2. Методика проектирования организационных структур управления предприятием туристической индустрии

Было бы неправильно утверждать, что существуют рецепты оптимальной организационной структуры, подходящей для всех организаций. Организацию следует формировать таким образом, чтобы в последующем можно было эффективно выполнять общие стратегии, выбранные руководством для достижения поставленных целей. Следовательно, чтобы стать экономически эффективными в процессе своего функционирования, организации должны изменить и количественно, и качественно не только свои производственно-экономические задачи, но и организационные структуры. С одной стороны, речь идет о том, чтобы эффективно применить имеющиеся в наличии средства и обеспечить необходимые для рационального использования ресурсов порядок и стабильность; с другой стороны, организация должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на изменения как внутренней, так и внешней среды.

Наряду с целями и стратегиями туристской системы, являющимися детерминантами формирования организационных структур, особое внимание следует обратить на следующие аспекты этой проблемы: характеристику окружающего мира; характеристику организации; личные характеристики исполнителей. С точки зрения рамочных условий они могут оказывать большое влияние на выбор формы туристской организации.

Окружающий мир и туристская организация. Анализируя внешний мир, в котором функционируют туристские организации, можно выделить следующие его характеристики:

на рынках сбыта — средние показатели роста туристской отрасли; интенсивность конкуренции на туристических рынках, обусловленную преобразованием рынка продавцов в рынок покупателей; кратковременные изменения приоритетов и растущее разнообразие структуры спроса. В связи с этим особенно заметны усилившиеся стремления к самореализации при планировании свободного времени, повышение экологического сознания и желание активно (или пассивно) использовать свой отпуск;

на рынках занятости — несмотря на безработицу в некоторых других отраслях, в туризме приостановлена нехватка кадров (в гостиничных хозяйствах возросли расходы на оплату труда); увеличились расходы за пользование сооружениями, энергией и сырьем; развиты технологии, позволяющие разрабатывать новые методы и средства управления производством, а также ускоряющие обработку информации.

В связи с расширением этих тенденций большинство туристских организаций неуверенно представляют себе ближайшую перспективу, поэтому при их проектировании усиленное внимание следует уделять постоянному изменению ими своих стратегических целей и формированию более гибких организационных форм.

Сама организация и ее показатели. На организационную структуру организации влияют такие факторы, как объем выполняемой ею работы, разнообразие услуг, производственные технологии и новые приемы обработки информации, ее правовая основа, форма собственности, географическое расположение ее филиалов.

Исполнители задач туристской организации. Уровень образования, структура потребности и позиция сотрудников являются условиями формирование организации, и прежде всего тогда, когда процесс организован с учетом личных качеств людей. Если определенная характеристика отражает организационную специфику всей отрасли, то она влияет и на формирование системы всех организаций. Так, например, в сезонных гостиницах сочетание сильно иерархической организации со сравнительно авторитарным стилем управления можно объяснить тем, что эти предприятия имеют более высокий оборот персонала и низкий по сравнению с другими отраслями уровень квалификации сотрудников. Кроме того, гостиницы сейчас, как и в былые времена, проявляют ярко выраженную профессиональную гордость, а квалифицированный персонал сохранил глубоко проникшее в него иерархическое мышление.

Необходимо также указать и на то, что нынешнее время перемен обусловливает необходимость поддержания у сотрудников чувства причастности к процессу управления, автономии и самореализации. На многих предприятиях такая тенденция приводит к отказу от неподвижной иерархической однолинейной системы. Все большее и большее значение завоевывает личный авторитет, а традиционное мышление и иерархическая власть отступают на задний план. Чтобы начальник смог проявить себя в работе, он прежде всего должен быть признан коллективом. Преобладание инструментов управления, силы убеждения и профессионально-технических знаний становится основополагающим принципом эффективного менеджмента в туризме.

Методика проектирования организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура уже неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

Первый этап — анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:

принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая звен-ность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

Второй этап — проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) структуры, разработанные другими проектировщиками;

структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность . и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новые организационные структуры управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом:

целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что на различных предприятиях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии: аналитическую (изучение существующих требований к их построению), проектную (проектирование (моделирование) этих структур) и организационную (организация внедрения уже спроектированных структур).

Третий этап — оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов.

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

3. Анализ и проектирование организационных структур предприятий разных типов.

Каждая организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее трех уровней: "Организация — внешняя среда", "подразделение — подразделение" , "индивид — организация". Важное место в изучении взаимодействия сторон занимает структура организации, посредством которой это взаимодействие осуществляется.

В теории и на практике, взаимодействие на уровне "организация — внешняя среда" может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне "подразделение — подразделение" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур — линейно-функциональных, дивизиональной, матричной. На третьем уровне "индивид — организация" взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации "индивидуалистский" или "корпоративный" характер.

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Названия "механистический" и "органический" отражают основные черты этих подходов. Применение термина "механистический" к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована подобно машинному механизму. Термин "органический" как бы наделяет организацию качествами живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью в работе, жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу и когда имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры, так как проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог Макс Вебер в начале 1900-х годов сформулировал концепцию бюрократии, то есть, что нужно сделать, чтобы вся организация работала, как машина. Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Он предлагал бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Характеристики системы Вебера следующие: четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой деятельности; иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности; осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Для того, чтобы использовать такие преимущества, как универсальность, предсказуемость, производительность, бюрократическая система может реализоваться при следующих условиях: в организации известны общие цели и задачи; работа в организации может делиться на отдельные операции; общая цель в организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования; выполнение работы индивидом может достоверно измеряться; денежное вознаграждение мотивирует работника; власть руководителя признается как законная.

Существуют и другие условия, важные для успеха организации: наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Хотя некоторые авторы считают, что "анализ бюрократических структур, проведенный Максом Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций", можно отметить существенные отрицательные характеристики бюрократии. Одно из важнейших — это трудности, возникающие в бюрократических структурах, связанные с преувеличением значимости стандартизованных правил, процедур и норм. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, портятся отношения с клиентами. Бюрократические структуры не могут по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации вводить новые элементы в процесс своей деятельности. Как показывает опыт, те организации, которые должны по-новому реагировать на быстрые изменения условий рынка и технологии, запаздывали и действовали не столь эффективно, если были организованы по типу бюрократий.

Для расширения возможностей организаций быстро реагировать на происходящие изменения и своевременно вводить новшества были разработаны органические (адаптивные) структуры.

Органический тип организации

Органические структуры стали разрабатываться и внедряться с начала 60-х годов. Их можно быстро модифицировать в соответствии с внешними потребностями самой организации.

Органический подход к проектированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты считают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется и внешняя среда.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, то есть является более гибким. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность механистической организации.

Если механистический подход ориентирует организацию на высоко-структурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: "Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу". Также и при принятии решения: "Ты эксперт в этом деле, тебе и решать". При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Однако органические организационные структуры нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические. В управлении, как и в любой другой сфере социальной деятельности человека, не существует априорного понятия "хорошей" или "плохой" системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им несоответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е годы электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического. Весьма часто бывает, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, а у других — органическая. Часто, например, в производственных подразделениях используются механистические структуры, а в научно-исследовательских — органические.

