определенный перечень отдельных операций (подпроцессов), которые поддаются влиянию факторов фонового и делового окружения, что, в свою очередь, непосредственно влияет на эффективность конечного результата. Таким образом, учет переменчивости многокритериальных факторов влияния и наличие высокого уровня гибкости бизнес-процесса позволяет максимально эффективно обеспечить необходимые показатели конечных результатов.

Отсюда возникает необходимость выделения и формализации основных рычагов эффективности бизнес-процессов туристических предприятий, которые должны быть учтены при реализации бизнес-процессов.

Поскольку основная специфика деятельности туристического предприятия заключается в принадлежности этого типа предприятий к сфере услуг, целесообразно определить составляющие эффективности бизнес-процессов, которые будут отвечать критериям деловой активности туристического предприятия по всем направлениям. В частности следует выделить составляющие эффективности процесса (дальше - СЭП):

себестоимость - стоимостный показатель, который удовлетворяет имеющимся и прогнозируемым финансовым возможностям туристического предприятия, и является приемлемым для дальнейшего установления необходимого уровня цены туристического продукта;

чистая прибыль - реализация бизнес-процесса, что позволяет корректировать уровень чистой прибыли, что, в свою очередь, обеспечивает необходимый уровень рентабельности и способствует эффективному функционированию предприятия;

уровень расходов - формирование оптимального и обоснованного объема расходов, который обеспечивает необходимый уровень затратоотдачи;

качество - каждая операция на всех этапах реализации непременно должна регулироваться для обеспечения максимально возможного уровня качества с целью получения прогнозируемого объема экономических выгод;

инновационность - реализация операций, которые основываются на творческом и креативном подходах;

удовлетворенность потребителя - целью любого бизнес-процесса есть удовлетворение конечного потребителя (внутреннего и внешнего), поэтому возникает необходимость проектирования операций таким образом, чтобы на выходе вероятность удовлетворенности конечным результатом не была ниже ожидаемого уровня;

целесообразность - обоснованность той или другой операции, что позволяет сознательно принимать решение относительно ее необходимости;

стоимость для потребителя - именно приемлемость ценовой политики туристического предприятия побуждает потребителя к покупке определенного туристического продукта;

заинтересованность потребителем - поскольку, основной задачей бизнес-процесса является удовлетворение потребителя, то все отдельные операции должны иметь приоритетные цели, которые направляются на актуальность бизнес-процесса;

уровень риска - учет этой составной эффективности процесса позволяет обоснованно и взвешенно подходить к реализации отдельных деловых операций, которая обеспечивает снижение вероятности получения убытков.

Предложенный перечень составляющих эффективности бизнес-процесса позволяет обеспечить максимально эффективный результат деятельности туристического предприятия, поскольку учитывает специфичность каждого отдельного бизнес-процесса.

2. Бизнесс-инжиниринг и управление организационным развитием

Естественная цель любого бизнеса, вытекающая из его природы - обеспечение долгосрочного коммерческого результата. Однако способ достижения этой цели во многом зависит от специфики внешней среды. Обострение конкуренции при переходе к насыщенному рынку, практически неограниченные возможности современного производства и повсеместное внедрение новых информационных технологий постиндустриальной эпохи - вот основные стратегические вызовы XXI века. В этих условиях успех бизнеса во многом определяется скоростью и точностью реакции компании на изменение внешней среды. Эффективное управление изменениями становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности. Это требует применения в менеджменте новых концепций, техник и инструментария. В предлагаемом материале рассматривается проблема управления организационным развитием компании с позиции бизнес-инжиниринга.

Основы бизнес-инжиниринга

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) - это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.

Бизнес-потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий определяет функционал компании - перечень бизнес-функций и функций менеджмента, требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Таким образом формируется перечень управленческих регистров компании (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов.

Далее, закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, получаем совокупность информационных моделей компании.

Так матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления.

Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Ее дальнейшая детализация (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что обеспечит в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий разработку пакета должностных инструкций.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

базового Положения об организационно-функциональной структуре компании, пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.), пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).

Должностные инструкции

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса <кто виноват?> в какой -либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания <кто за что отвечает, закрепленного определенным управленческим регламентом.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании. Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

на этапе статического матричного моделирования: <зачем> - <что> - <где> - <кто> - <сколько>

на этапе динамического потокового моделирования: <как> - <когда> - <кому> - <в каком виде>.

В конечном счете, этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивая высокую динамику его развития.

3. Реижиниринг бизнесс-процессов как инструмент управления туристическим предприятием в условиях кризиса

Туризм в современной мировой экономике и в экономике Украины в частности играет все более важную роль, поскольку есть не только экономическим комплексом, что постоянно розвивается, но и важнейшим катализатором економического роста. До мирового финансового кризиса туристический рынок можно было охарактеризовать, как один из рынков, что развивался наиболее быстро в нашей стране. При этом туристический бизнес стал одним из первых в Украине отраслей, которая почувствовала кризисные тенденции. Источниками повышенной сложности управления в отечественных туристических предприятиях стали: высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на туристские услуги, усиление конкуренции в туристическом бизнесе, нехватка финансовых ресурсов и тому подобное.

Становится понятно, что в данный момент туристические предприятия требуют кардинально новых, инновационных методов управления, которые бы адекватно реагировали на кризисные явления в экономике и учитывали национальные и мировые тенденции развития туристической отрасли. Сегодня одним из наиболее эффективных направлений предотвращения и устранения кризисных явлений в туристических предприятиях есть реинжиниринг бизнес- процессов.

Сегодня различают реинжиниринг развития, которое нацелено на охватывание перспективных сегментов рынка, расширения масштабов бизнеса, переход от субъективных методов управления к регламентованным механизмам подготовки и принятия управленческих решений, создании уникальных конкурентных преимуществ, и антикризисный реинжиниринг, более направленный на усиление конкурентных преимуществ предприятия, радикальных превращениях во всех сферах деятельности предприятия в условиях кризиса.

Реинжиниринг бизнес-процессов это научно-практический подход к кардинальному перепроэктированию бизнес-процессов предприятия для стабилизации и роста его хозяйственной деятельности за счет выявления проблемных, «критических зон» и принятия мер по их устранению. При этом целесообразно раскрыть экономическое содержание понятия «критическая зона». «Критическая зона» - это совокупность отклонений от нормы показателей в любой сфере деятельности предприятия, которые привели или могут привести его к тяжелой финансово-экономической ситуации, потере конкурентных преимуществ и возникновению угроз к существованию предприятия вообще.

Учитывая специфический характер туристической услуги и соответствующие особенности управления развитием туристических предприятий, на наш взгляд, целесообразно выделить 3 ситуации внедрения антикризисного реинжиниринга: