4. Основные положения антикризисного управления предприятием

Возникновение кризисного состояния предприятия является свидетельством постепенного розбалансирования и полной потери дееспособности внутреннего механизма саморегуляции хозяйственной системы. К моменту возникновения кризиса экономическая система достигает вершины возможного развития. Система вычерпывает свой производительный потенциал или вступает в конфликты с существующим хозяйственным механизмом, отношениями собственности.

Решение накопленных противоречий возможно лишь на почве кардинального пересмотра всех фундаментальных принципов ведения бизнеса, координации стратегического виденья миссии и содержания деятельности предприятия, которое обусловит переход системы к новому состоянию равновесия, которое является необходимой предпосылкой для ее дальнейшего развития. Преодоление кризиса не может осуществляться автоматически, оно должно быть организовано органом управления предприятием. Это обусловливает потребность развития самостоятельной области научных знаний — антикризисного управления.

Антикризисное управление — это специальное, постоянно организованное управление, нацеленное на наиболее оперативное выявление признаков кризисного состояния и создания соответствующих предпосылок для его своевременного преодоления с целью обеспечения возобновления жизнеспособности отдельного предприятия, недопущения возникновения ситуации его банкротства.

Целью и главной задачей антикризисного управления является предвидение, своевременное распознавание и успешное решение всех проблем, связанных с объективным циклическим развитием экономики и субъективными факторами на макро- и микроуровнях.

Основные процессы антикризисного управления проиллюстрированы на рис.3.

Развитие кризиса на уровне микроэкономической системы структурно разделяется на 3 фазы

1. Скрытый кризис (или кризис эффективности);

1. Кризис платежеспособности;

2. Кризис расчета (угроза банкротства, неплатежеспособность).

Рис.3. Основные процессы антикризисного управления

1. фаза — кризис эффективности (скрытый кризис). Характерными признаками этой стадии являются снижения эффективности деятельности предприятия, которое обнаруживает себя через негативную динамику показателей прибыльности оборота и капитала, длительность операционного и финансового цикла предприятия. Причиной снижения эффективности является получение убытков сначала от проведения отдельных хозяйственных операций, потом — в отдельные часовые периоды, и постепенно — в целом по результатам хозяйственно-финансовой деятельности. Сначала убытки покрываются за счет внутренних резервов; постепенно внутренние резервы противодействия текущей убыточности исчерпываются, что обусловливает переход к следующей фазе развития кризиса.

1. фаза — кризис платежеспособности.

Во второй фазе начинаются трудности с наличностью, оказываются некоторые ранние признаки банкротства: резкие изменения в структуре баланса и отчета о финансовых результатах.

Однако особенную тревогу должны вызывать:

• резкое уменьшение денежных средств на счетах;

• увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также свидетельствует о трудностях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции);

• просрочка дебиторских задолженностей;

• разбалансированность дебиторской и кредиторской задолженностей;

• увеличение кредиторской задолженности (резкое снижение при наличии средств на счетах также свидетельствует о падении объемов деятельности);

• снижение объемов продажа (неудовлетворительным может быть и резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате следующего разбалансирования долгов, если за ним будет следовать непродуманное увеличение закупок, капитальных расходов, кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбыте всей продукции перед ликвидацией предприятия).

3 фаза — кризис расчетов по долгам (угроза банкротства, финансовая несостоятельность).

Предприятие не в состоянии своевременно оплачивать долги, и банкротство становится юридически очевидным.

Банкротство - несогласованность денежных потоков. Предприятие может стать банкротом как в условиях отраслевого подъема, так и в условиях отраслевого спада. В условиях резкого подъема отрасли растет конкуренция, в условиях спада — падают темпы роста. Таким образом, каждому предприятию придется бороться за темпы своего роста.

Во всех случаях причиной банкротства является неправильная оценка руководителями предприятия ожидаемых темпов роста их предприятия, под которые загодя привлекаются дополнительные источники финансирования, как правило, кредитного.