Второй уровень взаимодействия в организации "подразделение — подразделение", где рассматриваются традиционные организационные структуры (линейные, функциональные, линейно-функциональные), дивизиональные, матричные, продуктовые (проектные) изложен в курсе "Основы менеджмента".

Типы организаций по взаимодействию с человеком

Различие между организациями зависит от характера взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т. п. Здесь рассматриваются организации корпоративного и индивидуалистского типов.

Корпоративная организация. В данном контексте корпоративная организация (корпорация) рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права — юридического лица. Корпорации, как социальный тип организации, представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным обществам на основе своих узкокорпоративных интересов. Корпорация — это древнейшая форма человеческого объединения.

Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным и другим критериям.

Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и, главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных — основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда — тенденция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. Так интересы "разделенных" людей согласовываются лидерами организации. Это и является основным источником их власти. В основе данной схемы лежит принцип "разделяй и властвуй".

Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов.

Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

Из понятия корпорация видно, что субъектом интереса в ней является сама группа, коллектив, трудовой коллектив или вся организация. Устанавливается приоритет в целях, характеризуемый первоочередностью целей организации над индивидуальными. У индивида могут быть свои, отличные от организации, личные интересы или цели, но, чтобы получить от корпорации условия поддержания своего существования, он способен на самопожертвование ради коллектива. Отсюда (нам хорошо известная) ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина и прочая корпоративная атрибутика. Внешне кажется, что организация выступает как единое целое. Создается обманчивое впечатление ее мощи и всесильности. На деле же часто случается, что это "Колосс на глиняных ногах".

Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует, так называемый суверенитет организации. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. Такая "коллективная" ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип "организация всегда права".

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение часто заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям. Борьба за сторонников в организации больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки и умения.

В корпоративной организации интересы работника существуют всегда "завтра", а интересы корпорации— "сегодня".

Корпоративной организации соответствует определенная мораль, как правило, двойная мораль в поведении — мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование и поэтому как бы не регламентируется. Практически он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. Отсюда, например, коррупция, взяточничество. Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когда есть заинтересованные в ней лица.

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность, порождающие, в конечном счете, безответственность.

Индивидуалистская организация. Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований, например, коллективная собственность — собственность каждого члена коллектива.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов.

Вместо властной иерархии в данной организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. Так, процедуры управления по целям и участие в управлении являются эффективными способами сочетания интересов всех членов организации.

Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутрихозяйственного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строиться под человека. В таких организациях эффективность означает то, насколько удовлетворяют потребности каждой отдельной личности. У организации, в этом случае, не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высока.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Устраняется популизм в действиях руководства, политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом. Преобладает лояльность к убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.

Ниже в табл. приведены характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций.

Новое в типах организаций

При формировании современного общества претерпевают радикальные изменения: материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. Важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, ее структуре. Если в доинформационном обществе действует принцип "каждый должен знать-уметь столько, чтобы в сумме все знали-умели все ", то в информационном обществе действует принцип: "каждый должен знать-уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими".

В условиях конкурентной борьбы мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются новые типы организаций, успешно действующие в "информационной" среде. Ниже будут описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

Эдхократическая организация

В настоящее время в области высоких технологий и быстрорастущих отраслях промышленности появились организации, у которых есть признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических за их применимость к нестандартным и сложным работам, к быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

В эдхократии — ключевым моментом является компетентность. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха.

Формальности нетипичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам и т.п. В такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме " Хьюлетт-Паккард ", начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-е годы. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогает ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной является качественное выполнение работы и умение решать проблемы.

Основными элементами эдхократической организации являются следующие: работа со сложной технологией, требующая творчества, эффективной совместной работы; работники являются также высококвалифицированными экспертами своего дела, выполняют сложные производственные операции; структура имеет органическую основу и четко неопределенна, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение часто меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах; право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху; система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер; отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер.

Все вышеперечисленные элементы наиболее пригодны для организаций в таких областях, как консультационные, инновационные, компьютерно-электронные, опытно-конструкторские.

Принципиальная схема структуры эдхократической организации представлена на рис.1 Данная структура, как видно из рисунка, ассоциируется со схемой концентрической формы. Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, вы приходите в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям.

Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному — к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь — деловые качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее, совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Многомерная организация

Двухмерной моделью может служить матричная модель построения организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. при описании структуры корпорации " Доу Корнинг".

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

— обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

— производство продукта или услуги для конкретного потребителя рынка или территории;

— обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникание на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы могут являться самостоятельными компаниями.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства. Одна из проблем матричной модели состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, что является наиболее ее уязвимым местом. Многомерная же модель не создает подобной проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает такие:

— отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

— подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с "многомерной" группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

— создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

— к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности, получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.

Партисипативная организация

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Это является принципиальным и в корне отличает организации, построенные на "участии работников в управлении", или, так называемые, партисипативные организации.

Лежащее в основе таких организаций участие работников всех уровней в управлении предполагает:

— участие в принятии решений;

— участие в установлении целей;

— участие в решении проблем.

Мотивационный аспект участия в управлении рассматривается в соответствующем курсе.

Принципиальное отличие модели партисипативной организации от традиционной и с делегированием прав приводится на рис.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три уровня участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.

Первый уровень — выдвижение предложений, — не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Второй уровень — разработка альтернативных решений — требует появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу.

Третий уровень — выбор окончательного решения — предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.

Советы могут иметь следующие функции:

— ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

— ответственность за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих;

— определение правила и процедуры подчиненных подразделений.

Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.

Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя, однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные организации имеют и другие преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество вариантов, привносится больше опыта в обсуждение, более объективной становится оценка внешней среды. Участие в управлении развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.

Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслей принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

Предпринимательская организация

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление их было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого требовала также необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И, наконец, предпринимательские структуры, как способ вознаграждения отдельных лиц и групп, были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды ириска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.

Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения.

Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов часто осуществляется на краткосрочной поэтапной основе. Структура управления предпринимательской организации характеризуется небольшим количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это принято в традиционных организациях.

Предпринимательская организация, с позиций структурного взгляда на нее, похожа на перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий, идущий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них — это ресурсы организации (люди, деньги, технологии, информация, идеи и т.п.). Задача этого блока — обеспечение работников всем необходимым. Второй блок — это подразделения, определяющие рынки. Третий блок состоит из консультантов, помогающих своим опытом и интуицией. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть даже самостоятельными фирмами. Такое структурное построение предпринимательской организации "поворачивает ее лицом" к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается заинтересованность людей и эффективность их работы.

Организация, ориентированная на рынок

Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов. По характеру взаимодействия с внешней средой, то есть рынком, это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации — это либо дивизиональная, либо матричная структура. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией, это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае, речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход ориентированным на рынок организациям был обусловлен тем, что "старые" структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. Эти организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. В функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же.

Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем, чем на решение проблем потребления. Матричный подход носит в таких организациях формальный характер. Пересечение "линии" и "функции" создает постоянный конфликт, в котором "функция" всегда хочет стать "линией" в принятии решения. Внутри "функций" также идет борьба за влияние на принятие решения. В такой ситуации организация занята постоянным согласованием вопросов. В таких организациях каждая работа расписана до мелочей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа в должной мере не признается. Схема структуры организации четкая, ей стараются следовать без отклонений.

При не развитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу "разделяй и властвуй" в управлении фирмой. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества, как правило, оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

Появление новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Большая скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам разделения работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации.

Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет делегировать принятие решения вниз на любой уровень.

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех основных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении проявляются следующие тенденции:

— в организации усиливается группирование работ по рынкам;

— больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю;

— имеет место частое изменение продукта;

— ускоряются потоки информации;

— структура организации начинает все больше носить сетевой характер;

— система управления становится одним из главных ресурсов предприятия;

— все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решения, с теми, кто это решение "покупает", — потребителями.

Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск.

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации таким образом, что связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

Организация проектируется исходя из нужд потребителя. В результате чего, вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы. Эти группы обычно наделяются статусом " центра прибыли " или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Одним из вариантов, по которому строится общая схема структуры организации, ориентированной на рынок, может быть такой. Сверху обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. Так, в ИБМ (рис 3.4) на уровне штаб-квартиры корпорации централизованы главным образом функции, связанные с общим развитием компании: исследования и разработки, финансы персонал, информационные системы.

Особое значение в рыночно ориентированной организации придается распределению прав и ответственности. Наверху остается столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений. Поскольку решения приближаются к потребителю, то становится меньше согласований этих решений по уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении заключаются в формировании организационной культуры, развитии информационных систем и измерении результатов выполнения работы. Все это сопровождается общим сокращением "аппаратного" персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных — рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях лежат в основе организации рыночного типа.

Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдается горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта. Групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры положено не описание работы, а установление индивидуальных целей. Из допущенных работником ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он понимает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем. Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качества. В этих условиях организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации. Например, в компании ИБМ почти каждый сотрудник в той или иной форме меняет работу примерно каждые два года.

Тема. Процесс управления на предприятиях туристической индустрии

1. Процес організації управління та його складові

2. Этапы процесса управления

3. Управленческая процедура и ее виды.

4. Механізм господарського управління. Організаційні механізми.

1. Процес організації управління та його складові

Процес управління виробництвом складається з окремих управлінських циклів, кожен з яких можна розділити на ряд самостійних операцій. Цими операціями, як відомо, є збір і передача інформації про об'єкт управління, її обробка й аналіз, вироблення на основі цього аналізу управлінського рішення, передача рішення на об'єкт управління і його реалізація цим об'єктом, порівняння отриманих внаслідок реалізації рішення показників з їх планованими величинами.

Різноманітні ситуації, з якими доводиться мати справу керівництву підприємства, взаємопов'язані. Процес управління, який реагує на вплив ситуації, викликає появу інших процесів управління, які, у свою чергу, викликають нові процеси, що тим самим утворює постійні управлінські цикли.

Основою всіх управлінських процедур є інформація та процес обміну цією інформацією.

Основний закон управління — на кожне підприємство як відкриту систему внутрішнє та зовнішнє середовище справляють різноманітний вплив, як закономірно повторювальний, так і випадковий. Щоб утримати свою цілісність та здатність до функціонування, система управління підприємства повинна відповідати на кожний такий вплив відповідною протидією і саме у відповідний час.

До процесу управління на підприємстві висувається ряд вимог. Процес управління повинен мати такі особливості, як: неперервність, нерівномірність, циклічність, послідовність, відносна змінність та сталість.

Головна вимога до організації управління на підприємстві полягає в тому, що система управління підприємством повинна мати таке ж саме або більше різноманіття та швидкодію програм дій, що відповідає можливому різноманіттю впливу середовища на систему, що управляється.

Зміст процесу управління характеризується такою спря­мованістю управлінського впливу (рис. 1).

Рис. 1. Напрямки управлінської діяльності в організації

Основними елементами управління підприємством є стратегії, структура, системи, стиль, сумісність цінності, склад персоналу, сума навичок. Характеристика елементів управління наведена в таблиці 1.

Таблиця 1 Характеристика елементів управління

Елементи управління підприємством поділяються на жорсткі та м'які (рис. 2).

Рис. 2. Елементи управління підприємством

Характеристика складових процесу управління за ре­зультативного талієвого підходу наведена в таблиці 2.

Таблиця 2

Зіставлення результативного та дієвого підходу до управління підприємством

Процеси управління належать до складних явищ. Зрозуміти ж сутність складних явищ і одержати про них достовірні дані можна тільки багаторазово спостерігаючи за поведінкою дос­ліджуваного об'єкта чи явища. При цьому нам важливо не просто одержати достовірний матеріал про управлінський процес, а й оцінити якісний бік останнього.

Оскільки предметом праці управлінського персоналу є інформація, то кількісну оцінку якості управління варто давати насамперед з інформаційних позицій, а дослідження існуючих процесів управління необхідно проводити з використанням принципів системного аналізу.

Системні дослідження вимагають збереження цілісності досліджуваної системи, її єдності з навколишнім середовищем і наступної спрямованої упорядкованості елементів системи, а удосконалювання цих елементів повинно бути спрямоване на поліпшення функціонування усієї системи.

Дослідження процесів управління виробництвом скла­дається з цілком певних послідовних етапів:

а) постановка завдання і визначення цілей дослідження;

б) обстеження існуючих форм і методів управління ви­робництвом, їх оцінка і порівняльний аналіз;

в) визначення вузьких місць в управлінському процесі;

г) визначення факторів, що відіграють головну позитивну і негативну роль в управлінні досліджуваним об'єктом;

д) пошук критеріїв, що оцінюють ефективність управління; е) розробка рекомендацій, спрямованих на підвищення ефективності управління, і їх експериментальна перевірка. При виборі методу дослідження необхідно враховувати його здатність надавати достовірну інформацію про досліджуваний об'єкт. Крім того, він повинен грунтуватися на основах теорії управління і враховувати особливості техніко-економічних процесів на підприємствах. Метод повинен також дати можливість оцінювати величини взаємозв'язків підрозділів підприємства й окремих посадових осіб, тому що ми оцінюємо процеси управління з інформаційних позицій. Звідси випливає: цінність матеріалів дослідження визначається, головним чином, застосовуваними методами. Вони повинні забезпечувати необхідну точність конкретного дослідження, гарантувати статистичну вірогідність результатів, тобто можливість за обмеженою кількістю спосте­режень екстраполювати результати на інші об'єкти досліджуваної сукупності.

Водночас потрібно враховувати й економічність методів. Існують різні за формою й ефективністю методи дослідження управлінських процесів і організації праці керівників. Най­вагоміші з них такі: хронометраж, моментні спостереження, мікроелементне нормування, фотографії і самофотографії робочого дня тощо. Усі вони мають ті чи інші недоліки, що становлять сутність процесів управління,

Моментні спостереження неможливо застосовувати в принципі при дослідженні управлінських процесів і розподілі витрат робочого часу керівників, що дають досить об'єктивну характеристику організації їхньої праці, тому що діяльність керівників має дуже широкий діапазон, що до того ж далеко не ідентичний у різні дні. З цієї ж причини нічого не дає при вивченні витрат часу керівників і мікроелементне нормування.

Неефективна при вивченні процесів управління й розподілу часу і самофотографія. По-перше, тому шо вона сама вносить істотні перешкоди у сформований управлінський процес і вимагає від керівників значних додаткових витрат часу та постійного фіксування своєї уваги на необхідності вести певні записи. Правда, записи ці можна значно спростити, якщо підготувати спеціальні форми. Однак, як показала практика, навіть у цьому випадку самофотографія не показує реальностей процесу управління.

По-друге, керівники далеко не завжди фіксують усі елементи управління і витрати часу за конкретними напрямками, оскільки ці витрати нерідко практично дорівнюють витратам на запис і керівник не в змозі їх зафіксувати. Це веде до того, що реальне навантаження керівника в процесі виконання ним функцій управління значно більше, ніж отримане методом само­фотографії. Крім того, самофотографія не виключає суб'єк­тивного тлумачення керівниками своєї діяльності. Анкетне опитування також дає дуже приблизні результати укрупненого порядку і теж не виключає елементів суб'єктивізму.

Інтерв'ю можна використовувати тільки при оцінці якогось дуже обмеженого явища і до вивчення процесів управління його застосувати практично неможливо.

Хронометраж і фотографія робочого дня дають досить точні результати в застосуванні до вивчення витрат робочого часу керівників, але їхній недолік полягає в основному в тому, що вони оцінюють лише чисто кількісні аспекти управлінської діяльності і фактично не дають її якісного аналізу.

У зв'язку з цим для дослідження процесів управління найбільш ефективний поведінковий метод, який поєднує у собі елементи фотографії і хронометражу, але значно розширює число кількісних факторів, що враховуються, і дозволяє досить докладно фіксувати якісні фактори.

Сутність поведінкового методу і його основне достоїнство полягає у тому, що він дозволяє фіксувати плин процесів шляхом багаторазового спостереження за діяльністю управлінського персоналу в реальній виробничій обстановці. Тобто ми одержу­ємо детальний сценарій у часі поведінки управлінських ланок і окремих посадових осіб з урахуванням всебічного впливу на цю поведінку різних позитивних і негативних факторів.

Оскільки процеси управління є інформаційним відобра­женням процесів виробництва, то за основну постійну при поведінковому методі дослідження величину повинен бути прийнятий інформаційний зв'язок, під яким розуміється будь-яка діяльність посадової особи при виконанні функцій управ­ління, при якій він вступає в контакт з іншими посадовими особами чи документами, механізованими й автоматизованими джерелами інформації з метою одержання чи видачі значимої інформації. Інформація вважається значимою, якщо вона: а) призначена для ухвалення рішення; б) несе в собі відомості про прийняте рішення.

При поведінковому методі дослідження фіксується цілий ряд показників, шо характеризують діяльність окремих керівників, а через їхнє посередництво і діяльність окремих ланок управління і системи управління в цілому. Поведінковий метод дозволяє легко диференціювати управлінський процес на окремі складові, що дуже важливо для аналізу й оцінки якості управління.

Звичайно, поведінковий метод трудомісткий і вимагає, щоб провідні спеціалісти дослідження знали виробничі взаємо­зв'язки, мали певні навички проведення досліджень і мали відповідну кваліфікацію.

Виконання цих вимог компенсується високою вірогідністю і об'єктивністю отриманих результатів, тому шо поведінковий метод робить практично неможливим навмисне перекручування інформації про процеси управління з боку об'єкта дослідження з огляду на інертність сформованих методів управління.

2. Етапи процесу керування

Процес керування представляє собою комплекс етапів розробки управлінських рішень. Реальні управлінські ситуації характеризуються складністю, наявністю ризику, динамізмом. Управлінські рішення, прийняті в реальній господарській практиці, далекі від ефективних. Застосування навіть порівняно простих інструментів, а тим більше цілісної схеми розробки рішень, дозволяє істотно підвищити ефективність управлінської діяльності.

Основні етапи процесу прийняття рішень представлені на рис.2.

Рис.2 - Етапи процесу ухвалення рішення

Одна з найбільш важких стадій у розв’язанні проблеми - перехід від небажаної ситуації, до тієї, у якій ми маємо чітко сформульовану проблему. Прагнення до ясного розуміння проблеми може часто вести до її неадекватної оцінки. Така неадекватність може мати дві крайності: надмірно спрощене або, навпроти, надмірно ускладнене подання реальної проблеми.

При першому зіткненні із проблемою цілком природною є потреба знати й розуміти її, мати контроль над досить неясною й невизначеною ситуацією. Тут проявляється тенденція локалізації або спрощення подання ситуації через поспішні визначення. Аналізована проблема може бути лише формою прояву іншої фундаментальної проблеми. І саме на виявлення цієї фундаментальної проблеми й необхідно направити зусилля.

Відчуття проблеми і її формулювання - це творчий процес. Це вимагає від особа, що ухвалює рішення образного й дослідницького мислення. Першорядне значення має здатність особа, що ухвалює рішення висувати нові ідеї, гіпотези або добре організувати висування ідей іншими працівниками організації.

Розуміння проблеми включає:

• Визначення існуючого положення речей, наявної ситуації.

• Здатність бачити більш широку картину, чим очевидне й безпосередньо сприймане.

• Готовність вивчати майбутнє. Визначення проблем перш, ніж вони стануть кризами, часто означає, що вони можуть бути розглянуті й вирішені без істотних негативних наслідків для організації.

Основними стадіями розуміння контексту проблеми є збір даних й їхній аналіз, інтерпретація й формулювання варіанта визначення проблеми в аналізованому контексті.

У цей час розроблено досить багато різних методів і технік збору даних, які використаються як при визначенні проблеми, так і на інших стадіях розробки управлінських рішень. Найбільш часто використовують аналіз вхід-вихід, діаграми процесу, систематизований пошук даних, карти даних. Комплексне застосування різних методів дозволяє забезпечити єдність структурного, функціонального й інформаційного аспектів аналізу.

Відповідно до системного підходу організація як відкрита система може бути представлена у вигляді системи «вхід – процес – вихід».

Вхід може бути представлений сировиною, складовими частинами, людьми, грішми або інформацією. Вихід може бути у вигляді виробів, людей, що одержали послугу, інформації або комбінації цих елементів.

