Оглавление
1. Виды управленческих решений 2
2. Циклы разработки, принятия и реализации управленческих решений 4
3. Типология разработки управленческих решений 5
4. Условия обеспечения реализации управленческих решений 8
5. Контроль за реализацией управленческих решений 10
6. Качество и эффективность управленческого решения 12
7. Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений 16
8. Стандартные управленческие решения и методы их обоснования 17
9. Роль коммуникации в управленческих решениях 21
10. Риски при разработке управленческих решений. 26
11. Выбор решения по критерию максимакса, минимакса, критерию Гурвица, пессимизма-оптимизма. 36
12. Экономико-математические модели управленческих решений (количественные, качественные, экспертные методы, алгоритмический, статистический, метод «дерево решения» и метод сценариев). 38
13. Модели теории игр и их применение при принятии управленческих решений 41
14. Имитационное моделирование в процессе принятия решений 46
15. Основные концепции маркетинговой информации 52
16. Структура маркетинговой информации 60
Структура системы маркетинговой информации 60
17. Требования, предъявляемые к маркетинговой информации 62
18. Понятие конкуренции в маркетинге и ее виды 63
19. Задачи и направления маркетинга 71
20. Процесс управления и организация службы маркетинга 73
21. Понятие комплекса маркетинга 80
22. Товарная политика предприятия 81
23. Ценовая политика предприятия 84
24. Коммуникационная политика организации 88
26. Особенности международного маркетинга 91
27. Стратегия внешнеэкономической деятельности организации 94
Стратегия внешнеэкономической деятельности предприятия как объект стратегического анализа. 94
28. Хозяйственная деятельность как объект учета, анализа и контроля 96
29. Регулирование и реформирование бухгалтерского учета и контроля в России 98
30. Система стандартов (правил) ведения учета, составления отчетности и аудита 100
Виды управленческих решений
Обычно в принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
Для каждой ситуации характерно то или иное соотношение вышеперечисленных компонентов. Для оперативного управления характерны в большей степени «интуитивные» решения.
В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления.
Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.
Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки.
Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке.
Существуют следующие критерии классификации управленческих решений:
а) условия, в которых принимаются решения. Решения могут приниматься в условиях определенности (когда менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив) и в обстановке риска, неопределенности, когда максимум, что может сделать менеджер — это определить вероятность успеха для каждой альтернативы;
б) по сроку действия последствий -решения могут быть долго- средне- и краткосрочными;
в) по частоте принятия: случайные и повторяющиеся;
г) по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
д) по условиям подготовки: единоличные и групповые;
е) по сложности: простые и сложные;
ж) по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические. Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действий подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные предполагают жесткую регламентацию действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь при решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют действия подчиненных и практически исключают их инициативу.
В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.
Циклы разработки, принятия и реализации управленческих решений
Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей.
Он, как правило, включает в себя несколько этапов:
- выработка и постановка цели;
- изучение проблемы;
- выбор критериев эффективности и обоснование возможных последствий принимаемых решений;
- рассмотрение вариантов решений;
- выбор и окончательное формулирование решения;
- доведение решений до исполнителей;
- контроль выполнения решений.
Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решения, каково содержание каждой из них — спорные и неодинаково решаются различными менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения любого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.
Классический подход к принятию управленческого решения состоит в выполнении определенной процедуры.
1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.
2. Обнаружение проблемы — это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение, мнение других менеджеров и подчиненных.
3. Оценка проблемы —это установление её масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не обязательно означает нахождения ее причины и источника. Часто речь идет лишь об оценке размеров средств, необходимых для ее решения и степени ее серьезности.
4. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (то есть внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода снижают возможность принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Другими словами, целесообразно выявить все возможные действия, могущие устранить причины негативных последствий.
5. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
6. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей. Необходимо понимать, что ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).
7. Контроль исполнения решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.