Антикризисное управление на предприятии возможно и необходимо при ряду причин: кризисные явления можно предусматривать, убыстрять и смягчать; к кризисным явлениям возможно и необходимо готовиться; управление в условиях кризиса требует особенных подходов, специальных знаний, опыта и искусства; кризисные процессы могут быть в известной степени управляемыми; управление кризисными процессами способны убыстрять их и минимизировать последствия.

Объект антикризисного управления — возникновение и углубление кризиса развития предприятия, ее устранения и предотвращения.

Кризисные явления в его деятельности имеют негативные последствия для всех субъектов рыночной экономики. Следовательно, проблема кризиса и банкротства имеет общегосударственный характер.

Признание этого факта объективно обусловливает необходимость создания определенной государственной системы контроля, диагностики и защиты предприятий от финансового краха (системы противодействия банкротству) — так называемое антикризисное регулирование.

Антикризисное регулирование — это макроэкономическая категория. Она содержит мероприятия организационно-экономического и нормативно-правового влияния со стороны государства, которые направлены на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предупреждение банкротства или ликвидации в случаях нецелесообразности их дальнейшего функционирования

Субъектом антикризисного управления является определенный круг лиц, которые реализуют его задание. Можно выделить семь групп субъектов антикризисного процесса:

1. владелец предприятия;

1. финансовый директор предприятия;

2. функциональный антикризисный менеджер-сотрудник предприятия;

3. функциональный антикризисный менеджер-сотрудник консалтинговой фирмы, которая привлекается на предприятие;

4. государственные и ведомственные органы;

5. арбитражный управляющий;

6. представители кредиторов или специалисты по кризисному управлению, которые привлечены ими, для которых осуществление финансового оздоровления предприятия — вынужденная мера, направленная на возвращение долгов.

Цель антикризисного управления заключается не только в ликвидации внешних признаков и недопущении дальнейшего углубления кризиса, но и в возобновлении способности предприятия как микроэкономической системы к самоорганизации.

Процесс управления принято определять как последовательность действий, которые могли быть осуществлены и которые формируют управленческое влияние. Главным в организации процесса антикризисного управления является соблюдение следующих принципов:

1. целенаправленности;

1. последовательности решения проблем;

2. своевременности принятия управленческих решений;

3. гибкости, маневренности;

4. оценки позитивных и негативных последствий решений.

В системе антикризисного управления выделяют функции антикризисного управления: определение целей, планирования, организации, мотивации, контроля.

Функции антикризисного управления также можно рассматривать как виды деятельности, которые отображают предмет управления (в данном случае — проблемы и мнимые и реальные факторы кризиса), и определяют его результат. Они отвечают на вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы успешно руководить в предкризисной ситуации, процессе и последствиях кризиса. В этом отношении можно выделить 6 функций:

• предкризисное управление;

• управление в условиях кризиса;

• управление процессами выхода из кризисной ситуации;

• стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости);

• минимизация потерь и потерянных возможностей;

• своевременность принятия решений.

Каждый из перечисленных видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в совокупности они характеризуют антикризисное управление.

Система антикризисного управления состоит из следующих подсистемы:

• подсистема диагностики;

• антикризисный операционный менеджмент;

• антикризисное финансовое управление;

• антикризисный маркетинг;

• антикризисное управление персоналом;

• антикризисное организационное управление.

Антикризисное управление, как и любое другое, может быть менее эффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризисной ситуации в сопоставлении с потраченными на это ресурсами.

Индустрия туризма в Украине требует системы мероприятий, направленных в то же время как на помощь предприятиям, которые терпят беды, так и на предотвращение кризисных явлений, на оздоровление экономического положения туристических предприятий, укрепления их финансов, выявления новых, конкурентоспособных моделей ведения бизнеса и, как следствие, расширения масштабов деятельности. Такой системой мероприятий может стать система антикризисного управления туристическими предприятиями.

Концептуальная схема антикризисного управления предприятием, что основана на современных методах управления социально-экономическими системами и учитывает специфику туристической отрасли, отображена на рис. 1.

Как видим, целью процесса антикризисного управления туристического предприятия является обеспечение стабильного развития, как в кратко-, так и в долгосрочной перспективах, при любых негативных условиях сбоку факторов внешней среды. То есть в первую очередь туристические предприятия должны стремиться к установлению соответствию внутренней среды предприятия с неопределенной внешней средой.

Показателями стабильного функционирования туристического предприятия в этом случае могут быть: весомая доля предприятия на внутреннем, региональном, мировом рынке туристических услуг, высокий уровень рентабельности, финансовая стойкость, высокое качество туристических продуктов, распространенность бренда, значительный опыт работы, значительная квалификация персонала, высокая эффективность системы управления, наличие постоянных клиентов и на

Рис.1. Концептуальная схема антикризисного управления туристическим предприятием

Показателями стабильного функционирования туристического предприятия в этом случае могут быть: весомая доля предприятия на внутреннем, региональном, мировом рынке туристических услуг, высокий уровень рентабельности, финансовая стойкость, высокое качество туристических продуктов, распространенность бренда, значительный опыт работы, значительная квалификация персонала, высокая эффективность системы управления, наличие постоянных клиентов и надежных партнеров, благоприятные отношения с властью, высокая конкурентоспособность его турпродуктов, что реализуются на рынке.

Соответственно из главной цели антикризисного управления туристического предприятия вытекают задачи, которые направлены на: предвидение кризиса и адекватную подготовку к нему; принятие мер относительно препятствия опасных факторов кризиса; управление динамикой развития кризиса; обеспечение жизнедеятельности туристического предприятия в условиях кризиса; снижение негативных последствий кризиса; использование факторов и последствий кризиса для развития туристической организации.

Инструменты, которые целесообразно использовать в процессе антикризисного управления туристическими предприятиями, могут существовать как самостоятельные экономические категории, при этом необязательно связаны с возникновением кризисных ситуаций. Рассмотрим основные составляющие инструментария антикризисного управления туристическим предприятием. Риск-менеджмент в туризме - это управление рисками, что направлено на снижение потерь от возможных негативных ситуаций в деятельности туристического предприятия.

Реинжиниринг бизнес-процессов туристического предприятия - это кардинальное превращение туристического предприятия на основе перехода от управления отдельными операциями к управлению бизнес-процессами предприятия с целью улучшения основных показателей его деятельности. Стратегический менеджмент туристического предприятия - комплекс процессов и способов разработки и реализации портфеля стратегий предприятия с целью осуществления гибкого реагирования и своевременных изменений на предприятии, которые отвечают вызову со стороны внешней среды и дают возможность добиваться стойких конкурентных преимуществ.

Бенчмаркинг в контексте антикризисного управления на туристическом предприятии - это метод анализа преимущества и оценивания конкурентных преимуществ партнеров и конкурентов туристической отрасли с целью изучения и использования лучшего опыта. Его применяют как способ оценивания стратегий целей работы сравнительно с лучшими предприятиями отрасли с целью гарантирования долгосрочного пребывания на рынке.

Реструктуризация туристического предприятия - это целеустремленное изменение структуры предприятия и элементов, которые формируют его бизнес, под воздействием факторов внешней или внутренней среды. В процессе реструктуризации может происходить совершенствование системы управления предприятием, изменение финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Менеджмент банкротства мы также будем рассматривать как инструмент антикризисного управления туристическим предприятием. Его направление - добровольная или принудительная ликвидация предприятия и все связаны с этим процедуры.

Результатом успешного воплощения мероприятий процесса антикризисного управления должно стать стабильное долгосрочное развитие туристических предприятий независимо от влияния любых негативных факторов.

5. Способы управления риском в туристической деятельности

В практике туристических предприятий никогда с полной уверенностью нельзя установить, как в будущем сформируются факторы, которые будут иметь влияние на достижение запланированных результатов. Можно обоснованно утверждать, что неотъемлемым атрибутом рыночной экономики является ведение предпринимательской деятельности при условиях неопределенности, а как следствие этого - каждое предприятие обременено риском.

Материализация риска в хозяйственной деятельности предприятия предопределяет отклонение от намеченных планов, в частности, в виде незапланированных расходов, убытков или уменьшения запланированных доходов. В связи с этим экономический, или хозяйственный, риск является очень важным фактором в деятельности туристического предприятия. Присутствие в хозяйственной деятельности элементов неопределенности вызывает то, что каждое решение, которое направлено на достижение будущих результатов, является рисковым. Следовательно, риск является функцией неопределенности, которая имеет характер линейной зависимости, - чем выше сфера неопределенности, то больший риск, и наоборот, по мере уменьшения факторов неопределенности и неуверенности (сомнительности) снижается также риск.

При условиях неопределенности (спрос, цены), острой конкурентной борьбы менеджерам необходимо внедрять новые технологии, принимать смелые и нетрадиционные решения, научиться прогнозировать события, реально оценивать степень риска, идти на него, но не выходить за пределы допустимого.

В сфере нематериального производства, покупая услугу, клиент также подлежит риску и должен осуществить анализ по крайней мере таких его видов:

- функционального (какой на практике окажется услуга, как будет функционировать продукт);

- физического (не будет ли реализация услуги угрожать жизни или здоровью; этот риск является типичным для приобретения медицинских или туристических услуг, однако на практике клиенту, который до конца не осведомленный со спецификой этих услуг, трудно осуществить анализ);

- финансового (стоит ли потратить средства, или удовольствие из приобретенной услуги будет адекватно этим расходам);

- психологического (как приобретенная услуга повлияет на чувство достоинства клиента или на его эго);

- общественного (как покупка услуги повлияет на имидж клиента в глазах друзей, ровесников, местного сообщества; этот вид риска связан с выбором продуктов и марок, которые имеют определенные атрибуты общественного восприятия; в процессе покупки потребители руководствуются взглядами, которые сформировались в среде, в которой они функционируют).

Специалисты определяют специфические факторы риска в туризме, среди которых выделяют:

- возможность природных и техногенных катастроф и чрезвычайных случаев;

- плохое состояние объектов материально-технической базы;

- особенности рельефа местности;

- недостаточную подготовку туристического персонала;

- недостаточную подготовку собственно туристов;

- нехватка информационного обеспечения.

Разница между материальным продуктом и услугой заключается не только в возникновении перечисленных рисков, но и касается того, в какой мере покупатель сам себе доверяет (знание, опыт). Она зависит от степени ощущения неуверенности, которая возникает тогда, когда нельзя предусмотреть многих важных последствий от принятия решения о покупке.

Динамика изменений, которые происходят в окружении туристического предприятия, может повлечь то, что розтяжение периода намерений увеличит неопределенность прогноза относительно будущих условий функционирования и возможности достижения поставленных целей. Как следствие, расширяется сфера возможных результатов осуществленных действий и растет вероятность, что достигнутые эффекты будут значительно отличаться от ожидаемых.

В профессиональной литературе описаны два основных подхода к определению термина "риск". В первом подходе риск идентифицируется с возможностью понесения потерь или достижения прибыли, меньшей от ожидаемой. В этом случае он представляет лишь угрозу, определенный недостаток в намерениях, чего нужно избегать. Во втором подходе риск отождествляется с возможностью проявления эффекта деятельности, который не отвечает ожиданием, а следовательно, фактический результат может быть худшим или лучше запланированного. Это значит, что, в зависимости от условий, риск можно трактоваться в категориях угрозы или шанса, а поскольку принятие риска при определенных обстоятельствах создает шанс получения выгоды, то оно должно восприниматься как импульс для креативной деятельности.

Управление риском - это практическая деятельность по смягчению влияния негативных последствий рисков на управляемую систему, которая предусматривает разрабатывание разных мероприятий, которые способствуют устранению возможных негативных последствий риска. К таким мероприятиям относятся процедуры предупредительного характера, которые предусматривают конкретные рекомендации для лиц, которые принимают и реализуют рисковые решения, инструкции по реализации избранной рисковой альтернативы.