При формулюванні моделі вхід - вихід необхідно вирішити три завдання:

• визначення входів і виходів;

• визначення джерела входів і місця призначення виходів;

• з'ясування вимог внутрішніх споживачів, які обслуговуються виходами із процесу, і вимог процесу для внутрішніх постачальників, які забезпечують входи процесу.

Діаграми вхід-вихід дають короткий огляд контексту проблеми, забезпечують ефективне подання проблеми.

Систематизований пошук даних. Фаза розуміння проблеми часто є перешкодою ефективного її рішення. Ціль процедури полягає у визначенні всіх істотних фактів, що відносяться до проблеми й навколишньої її області.

Фактична інформація збирається шляхом задавання систематизованої сукупності питань, які стосуються проблеми і її оточення, прикладної області:

1. Які дії виконані й чому?

2. Як це відбулося й чому?

3. Де це відбулося й чому?

4. Хто виконує дії й чому?

5. Скільки разів це трапилося й чому?

Цей список питань може бути розширений, скорочений або видозмінений. Пошук відповіді на питання «чому?» сприяє виявленню причин, які висунуті як пояснення, чому все відбувається саме так.

1. Діаграми розсіювання. Побудова діаграми розсіювання - швидкий і простий метод установлення наявності зв'язку між двома множинами даних. Наприклад, на етапі збору даних зібрана інформація про час виготовлення деталі і її відповідності вимогам якості. Нанесення відповідних значень на графік, у якого час виготовлення деталі на одній осі (Х) і частка бракованих деталей на іншій осі (У), допоможе виявити існування такого зв'язку між зазначеними множинами і його характер.

Діаграми розсіювання можуть бути використані й для визначення сили, інтенсивності взаємозв'язків між наборами даних. Якщо діаграма розсіювання показує існування дуже сильного зв'язку між наборами даних, то це може бути значимим аргументом на користь існування причинно-наслідкового зв'язку.

2. Діаграма причини-наслідки. Графіки причини-наслідки - особливо ефективний метод у пошуку глибинних причин проблем. Застосування даного методу включає знаходження відповідей на питання: що відбувалося, коли, де, як і чому, як колись? До отриманих відповідей додається вторинна інформація. Графіки причини-наслідки широко використаються в програмах підвищення якості продукції.

Процедура побудови діаграми причини-наслідки включає наступні етапи:

1. Визначення проблеми.

2. Визначення головних елементів по можливих причинах проблеми.

3. Систематичне виявлення фактів і групове обговорення для визначення можливих причин по цих елементах.

4. Після запису всіх потенційних причин на графіку під кожним класом проводиться обговорення кожного зафіксованого пункту. На цій основі здійснюється групування, комбінування й роз'яснення причин.

При застосуванні діаграм причини-наслідки необхідно використати окремі графіки для кожної проблеми, графіки повинні бути доступні кожному учасникові робочої групи по ухваленню рішення, не слід перевантажувати діаграми і завжди потрібно бути готовим до того, що буде необхідна переробка вже побудованих діаграм, їхнє очищення від несуттєвих елементів, зміна набору основних елементів.

3. Графіки Парето. На стадії аналізу й інтерпретації інформації необхідно виявити відмінності між тим, що є більше важливим, і тим, що відносно менш важливо.

Рис. 3- Графік розподілу витрат на основі аналізу Парето

Ціль аналізу за Парето полягає в тому, щоб розрізнити «деякі першорядні причини» й «численні тривіальні причини». Цей метод включає ранжирування інформації з типів проблеми або причинам проблеми в порядку їхньої важливості. Аналіз Парето часто називають правилом 80-20: звичайно 80 відсотків проблем або можливостей може бути пояснено 20 відсотками ймовірних причин.

4. Аналіз «чому?» Простим й ефективним методом розуміння причин появи проблем є аналіз чому - чому. Цей метод починається з формулювання проблеми й пошуку відповіді на питання, чому ця проблема виникла. У такий спосіб можуть бути встановлені головні причини появи проблеми. Далі розглядається кожна з головних причин і знову задається питання, чому ці причини виникли, і так далі. Ця процедура триває доти, поки або причина виявиться досить приватною, або більше не може бути з'ясовано відповідей на питання «чому?».

3. Управленческая процедура и ее виды.

Под процедурой понимается набор действий (операций), с помощью кот. осуществляется тот или иной основной процесс (фаза, этап), выражающий суть данной технологии.(Атаманчук) Управленческая процедура – это часть функций управления, которая предусматривает содержание и последовательность осу­ществления управленческих задач, характеризует исполнителя, мес­то исполнения, используемые технические средства, затраты вре­мени на каждую операцию, необходимую информацию для ее вы­полнения. Управленческая процедура - документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание составляющих его операций. Под термином «процедура» будем понимать часть техпроцесса, в рамках которого выполняется некоторая совокупность управленческих работ, имеющая информационный вход, формальные и неформальные правила выполнения, определённый состав исполнителей, заданную форму и сроки предоставления результатов. Характер и содержание управленческой процедуры могут сильно различаться в зависимости от состава и сочетания используемых в процедуре элементов. Так, например, в качестве управленческой процедуры могут быть приняты инструктивные совещания и сложные имитационные расчёты на компьютере, проводимые в порядке обоснования плановых решений; комплексные итеративные экспертные оценивания и выполнение бухгалтерских проводок; рассмотрение производственных программ на заседании совета директоров акционерного предприятия и беседы с молодыми специалистами, поступающими на работу. Понятно, что при такой трактовке управленческих процедур более чёткие определения можно разработать лишь относительно каких-то однородных групп процедур, то есть предварительно требуется выполнить классификацию процедур по определённому признаку. Понятие "процедура" отражает порядок подготовки, рассмотрения, обсуждения, выполнения ряда последовательных и параллельных операций в процессе управления, предписание о порядке выполнения какой-либо работы в аппарате управления. Понятие "технология управления" тесно связано с процессом алгоритмизации операций и процедур в рамках тех или иных функций управляющей системы. Алгоритм исследуемого (проектируемого) организационного или информационного процесса представляет собой правила последовательной организации определенных, связанных друг с другом операций, на которые этот процесс может быть разложен и которые должны быть осуществлены для достижения цели, стоящей перед данной управляющей системой. При этом весь процесс как бы разлагается сверху вниз, т.е. от конкретной функции управленческого аппарата к подфункции (части функции), от подфункции к конкретной процедуре и далее к операции. Управленческая процедура представляет собой систему последовательно реализуемых предписаний (правил) о выполнении в определенном порядке организационных, информационных и других операций, приводящих к решению задач, стоящих перед системой управления. Операции и процедуры различаются по ряду признаков и подразделяются на: 1. По должностным признакам: творческие; логические; технические. Удельный вес творческих операций у руководителей составляет до 60%, у специалистов - 40%, у технических исполнителей - до 20%. 2. По содержанию: информационные; логико-мыслительные; организационные. 3. По степени повторяемости: повторяющиеся; неповторяющиеся. 4. По уровню механовооруженности: ручные; механизированные; автоматизированные; машинно-ручные. 5. По характеру сочетания во времени: последовательные; параллельные; последовательно-параллельные. Виды управленческих процедур (Зимина): - демократическая

