Вопрос 18.

Общие и конкретные функции управления, их взаимосвязь.

Функции управления — это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание,

 ОБЩИЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Решение задач осуществляется в процессе выполнения основных функций менеджмента при помощи определенных методов и инструментов. Выполнение управленческих функций связано с принятием решений, включающим сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решения и анализ его эффективности.

Общими функциями управления являются планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Некоторые авторы к числу функций относят также прогнозирование, анализ, руководство, регулирование и т.д.

Все функции управления взаимосвязаны, образуют систему. Исходный пункт разработки плана - обоснование стратегии развития организации на основе прогнозов. Необходимо также учитывать анализ выполнения плана в предшествующем периоде на основе информации, полученной в ходе контроля. Мотивация исполнителей требует ресурсов, которые должны быть предусмотрены в ходе их планового распределения. Организация как функция менеджмента должна обеспечить реализацию разработанных планов. В то же время и сама организационная структура является результатом планирования.

Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты. Содержание каждой из функций также развивается[3].

Выполнением основных функций менеджмента занят весь аппарат управления. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные роли. Эти роли взаимосвязаны (см. рис. 2).

Рис. 2. Схема управленческих ролей (по Минцбергу)

Как видно из рис.2., ведущая роль руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Определяющей характеристикой менеджмента является то, что это управление людьми.

Рассмотрим подробнее характеристику общих функций управления.

2.1 Планирование

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана, планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или другого структурного подразделения[4].

Формы планирования:

1. Стратегическое (перспективное) - ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Стратегическое планирование осуществляется в виде долгосрочных планов, стратегических планов. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

2. Среднесрочное - чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения, стратегия сбыта, финансовая стратегия, кадровая политика.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

3. Тактическое (текущее, оперативное) - заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимосвязь между перспективными, текущими и др. видами планирования.

Виды планов:

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

планы производства

планы сбыта

материально-технического снабжения

финансовый план

план рекламной работы и др.

В зависимости от структуры фирмы:

план работы предприятия

план работы секции

план работы филиала

план работы отдела.

2.2 Мотивация

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности, можно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а, также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей[6].

Различные теории мотивации разделяют на две категории:

1. Содержательные: содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Их можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

2. Процессуальные: процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения.

Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено[5].

2.3 Организация

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация, как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, таких, как:

деление организации на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий;

формирование организационной структуры организации, налаживание взаимодействия её элементов;

создание условий для формирования определенной организационной культуры организации;

организация выполнения принятых решений;

текущая организация производственного, торгового и иных процессов;

обеспечение деятельности организации всеми видами ресурсов;

преобразование (реорганизация) системы в ходе развития из менее организованного состояния в более организованное (техническое перевооружение, реконструкция предприятия и т.д.).

При этом большое значение имеет рациональная организация управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. При этом в качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, документы. Если операция направлена на изменение параметров предмета труда, то процесс является основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся накопление, контроль и передача предмета труда, к вспомогательным - операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов[7].

Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются: пропорциональность, непрерывность, наличие целей, эластичность действий, устойчивость, разделение труда, кооперация труда, соблюдение норм управляемости, делегирование обязанностей и полномочий, параллельность, прямоточность (информационных потоков), ритмичность, концентрация однородных предметов труда в одном месте, гибкость процессов[4].

Важное условие рациональной организации управления - делегирование менеджером полномочий подчиненным, которые будут принимать решения в порученных им областях.

Делегирование означает передачу задач и прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя обязанность по их выполнению. Делегирование имеет фундаментальное значение для функционирования организации и роста эффективности управления.

Функция организации реализуется двумя путями, через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

2.4 Координация

Координация - это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Её задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организации, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

Координация осуществляется путем проведения совещаний, личных контактов между руководителями, согласования рабочих планов и графиков, внесения в них корректив, увязывания работы между исполнителями.

Для выполнения функции координации необходимо создание эффективной системы обратной связи, то есть получение данных о результатах. Система обратной связи позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути движения к поставленным целям[10].

2.5 Контроль

Контроль - это процесс, используя который руководство получает информацию о текущем состоянии дела по выполнению плана, о ходе решения поставленных задач. Этот процесс включает правила корректировки действий в случае, если появляются значительные различия между результатами и установленными параметрами. Основной причиной необходимости контроля является то, что предприятие должно обладать способностью своевременно выявить ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению цели[14].

Различают три основных вида контроля:

Предварительный контроль

Текущий контроль

Заключительный контроль

Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации.

Объектами предварительного контроля являются:

а) человеческие ресурсы, включая анализ квалификационного, возрастного, профессионального и творческого потенциала исполнителей, отбор специалистов определенных требований, обучение отобранных;

б) материальные ресурсы, включая выбор поставщиков, потребителей, проверку закупленной продукции на ее соответствие требованиям по качеству, создание запасов, исключающих ажиотаж при закупке;

в) финансовые ресурсы, в первую очередь бюджет, представляющий собой сводку основных источников поступлений и основных направлений расходования средств, гарантирующий хорошую финансовую обеспеченность организации;

г) фактор времени.