Управление риском должно способствовать предприятию в достижении основных целей на пути элиминации угроз и поиска шансов. Способ реализации предприятием основных заданий, которые накладываются на процесс управления риском, может быть разный, однако применяемые процедуры происходят в определенной последовательности и охватывают:

- идентификацию видов риска, которым поддается предприятие;

- оценку потенциального влияния определенных видов риска на результаты деятельности;

- выбор и внедрение методов контроля и мониторинга риска.

Фаза идентификации заключается в определении источников риска и факторов, которые вызывают их активизацию, и предвидении возможных прямых и непрямых последствий реализации риска. На практике это происходит в процессе изучения потенциальных угроз и шансов со стороны окружения, которые могут влиять на способность субъекта достигать определенных целей с учетом его сильных и слабых сторон. В этой фазе предприятия часто используют методы стратегического анализа, то есть SWОТ '- анализ, метод экспертных оценок, которые основываются на мнении специалистов, или эвристические методы (например, мозговой атаки).

Объяснение источников возникновения любого вида риска, который детерминирует деятельность современных субъектов предпринимательской деятельности, можно поискать в явлении дисконтинуации. Дисконтинуация означает ситуацию, в которой происходит неожиданное изменение размера или признаков объекта, несмотря на то, что факторы, которые влияют на формирование явлений, кардинально не изменяются.

Последствия внешней диcконтинуации обычно касаются всех предприятий, которые функционируют на определенном рынке. Экзогенными источниками риска являются неожиданные изменения в конъюнктуре рынка, образцов потребления, политическая дестабилизация, естественные катаклизмы. Эти факторы формируют спрос на услуги, которые предоставляются туристическими предприятиями, и могут повлечь существенное отклонение реального спроса от планового.

Другим примером внешних дисконтинуаций может быть вводы новых технологических приемов, которые будут вызывать более быстрый экономический износ капитала и сокращение периода эксплуатации объекта. К этой группе принадлежат также изменения правового поля, которое влияет на стабильность условий функционирования субъектов, а также новые условия сотрудничества с контрагентами и изменение активности основных соперников, что непосредственно влияет на конкурентную позицию туристического предприятия.

Последствия внутренней дисконтинуации являются ощутимыми лишь для субъекта. Основной причиной реализации эндогенного риска являются трудности с получением соответствующих средств, например, компетентных работников, материальных средств для предоставления услуг, которые обеспечивают заложенные качественные стандарты, оборотных средств для финансирования текущей деятельности. Источником внутреннего риска может также быть недейственная система контроля или перебои в информационных каналах.

Идентификация и оценка риска представляют информационную почву выбора адекватных методов его контроля. Контроль риска служит ограничению возможных потерь и приумножению потенциальных преимуществ, которые являются следствием реализации риска. Предметом заинтересованности являются лишь те виды риска, которыми можно манипулировать при имеющихся средствах предприятия и в соответствии с его заданиями. Выбор методов контроля и их внедрения должен быть дополнен длительным трансфером информации о явлениях, которые происходят в предприятии и его окружении.

В случае неопределенности туристическое предприятие предпринимает разные шаги, которые имеют целью избежать нежелательных последствий принятия решения при отсутствии знаний. В современной практике применяют несколько способов (методов) уменьшения риска:

- избежание риска благодаря неучастию в рискованном мероприятии;

- приобретение дополнительной информации (покупка или самостоятельное получение информации);

- диверсификация деятельности;

- передача части риска другим лицам и организациям благодаря страхованию бизнеса и работников;

- страхование в страховых компаниях;

-- самострахування (создание внебюджетных фондов за счет части оборотных средств).

Использование широкой гаммы методов и приемов контроля риска дает возможность разработать адекватные стратегии реагирования на риск. Такая деятельность способствует более эффективному использованию средств и улучшению конкурентной позиции туристического предприятия.

Тема. Самоменеджмент

1. Модель менеджера в современных условиях

2. Система самоменеджмента и ее основные элементы

3. Направления деятельности по повышению личной эффективности менеджера в индустрии туризма