2. Управленческая процедура и ее виды. Под процедурой понимается набор действий (операций), с помощью кот. осуществляется тот или иной основной процесс (фаза, этап), выражающий суть данной технологии.(Атаманчук) Управленческая процедура – это часть функций управления, которая предусматривает содержание и последовательность осу­ществления управленческих задач, характеризует исполнителя, мес­то исполнения, используемые технические средства, затраты вре­мени на каждую операцию, необходимую информацию для ее вы­полнения. Управленческая процедура - документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание составляющих его операций. Под термином «процедура» будем понимать часть техпроцесса, в рамках которого выполняется некоторая совокупность управленческих работ, имеющая информационный вход, формальные и неформальные правила выполнения, определённый состав исполнителей, заданную форму и сроки предоставления результатов. Характер и содержание управленческой процедуры могут сильно различаться в зависимости от состава и сочетания используемых в процедуре элементов. Так, например, в качестве управленческой процедуры могут быть приняты инструктивные совещания и сложные имитационные расчёты на компьютере, проводимые в порядке обоснования плановых решений; комплексные итеративные экспертные оценивания и выполнение бухгалтерских проводок; рассмотрение производственных программ на заседании совета директоров акционерного предприятия и беседы с молодыми специалистами, поступающими на работу. Понятно, что при такой трактовке управленческих процедур более чёткие определения можно разработать лишь относительно каких-то однородных групп процедур, то есть предварительно требуется выполнить классификацию процедур по определённому признаку. Понятие "процедура" отражает порядок подготовки, рассмотрения, обсуждения, выполнения ряда последовательных и параллельных операций в процессе управления, предписание о порядке выполнения какой-либо работы в аппарате управления. Понятие "технология управления" тесно связано с процессом алгоритмизации операций и процедур в рамках тех или иных функций управляющей системы. Алгоритм исследуемого (проектируемого) организационного или информационного процесса представляет собой правила последовательной организации определенных, связанных друг с другом операций, на которые этот процесс может быть разложен и которые должны быть осуществлены для достижения цели, стоящей перед данной управляющей системой. При этом весь процесс как бы разлагается сверху вниз, т.е. от конкретной функции управленческого аппарата к подфункции (части функции), от подфункции к конкретной процедуре и далее к операции. Управленческая процедура представляет собой систему последовательно реализуемых предписаний (правил) о выполнении в определенном порядке организационных, информационных и других операций, приводящих к решению задач, стоящих перед системой управления. Операции и процедуры различаются по ряду признаков и подразделяются на: 1. По должностным признакам: творческие; логические; технические. Удельный вес творческих операций у руководителей составляет до 60%, у специалистов - 40%, у технических исполнителей - до 20%. 2. По содержанию: информационные; логико-мыслительные; организационные. 3. По степени повторяемости: повторяющиеся; неповторяющиеся. 4. По уровню механовооруженности: ручные; механизированные; автоматизированные; машинно-ручные. 5. По характеру сочетания во времени: последовательные; параллельные; последовательно-параллельные. Виды управленческих процедур (Зимина): - демократическая

4. Механізм господарського управління. Організаційні механізми.

Функціонування механізму управління забезпечується адміністрацією підприємства. Орган, що керує виробництвом на підприємстві, зосереджує увагу на кінцевому цільовому результаті і контролює проміжні результати з метою недопущення їхніх відхилень від кінцевого.

Керуючий орган здійснює безперервний контроль, координацію і коригування діяльності працівників на підвідомчій ділянці з метою своєчасного одержання заданого результату. Система управління являє собою єдиний механізм, кожна ланка якого виконує відповідну функцію, яка є взаємозалежною з функціями інших ланок.

Механізм управління варто розглядати як складову (найбільш активну частину) системи управління, що забезпечує вплив на фактори, від стану яких залежить результат діяльності керованого об'єкта.

Для підприємства підприємницького типу характерне прагнення до сприятливої зміни стану зовнішнього середовища, до приведення внутрішніх і зовнішніх факторів у стан взаємної відповідності та узгодження інтересів.

Механізм управління (Меху) є складною категорією управління. Поєднання організації управління (Оргу) з механізмом управління створює систему управління (СУ) з визначеним об'єктом управління (ОУ), наприклад – підприємством. Дане висловлення можна представити у вигляді:

СУ = (ОУ, Меху, Оргу).

Для даного об'єкта управління (ОУ) механізм управління формується з наступних елементів:

Меху = (ЦУ, КУ, ФкУ, МУ, РУ),

де ЦУ – цілі управління;

КУ – критерії управління (якісний аналог цілей);

Фку – фактори управління (елементи об'єкта управління та їх зв'язки, на які здійснюється вплив в інтересах досягнення поставлених цілей).

У сфері матеріального виробництва природа факторів управління є різноманітною. Це можуть бути взаємозалежні фактори виробничо-технічного, економічного, соціального, організаційного, правого і політичного характеру.

МУ — методи управління (економічні, організаційно-правові, соціально-психологічні) – методи впливу на дані фактори управління.

РУ – ресурси управління – матеріальні і фінансові ресурси, соціальний та організаційний потенціал, при використанні яких реалізується обраний метод управління і забезпечується досягнення поставленої мети. Зокрема, під організаційним потенціалом підприємства розуміють діапазон організаційних можливостей його функціональних служб (маркетингу, виробництва, НДДКР), а також загалькорпоративного управління. Очевидно, що організаційний потенціал формується під впливом матеріальних ресурсів, науково-технічного і соціального потенціалів виробничої системи.

Організація управління (ОргУ) також являє собою складну категорію управління:

ОргУ = (СбУ, ФУ, УВ, ПУ, ТУ, ТЗУ),

де Сбу – суб'єкт управління;

ФУ – функції управління;

УВ – управлінські відносини між різними суб'єктами управління;

ПУ – програмне управління;

ТУ – технологія управління;

ТЗУ – технічні засоби управління.

Вихідними елементами для формування механізму управління є конкретний обсяг управління та мета трансформації стану або діяльності цього об'єкта. Першим кроком буде узгодження зазначених елементів, тобто формування пари категорій (ОУ, ЦУ). Далі мета управління трансформується в завдання (критерій управління), тобто формується пара (ЦУ, КУ). У подальшому визначаються фактори управління, на які необхідно впливати, щоб виконати це завдання, тобто формується пара (КУ, ФкУ). Якщо необхідна сукупність факторів управління не може бути сформована, то уточнюється об'єкт управління і (або) мета, тобто формується нова пара (ОУ, ЦУ), а потім знову пари (ЦУ, КУ), (КУ, ФкУ). Відповідно до природи факторів управління обираються методи впливу управління, тобто формується пара (ФкУ, МУ). Далі визначається сукупність необхідних ресурсів управління (матеріальні ресурси, соціальний та організаційний потенціали), за допомогою яких організується керуючий вплив на стан відповідних факторів управління, у т.ч. здійснюється зрушення мотивів діяльності на меті управління. На даному етапі послідовно формуються пари (МУ, РУ), (ФкУ, РУ). Результатом цих впливів буде приведення об'єкта управління у відповідність з поставленими цілями. Якщо не можна мобілізувати потрібний обсяг ресурсів, слід або переглянути методи управління, або знову повернутися до пари (ОУ, ЦУ).

