2.3. Принципи та рівні управління змінами

Управління змінами спирається на наступні принципи:

1. Спонсорування. У програми змін є видиме підтримка ключових осіб, які приймають рішення на всіх рівнях організації, і забезпеченість ресурсами, призначеними для реалізації програм.

2. Планування. Планування проводиться систематично перед виконанням програми змін. Розроблені плани узгоджені між основними учасниками (спонсор, замовник, одержувач, виконавець); цілі, ресурси, ролі та ризики роз'яснені і уточнені.

3. Вимірювання результатів. Фіксовані і погоджені піддаються вимірюванню індикатори виконання програмних завдань, визначено порядок моніторингу реалізації програми та інформування основних учасників програми про досягнуті результати.

4. Зобов'язання. Учасники програми організаційних змін спільно обговорюють і вирішують питання в атмосфері поваги і довіри.

5. Структура підтримки. Виконавці та одержувачі програмами перетворень мають необхідні підтримку і виділяються ресурси протягом проведення змін, а також для закріплення досягнутих в ході перетворень результатів.

Розабет Мосс Кантер [166] в якості основного принципу успішного проведення змін розглядає «розвиток розуміння суті змін і залучення співробітників в роботу по реалізації змін».

Діяльність організацій суперечлива, у ній поєднуються процеси організації та самоорганізації, хаосу і порядку, статики і динаміки. Основне завдання управління організацією - використання протиріч, що виникають між системо-утворюючими факторами, для її виживання, інтеграції і розвитку. В залежності від того, наскільки лідерам вдається вирішити цю задачу, організація виявляється ефективною чи неефективною.

Кожна організація має певну локалізацію у просторі і часі, припускає наявність деяких просторово-часових меж (об'єктивна природа). Все, що знаходиться за межами цих кордонів, представляється для організації як зовнішнє середовище існування. Незважаючи на те що ступінь проникності і жорсткість кордонів може бути різною, будь-яка організація, будучи відкритою системою, знаходиться в постійній взаємодії із середовищем. Крім того, організація має управлінські кордону, що визначають спосіб і стиль прийняття рішень, способи реагування на організаційні ситуації, особливості функціонального поведінки співробітників і керівництва (суб'єктивна природа).

Організація об'єктивно проходить свій шлях від «народження» до «смерті», перебуваючи в постійному процесі змін: розвиток є атрибут будь-якої організації. У зовнішньому середовищі організації також відбуваються зміни: змінюються політична і соціальна ситуації, податкова політика, законодавство, кон'юнктура на ринку, пори року, погодні умови і пр. Організація може існувати і реалізовувати стоять перед нею мети, тільки якщо її зміни адекватні тенденціям і вимогам середовища.

Стимули для змін на макро- і мікрорівнях різні. На макрорівні перетворення пов'язані з новим обладнанням і продукцією; зміною стандартів; появою нових правил і норм; проявом тенденцій, властивих якому-небудь показнику виробництва або управління; новими стратегіями; придбаними програмними продуктами. На мікрорівні факторами змін є нові посади та структурні підрозділи; реалізація проектів; прихід нових фахівців і керівників; кар'єрні зміни; скарги з різних інстанцій і рекламації; зниження конкурентоспроможності організації.

Зміни у зовнішньому середовищі викликають зміни і в організації як відкритої системи. Виділяють три рівні змін (): 1) організаційний; 2) груповий (командний); 3) індивідуальний (особистісний).

Характер змін також різний:

1) зміни в навколишньому середовищі: поява конкурента, економіка, політика, ринок;

2) зміни в організації:

• зміни в основний структурі (характер і рівень ділової активності, власність, джерела фінансування, злиття, спільні підприємства);

• зміни в завданнях і діяльності (асортимент, набір надаваних послуг, нові ринки, клієнти);

• зміни в застосовуваної технології (обладнання, матеріали, технологічні процеси);

• зміни в управлінських структурах і процесах (внутрішня організація, процеси прийняття рішень і управління, інформаційні системи);

• зміни в організаційній (корпоративної) культури (цінності, традиції, неформальні стосунки, стиль керівництва);

• зміни в людях (стереотипи, звички, поведінку, статус, роль, місце в організації, сума потреб, ставлення до справ організації).

Інший підхід до класифікації управління змінами відбувається на трьох рівнях (процесний підхід ):

1) зміна проектів - певна послідовність дій, націлена на вирішення специфічної проблеми або задоволення потреби. Ці дії можуть принести успіх в короткостроковому плані, особливо якщо вони сфокусовані, орієнтовані на конкретний результат і не порушують традицій компанії;

2) програми змін - взаємопов'язані проекти, розроблені для надання сукупного організаційного впливу. В даному випадку успіх залежить не стільки від якості проекту або методів його здійснення, скільки від того, як кожен окремий проект ув'язаний з іншими діями компанії;

3) провідники змін - організації, які здатні безперервно здійснювати нововведення, удосконалюватися і робити це випереджаючими конкурентів темпами. Такі організації мобілізують людей на проведення змін, а успіх визначається створенням умов для перетворення компанії в здатну до ефективних змін.

Лузін А.Є. [79, с. 48-49] пропонує при управлінні змінами використати «позитивний підхід», виділяючи основні фази «позитивних змін».

1. Формування «стартового майданчика» - докладно вивчаємо існуючу ситуацію в організації, не ігноруючи проблем, концентруємося на пошуку позитивного досвіду та незадіяних ресурсів. Стикаючись з проблемою, знаходимо відповідь на питання: «Якби завтра вона перестала існувати, як би змінилася ситуація на краще?»

2. Проектування «бажаного майбутнього» - фіксуємо і описуємо той стан, в якому буде функціонувати організація по завершенні процесу реформування та вдосконалення.

3. При огляді з «майбутнього», виявлення перспективу «працюють» на проектоване майбутнє або побічно допомагають пом'якшити проблеми. З цією ж метою поширюємо анкети, вивчаємо успішний підприємницький досвід своєї та інших компаній.

4. Аналіз і ранжування зібраних ідей. Формується «драбинка» рішень, що зв'язує «стартовий майданчик» з «бажаним майбутнім». Кожна сходинка - конкретна дія, яке може бути реалізоване з мінімальним ризиком і в найкоротші терміни. Кожен «крок» - рішення конкретної задачі - не лише просуває до заповітної мети, але й сприяє набуттю досвіду вирішення подібних (проблемних) завдань і при необхідності скоригує курс (напрямки руху до мети).

5. Моніторинг організаційного прогресу. Для моніторингу прогресу доцільно побудувати «шкалу результатів» від 0 (вихідна ситуація) до 10 (бажане майбутнє) і регулярно відзначати досягнуті на шляху змін результати.

В даний час «позитивний підхід» до управління змінами отримав широкий розвиток в управлінській науці і практиці. Існують різні варіанти підходу - від appreciative inquiry (за змістом - надихаюче інтерв'ювання), орієнтованого на допомогу персоналу в позитивній оцінці своїх можливостей, на розкріпачення незадіяного потенціалу організацією і компетенцій, на підняття духу людей, до прагматичного solution focus (концентрація на рішеннях), націленого на переклад організації в новий стан з мінімальними витратами і ризиком.

У табл. 10 показані відмітні особливості даних підходів до управління змінами.

Таблиця 10