Маркетинговые службы по функциям

В организации функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел разрабатывает и осуществляет одну или ряд конкретных функций маркетинговой деятельности (рис.3).

Такую структуру имеют маркетинговые службы небольших предприятий, которые осуществляют деятельность с узким товарным ассортиментом на небольшом количестве национальных рынков и их сегментов, отличающихся определенной однородностью, устойчивостью и относительно незначительной величиной емкости.

Данные компании производят продукт, не требующий внесения значимых изменений в зависимости от оттенков предъявляемого к нему со стороны конечных потребителей спроса, а также не являющийся объектом активного воз­действия научно-технического прогресса. Но такой тип структуры имеет недостатки:

• замедлено обновление ассортимента выпускаемых продуктов, соответствующих запросам потребителей из-за отсутствия специальных подразделений по продукту и затруд­нен непосредственный контроль процессов разработки нового товара, его создания и внедрения;

• отсутствие специальных подразделений по конкретным региональным сегментам рынка приводит к замедлению реакции на требования потребителей и изменения рыночных условий;

• затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых мероприятий и пр.

Маркетинговые службы по продукту

Организация маркетинговых служб по продукту получила боль­шое распространение в практике зарубежных компаний и считается осно­вой формирования организации по товарно-отраслевому признаку — видам выпускаемых товаров и предоставляемых услуг (рис.4).

Подобную структуру имеют маркетинговые службы компаний, выпускаю­щих много ассортиментную продукцию с разной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше адаптироваться к рыночным требованиям по каждому от­дельному товару либо однородной группе товаров.

Товары таких компаний характеризуются различной технологией производ­ства, коротким жизненным циклом, значительной степенью инновационных требований. Рынки отличаются динамизмом, поэтому необходима гибкость и быстрота реакции маркетинговых служб на меняющиеся запросы потребителей.

Недостатки товарно-отраслевой структуры:

• недостаточная рыночная ориентация, сложность проведения комплексной региональной политики, в особенности при значительной доле экспортной и иностранной деятельности;

• ослабление координационных связей по отдельным видам маркетинговых функций, и даже дублирование и ненужное дробление ключевых функций по отдельным товарным маркетинго­вым службам;

• неэффективность работы из-за утяжеления управленческого аппарата за счет многочисленных товарных отделов;

• чрезмерный акцент на технологическую ориентацию марке­тинговой деятельности, сложность поиска новых сфер внедрения товара и выхода на новые рынки сбыта;

• отсутствие высокого эффекта управления при поставках слож­ной и наукоемкой продукции, а также пакета товаров различного на­значения целевой поставки;

• ослабление координационных связей по отдельным видам маркетинговых функций, и даже дублирование и ненужное дробление ключевых функций по отдельным товарным маркетинго­вым службам;

• усложнение стратегического управления и реализации единой маркетинговой программы.

Маркетинговые службы по региону

Организация маркетинговых служб по региону характерна для предприятий по немногочисленным, неоднородным, с четко очерченными границами рынкам.

Эта структура позволяет достигать успеха в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную связь процессов разработки новых товаров и требо­ваний конечных потребителей определенных рынков, координировать всю рыночную стратегию предприятия.

Региональная структура, предоставляющая преимущества для предприятий, осуществляющих широкую производственную и сбытовую деятельность за рубежом, предполагает при этом особые требования к характеру произ­водимых товаров:

• товары должны быть однородны и удовлетворять однородным требованиям потребителей различных сегмен­тов в регионе либо быть взаимодополняемыми или взаимозаменяе­мыми;

• товары не должны подвергаться резким изменениям конъюнк­туры и сезонности или отличаться значительной инновационностью.

Речь идет о товарах, пользующихся стабильным спросом у значи­тельной группы населения и продающихся через широкую сеть посред­ников, деятельность которых распространена на весь регион.

Региональная структура построения маркетинговых служб также имеет свои недостатки:

• децентрализация и дублирование функций маркетинго­вого управления;

• затрудненность координации по товарам и функциям, расчле­ненность товарной политики по регионам рынка;

• недостаточная эффективность для наукоемких, в значительной степени подверженных инновациям товаров, а также для компаниц с ши­рокой, многоассортиментной номенклатурой.