Організаційні механізми.

Організаційний механізм управління підприємством – це сукупність різноманітних по своїй природі конкретних організаційних механізмів, покликаних організувати в інтересах власника ефективну діяльність компанії (організації) як виробничо-господарської та соціальної системи, що діє в умовах мінливих потреб суспільства і нестабільності зовнішнього середовища.

Основним призначенням організаційних механізмів у складі комплексного механізму управління є формування та посилення організаційного потенціалу компанії як складової ресурсів управління, які забезпечують вплив на фактори виробництва.

Формування організаційного потенціалу досягається шляхом:

- проектування структури компанії та формування компанії як цілеспрямованої виробничо-господарської соціотехнічної системи;

- організації діяльності компанії відповідно до встановлених цілей діяльності, у т.ч. шляхом створення корпоративних норм;

- організації управління діяльністю компанії, у т.ч. шляхом планування та інформаційного забезпечення діяльності;

- реструктуризації компанії та реорганізації її діяльності й управління діяльністю відповідно до змін потреб суспільства, цілей компанії і стану зовнішнього середовища;

- розвитку мотивації раціоналізації оргструктур і систем управління.

За природою основних параметрів організаційного процесу конкретні механізми можуть бути:

§ організаційно-структурними, які мають керуючий вплив шляхом формування організаційних структур та їхньої реструктуризації;

§ організаційно-технічними, які мають вплив на технічні, соціотехнічні та технологічні параметри виробничого процесу;

§ організаційно-економічними, які мають вплив на економічні параметри виробничо-господарської діяльності;

§ організаційно-адміністративними, які мають вплив на діяльність персоналу;

§ комплексними, які мають всі або декілька зазначених ознак.

Структурні механізми дозволяють: визначити склад і характеристики факторів виробництва та виробничого процесу, необхідних для виготовлення необхідної продукції, шляхом формування системи цілей компанії (підприємства) та визначення пріоритетів при їхньому досягненні; формування адекватної цим цілям структури діяльності (диверсифікованість або спеціалізація наукової і виробничо-господарської діяльності, бізнес на ринку цінних паперів, лізингова діяльність і т.д.), або реструктуризації; формування структури організації, чи її реструктуризація (науково-виробничі, виробничі і маркетингові структури); структуризація і (або) реструктуризація ринків (стратегічні зони господарювання фірми на товарних ринках, франчайзингові структури фірми і т.д.).

Механізми організації управління покликані мобілізувати можливості впливу системи механізмів управління різної природи на всі сторони діяльності компанії (підприємства). У практиці мають місце: організація стратегічного управління, для якого в силу нестабільності зовнішнього середовища компанії характерні специфічні моделі програмного управління; організація оперативного і поточного управління, якому властиве поєднання цільового та функціонального управління; механізм акціонерної демократії, рівень якої залежить від сформованої в компанії моделі акціонерної власності. Даний механізм є субмоделлю в моделях стратегічного й оперативного управління.

Механізм корпоративного планування є однією з основних функцій управління. З точки зору організації стратегічного управління доцільно виділити стратегічне планування, оперативне планування, формування стратегічних програм і розробку бізнес-планів. Факторами поділу стратегічного та оперативного планування є важливість і невідкладність вирішення завдань, а також можливість досягнення оптимальних рішень в умовах нестабільності зовнішнього середовища. Важливі завдання, вирішення яких вимагає тривалого періоду часу та має довгострокові наслідки, відносяться до стратегічного планування. Завдання, вирішення яких необхідне для нормального функціонування виробництва у даний час та в найближчій перспективі, належать до сфери оперативного планування. По мірі реалізації рішень стратегічні завдання можуть переходити із стратегічного плану в оперативний. Деякі зарубіжні аналітики розглядають стратегічне планування як самостійну модель управління на рівні, наприклад, з моделлю цільового управління. Однак, стратегічне планування не в змозі забезпечити реалізацію плану без виконання інших функцій стратегічного управління.

Організаційно-технічні й організаційно-адміністративні механізми включають: стандартизацію продукції й організації виробництва в інтересах створення єдиної організаційно-технічної основи спеціалізації та кооперування виробництва; забезпечення його ритмічності, досягнення високих показників ефективності використання виробничих ресурсів; розширення можливостей та прискорення впровадження у виробництво нової техніки і технології; поліпшення умов і безпеки праці; сертифікацію відповідності продукції або послуг певному стандарту або технічній умові; ліцензування діяльності компанії з метою забезпечення та захисту життєво важливих інтересів особистості, суспільства і держави.

Інформаційні механізми дозволяють використовувати інформацію як специфічний ресурс, що впливає на науково-технічний розвиток і потік факторів виробництва. До інформаційних механізмів відносяться: механізм економічної інформації глобального, народногосподарського та галузевого характеру, що дозволяє формувати ефективну систему стратегій; механізм науково-технічної інформації, що забезпечує повноцінне використання досягнень світового науково-технічного прогресу; механізм дифузії нововведень, основою якого є інформація про радикальність нововведення та можливості його адаптації до конкретних умов; механізм маркетингової інформації, що дозволяє спрямувати функції НДДКР і виробництва на досягнення успіху на ринках; рефлексивна взаємодія конкурентів. Цей механізм дозволяє захистити компанію від помилкових рішень і дій.

Механізми економічного управління туристичним бізнесом визначаються тим особливим місцем, яке цей бізнес займає в економічному комплексі країни (регіону).

Якщо економічний комплекс розглядати як історично сформовану систему пов'язаних між собою суспільним поділом праці і формами власності секторів, галузей і сфер діяльності в певних територіальних межах (регіон, країна, увесь світ), то туризм відноситься до сфери обслуговування, хоча часто вживається в значенні галузі діяльності. Однак до загальнодержавного класифікатора галузей народного господарства (ЗК ГНГ) туризм допоки не введено.

Сутність механізму економічного управління визначається тим, що управління - це процес впливу на об'єкт управління з метою одержання певного результату. Таким результатом в економічному управлінні підприємством виступає прибуток. Постійне одержання прибутку не є випадковістю, а виступає результатом планової діяльності.

Основним важелем економічного впливу на об'єкт управління є план. Тому під економічним управлінням розуміється перспективне (стратегічне), поточне та оперативне планування, а також організація і контроль за виконанням планів. Результатом планування є відповідна документація, тобто система планів, у якій відбиті всі види планованих завдань у формі системи показників на певний період. Планові показники є основою для ув'язування стратегій, цілей і завдань діяльності підприємства.