Текущий контроль включает проверку руководителем результатов работы его непосредственных подчиненных. Главная задача такого контроля - своевременное выявление отклонений фактической траектории (состояния) от плановой (абсолютные и относительные значения) и обеспечение обратной связи. Он проводится с момента начала управленческой или хозяйственной операции до этапа получения требуемого результата[13].

Способы и формы текущего контроля различны. Их тип зависит от факторов объективного и субъективного характера. К первому ряду относятся принятые на предприятии правила и нормы контроля. Вторая группа определяется личностными качествами менеджера.

При заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате. Информация, полученная в ходе заключительного контроля, используется в будущих периодах - при повторении сходной ситуации и решаемых задач. При изменении ситуации, решении новых задач также необходимо учитывать уже накопленный опыт. Указанная информация должна быть учтена в организации мотивации исполнителей[11].

3. КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Один из подходов в классификации функций менеджмента основывается на критерии учета особенностей объекта управления. При этом систему конкретных функций управления на предприятии выполняют их специализированные производственные подразделения[13].

Например, на современном предприятии выполняется не менее 20-25 производственных функций, включающих:

Управление основным производством

Управление вспомогательным производством

Управление подготовкой производства

Управление трудовыми ресурсами

Управление материально-техническим обеспечением производства

Маркетинг продукции

Управление капитальным строительством

Управление инновациями

Управление учетом и анализом деятельности

Управление ценными бумагами

Управление финансами и т.д

Как показывает практика, функции управления деятельностью предприятия, а, следовательно, и способы их реализации, не являются строго фиксированными. Они постоянно изменяются и модифицируются, вследствие чего меняется содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие и модификация функций управления происходят не только в результате воздействия внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций[8].

Финансовый анализ является одной из важнейших управленческих функций, направленной на комплексное, системное исследование и прогнозирование финансов предприятия. Цель финансового анализа - выявить обеспеченность финансовыми ресурсами, необходимой для успешной производственной деятельности; направленность их размещения и использования, финансовые взаимосвязи с другими предприятиями, организациями и гражданами; платежеспособность предприятия, его финансовую устойчивость и деловую активность.

Рассмотрим базовый набор конкретных функций управления (табл. 1)[9].

Таблица 1. Конкретные функции управления

Наименование функции	Комплексные задачи и их краткая характеристика
Управление основным производством	валовая продукция; товарная продукция; незавершенное производство; готовая продукция на складе; номенклатура изделий и деталей, производимых на предприятии
Управление подготовкой производства	конструкторская подготовка; техническая подготовка; инженерная подготовка; подготовка кадров для производства
Управление персоналом	разработка должностных инструкций; кадровая политика организации, которая определяет цели, задачи и т.п.; набор и отбор персонала в организацию; планирование деловой карьеры; обучение персонала; оценка и аттестация персонала; расстановка персонала в организации; заключение трудовых договоров
Управление маркетингом и сбытом	анализ и исследование рынка; разработка новых товаров; стимулирование сбыта; товарная политика; рекламная деятельность; связи с общественностью
Управление стратегией развития	долгосрочные перспективы развития организации; создание филиалов и отделений; разработка бизнес планов; стратегическое планирование; новое направление деятельности
Управление финансами и бух. учетом	составление сметы расходов и доходов; бухгалтерский баланс; ценообразование; налогообложение; валютные операции
Управление экономическим развитием	разработка критериев и показателей эффективности деятельности организации; проведение анализа хоз. деятельности организации; разработка портфеля заказа по выпуску продукции; составление годовых и квартальных планов
Управление внешнеэкономической деятельности	совместные проекты; таможня; внешнеторговые операции; арбитраж; международное право; валютно-финансовые отношения
Управление качеством продукции	Российские стандарты качества; международные стандарты качества; внутренние стандарты качества; технический контроль качества
Управление техническим развитием	материально техническая база; новая техника и технологии; опытно-конструкторские работы; проектно изыскательные работы; рационализаторство изобретательность
Управление обслуживающим хозяйством	подсобное хозяйство; профилактории и базы отдыха; комбинат (фонды питания); медицинская часть; детские учреждения

Функции современного предприятия

Каждая из указанных общих функций является определенным видом работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер

Раздедение труда в управлении: вертикальный и горизонтальный рост организации

Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ — процессы постоянные. Выделяются шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложности управления организацией или предприятием в целом.

Первая стадия. Объем управления невелик, сложность управленческих действий невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир, глава семейного предприятия).

Вторая стадия. Объем управленческой работы требует выделения специального работника, освобожденного от производственных функций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия).

Третья стадия. Объем работы по управлению возрастает настолько, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха).

Четвертая стадия. Дальнейший рост объемов и сложности управленческой работы требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций, в управлении появляются специалисты: плановики, учетчики, контролеры.

Пятая стадия. Объем работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами, увеличивается и требует координации усилий. Появляется необходимость в начальнике для специалистов (главный бухгалтер).

Шестая стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством. Руководство становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).

Все эти стадии существуют одновременно и имеют вполне определенное организационное оформление в виде различных должностей и структурных подразделений.