Маркетинговые службы по группам потребителей

В современных условиях дифференцированного рынка особое значение имеет организационная структура по груп­пам потребителей, которая является своего рода маркетин­говыми управленческими отделениями по рыночным сегментам. Она дает возможность направлять всю деятельность компании на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, специализированную комплексную рыночную по­литику по всему процессу воспроизводства.

Эта структура направлена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований каждой определенной группы потребителей, поэтому она в наибольшей степени соответствует принципам концепции маркетинга. Структура по группам потребителей позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию на каждом сегменте рынка по всему перечню функций мар­кетинга, получать достоверную и полную информацию по рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболее эффективных ка­налов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента. Такая организационная структура обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами по операциям поставки и в конечном результате стабилизацию прибыли.

Матричная структура

На практике среди маркетинговых служб встречается, хотя и достаточно редко, матричная структура. Матричной структуре присуща высокая степень специализа­ции отдельных служб, что создает предпосылки к конфликтным ситуа­циям в точках пересечения их компетенции в процессе управления; поэтому требуется четкое распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы. Матричная структура не отличается высокой степенью эффективности.

Такую структуру подходит предприятиям, работающим по многообразному профилю рынков, отличающихся высокой степенью централизации и контролем оперативной деятельности в общей системе управле­ния. На практике же для таких предприятий более эффективно и целесообразно разбиение управляющего аппарата на автономные подразделения и по­строение управленческих служб по типу холдинговых

компаний, что дает возможность избежать чрезмерного усложнения системы

управ­ления.

 

Основные требования при построении маркетинговых служб

Гибкость, мобильность и адаптивность организационной системы. Как система управления маркетинг требует значительной гибкос­ти, адаптивности, оперативности принятия решений, соответствующе­го организационного построения управленческих служб и периодичес­кой их реорганизации. В частности, реорганизация подразумевает формирование гибких целевых рабочих групп, в которых подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению трансформируются. Гибкость и адаптивность организационных структур маркетинговых служб обеспечивается также регламентацией прав, обязанностей, компетенции отдельных подразделений, а также их соответствием долгосрочной стратегии компании.

Однако слишком детальное и тщательное распределение обязанностей по отделам чрезмерно концентрирует права принятия решений в высших звеньях управленческого аппарата, чем препят­ствует реализации творческого подхода, удлиняет процедуру процесса управления.

При организационном построении маркетинговых служб важно обеспечить как прямую, так и обратную связь между маркетинговыми и функ­циональными службами общего управления фирмой. Также важна простота структуры, малое количество уровней управления, координационных и центральных служб, тогда система управления мобильна, и шансы на успех наиболее велики.

Соответствие организационной структуры специфике ассортимента производимой продукции и оказываемых услуг. В структуру организации, в той или иной форме, должен быть включен товарный принцип, а решение вопросов комплексной рыноч­ной политики («маркетинг микс») должно быть сосредоточено в рам­ках отдельного оперативного подразделения.

Соответствие организационной структуры числу и объёму рынков сбыта. Организационная структура фирмы должна соответствовать характеристикам рынка (однороднос­ти, дифференцированности и пр.), быть направленной на углубленное сегментирование рынка, примене­ние дифференцированного подхода к отдельным группам потребите­лей.

Должны формироваться службы по группам конечных потребителей в целях способствования решению задачи их наилучшего обслуживания и сбыта товаров таких характеристик и качества, которые требует поку­патель. Такая организация управленческих производственных отделе­ний предполагает создание маркетинговых служб по целевым рынкам.

Соответствие масштабов маркетинговой службы степени её эффективности и объёму продаж фирмы.Для компаний при работе на рынке важно учитывать объем продаж. Если этот показатель незначителен, то создавать специальные сложные и дорогостоящие маркетинговые подразделения нецелесообразно.

http://www.scienceforum.ru/2013/103/6425