Стратегічне планування характеризується такими методологічними особливостями:

- адаптивністю планів, що проявляється в їх гнучкості та легкому пристосуванні до невизначеності змін зовнішнього середовища (стратегічний план визначає основний напрям діяльності підприємства на тривалий період часу, а невпинні зміни ділових і соціальних обставин викликають необхідність його коригування);

- суб'єктивним характером підходу до умов невизначеності й ризику (стратегічний план грунтується на обширних дослідженнях і фактичних даних, що потребує всебічного моніторингу діяльності підприємства, ринку його товарів, конкуренції тощо);

- спрямованістю на перспективи розвитку підприємства в єдиній системі туристичного бізнесу;

- широким залученням обґрунтованої стратегічної бази даних про розвиток туризму в країні та світі.

Економічне управління будується на цілеспрямованих рішеннях, що приймаються на основі аналізу та багатоваріантних економічних розрахунків на майбутній (плановий) період з урахуванням індикативного планування, яке має характер рекомендацій (побажань) загальнодержавного або регіонального рівнів. Державні програми (плани) є орієнтирами для розробки конкретних планів кожним суб'єктом підприємництва. Сутність економічного управління суб'єктом господарювання полягає в розробленні планів роботи та заходів забезпечення їхнього виконання на велику, середню і малу перспективи.

Отже, економічне управління туристичним бізнесом зводиться до розроблення стратегії і тактики туристичної діяльності суб'єктів підприємництва. Воно передбачає раціональне використання туристичних ресурсів за критерієм економічної доцільності. У плані має бути чітке визначення того, що, скільки і за якими цінами купувати, щоб після комплектування туристичного продукту вигідно для себе його продати.

Передумовами планування виступають результати аналізу діяльності підприємства за передплановий період. Об'єктом планування діяльності туристичного підприємства є обґрунтування системи показників, у якій виражаються результати виробництва туристичних послуг, комплектування, реалізації та споживання туристичного продукту за певний проміжок часу.

Альтернативні розрахунки забезпечують вибір кращого варіанта для ухвалення рішення, яке на наступному етапі втілюється в плани.

Розробка планів - це обґрунтування на майбутній період економічних завдань за прийнятим варіантом планування та внесення їх в документ, який називається планом. У плані економічної діяльності підприємства фіксується програма дій окремих його структурних підрозділів і всього підприємства в цілому.

Виконання планів - це втілення планових завдань у роботу підприємства, яке є основним функціональним етапом економічного управління діяльністю підприємства.

Конкретна діяльність підприємства відображається у звітності. Складання звітів являє собою опис отриманих економічних результатів діяльності з виконання планових завдань підприємства за певний період.

Завершується економічне управління контролем виконання планів. Контроль - це порівняння звітних показників із плановими за відповідний період, виявлення відхилень і подача на аналіз.

Отже, економічне управління - це цілеспрямований вплив на діяльність підприємства через систему планових завдань і розробку заходів щодо їхнього виконання та контролю, а планування слід розглядати не тільки як процес розробки завдань на перспективу та контролю за їх виконанням, а й як економічну категорію. У значенні економічної категорії планування являє собою економічні відносини щодо отримання, оброблення та використання інформації в процесі обгрунтування ефективних заходів досягнення стратегічної мети діяльності через виконання тактичних завдань різного за ієрархією рівня управління підприємством.

Оскільки кожен суб'єкт туристичної діяльності в умовах ринку виступає як відкрита система, яка взаємодіє із зовнішнім (навколишнім) середовищем, то планування спрямоване на подолання невизначеності зовнішнього середовища.

Взаємодія туристичних підприємств із навколишнім середовищем має двоїсту спрямованість. З одного боку, туристичні підприємства одержують із зовнішнього середовища всі необхідні ресурси, а з іншого - передають у зовнішнє середовище результати своєї діяльності як позитивні, так і негативні (шкідливі для екології, історичних пам'яток, заповідних зон і т.п.).

Навколишнє середовище в широкому розумінні - це сукупність господарських суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних і міждержавних структур, а також інших зовнішніх для підприємства умов і факторів.

Характер впливу зовнішнього середовища на економічне управління підприємством залежить від тісноти взаємозв'язків. За цією ознакою виділяється мікро- і макросередовище.

Зовнішнє мікросередовище - це середовище прямого впливу на діяльність туристичного підприємства. До нього відносяться постачальники туристичних послуг, споживачі турпродукту й окремих послуг, посередники при закупівлі туристичних ресурсів і продажу готового до споживання турпродукту (послуги), конкуренти, державні органи регулювання та контролю, фінансово-кредитні установи, контактні аудиторії.

Контактна аудиторія - це група юридичних і фізичних осіб, яка виявляє реальний і потенційний інтерес до підприємства або впливає на його здатність досягати поставлених цілей.

Підприємство в зовнішньому мікросередовищі виступає системоутворюючим центром, який має зворотний вплив на це середовище. Усі фактори мікросередовища повинні ретельно вивчатися і враховуватися в процесі економічного управління. Важливим засобом спостереження, узагальнення й аналізу факторів мікросередовища з метою використання при плануванні діяльності туристичних підприємств є моніторинг.

Зовнішнє макросередовище - це середовище непрямого впливу на діяльність туристичного підприємства. Серед факторів такого середовища головними є природно-кліматичні, демографічні, науково-технічні, загальноекономічні, екологічні, політичні і міжнародні.

Особливе значення при врахуванні зовнішнього середовища в процесі планування діяльності підприємств туризму має наявність і достовірність інформації. Зовнішнє середовище для економічного управління туристичним бізнесом має не менше значення, ніж внутрішні умови підприємницької діяльності.

При стратегічному й поточному плануванні найчастіше використовується два підходи: прямий і зворотний.

При прямому підході до планування використовуються реально сформовані вихідні фактори і передумови, на основі яких визначаються завдання на плановий період. У прямих розрахунках використовуються результати, отримані в передплановому періоді. Вони екстраполюються з урахуванням передбачуваних змін на плановий період. Результат планових розрахунків визначається умовами функціонування підприємства в передплановому періоді та можливими їх змінами.

При зворотному підході до планування виходять з бажаного (цільового) результату, а потім на основі цільових завдань розробляють заходи, які забезпечать їхнє виконання. Зворотний процес планування здійснюється програмно-цільовим методом.

Можлива також інтеграція "прямого" і "зворотного" підходів до планування, при якій спочатку проектується ймовірне майбутнє, а потім узгоджується із сучасними й майбутніми факторами. При обох підходах мета діяльності знаходиться на вершині ієрархії потреб підприємства. На другому рівні ієрархії розміщуються різні фактори (внутрішні та зовнішні), що впливають на результат планування діяльності підприємства. План діяльності підприємства має силу наказу для його виконавців. У кожному плані мета діяльності кількісно виражається системою абсолютних і відносних показників. У планах передбачаються також засоби досягнення поставленої мети, етапи та терміни виконання завдань, виконавці планів за видами робіт і строками, методи та засоби контролю за виконанням плану.

Тема. Антикризисный менеджмент

1. Экономическая сущность кризиса развития предприятия

2. Основные причины (факторы) возникновения кризисных явлений.