2.2 Управление персоналом кого-чего

При рассмотрении основных принципов кадровой политики Холдинга автор производственной практики выявил три главных:

1. Персонал – этой основной ресурс фирмы.

2. Компания готова брать людей с собственными идеями и создавать под них специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям.

3. Для компании важно создавать стабильный эффективный состав, минимизируя текучесть кадров. Компания предпочитает выращивать высших менеджеров из своих проверенных сотрудников.

Согласно положению о кадровой политике Группы предприятий от 2005 года работа с персоналом включает в себя следующие типовые функции: найм, адаптацию, оценку, обучение, мотивацию.

Организация найма включает в себя:

1. Поиск кандидата.

2. Первичное собеседование, заполнение анкеты установленного образца, анализ автобиографии.

3. Тестирование кандидата.

4. Собеседование с непосредственным руководителем.

5. Собеседование с экспертом по безопасности.

6. Собеседование с Генеральным директором управляющей компании

7. Решение о найме: кандидата в ООО «Модуль» принимает Генеральный директор ООО «Модуль»; кандидата на предприятие Холдинга принимает руководитель при согласовании с Генеральным директором ООО «Модуль», после прохождения собеседования в Службе персонала. Такой порядок найма касается всех вакансий, кроме разнорабочих, техничек, дворников.

8. Результаты собеседований и тестирования кандидата, в том числе решение о приеме на работу, фиксируются в листе согласования.

9. Сведения о кандидатах хранятся в базах данных.

Руководитель БЕ несет ответственность за комплект своего предприятия

Адаптация включает в себя комплекс мероприятий по ознакомлению с компанией, должностью. После зачисления в организацию сотрудник направляется на вакантное место. Беседу с вновь принятым сотрудником проводит непосредственный руководитель сотрудника. НАДО ПОДРОБНЕЕ

Новые сотрудники представляются всему коллективу на ближайшем общем собрании предприятия. Непосредственный руководитель несет ответственность за оформление в отделе кадров и введение в должность нового сотрудника. За организацию адаптации сотрудников несет ответственность руководитель предприятия.

Оценка персонала предполагает: формирование единых стандартов профессиональной деятельности (бизнес-компетенции по каждой должностной позиции); выявление соответствия персонала требуемым стандартам должности, поведения и эффективности, а так же общего уровня квалификации подразделения или предприятия.

Определение реальных потребности компании в обучении на основании соотнесения задаваемых стандартов профессиональной деятельности (бизнес-компетенций) и действительного профессионального уровня сотрудников, выявленного по результатам оценки. Оценка персонала может проводиться как по инициативе Генерального директора ООО Модуль, так и по инициативе директора предприятия.

Обучение сотрудников решает задачи, как индивидуального развития сотрудников, так и развития организации в целом. Направления обучения сотрудников зависит от уровня текущих и перспективных задач организации, ее бизнес - целей. Обучение делится на:

1. внешнее - осуществляется силами внешних организаций

2. внутреннее - осуществляется силами специалистов Группы предприятий.

Решение о необходимости внешнего обучения принимает руководитель БЕ. При направлении специалиста на учебу с ним заключают договор. Типовую форму договора предоставляет Служба персонала ООО «Модуль». Руководитель предприятия несет ответственность за строгий учет обучающихся, затрат на обучение и наличие договоров. Служба персонала ведет годовой персональный рейтинг затрат на обучение. Без согласования с Генеральным директором на обучение не направляются сотрудники, отработавшие менее года и не прошедшие оценку.

Основными задачами внутреннего обучения являются:

1. повышение профессионального уровня с учетом индивидуальности каждого сотрудника;

2. обеспечение стандартов обслуживание (обеспечение наличия внутрифирменных стандартов, являющихся конкурентным преимуществом);

3. обеспечение обмена опытом, разрешение сложных вопросов, коммуникация.

За организацию внутреннего обучения отвечает Служба персонала УК.

Внутреннее обучение может проводиться совместно с директорами БЕ, или самостоятельно директорами БЕ (или теми сотрудниками, которым делегирована эта функция).

Обучающие программы строятся дифференцированно для каждой категории сотрудников (специалисты, руководители среднего звена, топ менеджеры) с учетом:

1) уровня профессиональной компетентности (базовый и развивающий курсы)

2) ключевых направлений развития организации, с охватом различных областей деятельности сотрудников (функциональная, поведенческая, управленческая).

Регулярно проводится оценка результатов обучения.

Система материальных стимулов включает в себя: систему заработной платы и материальных вознаграждений, принятых на предприятии.

Система нематериальных стимулов включает в себя:

-признание индивидуальных достижений;

-признание достижений группы;

-личное признание, выраженное работнику со стороны руководства.

Формы нематериальной мотивации зависят от финансовых возможностей предприятия; от имеющегося опыта и традиций; от информированности руководства о состоянии дел на предприятии и о потребностях работающего персонала; от норм и стандартов корпоративной культуры, от необходимости стимулирования.

По мнению автора необходимо провести краткий анализ кадрового потенциала организации. Автором были проанализированы следующие данные:

-Состав и структура работающих компании «Франс Авто»;

-Списочная численность Холдинга за 2008-2009гг;

-Качественный состав персонала компании в 2009г;

-Анализ движения персонала;

-Текучесть персонала Холдинга в 2009г;

-Причины увольнений сотрудников.

Состав и структура работающих ОБЯЗАТЕЛЬНО В ДИНАМИКЕ, Т.Е. ЗА 2-3 ГОДА компании «Франс Авто» за 2008-2009 гг. по категориям работающих представлены в табл. 2.1.:

Таблица 2.1 -Состав и структура работающих компании «Франс Авто»

Категории работников	2008 год		2009 год		Изме-нение, чел.	Изменение структуры, %	Прирост, %
	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %
Служащие, в том числе: руководители	10,00	12,66	10,00	10,20	0,00	-2,45	0,00
специалисты	15,00	18,99	17,00	17,35	2,00	-1,64	13,33
служащие	4,00	5,06	5,00	5,10	1,00	0,04	25,00
рабочие, в том числе: основные	38,00	48,10	51,00	52,04	13,00	3,94	34,21
вспомогатель-ные	12,00	15,19	15,00	15,31	3,00	0,12	25,00
Итого	79,00	100,00	98,00	100,00	19,00	Х	24,05

Из данных таблицы КАКОЙ-УКАЗАТЬ видно, что основную часть сотрудников «Франс Авто» как в 2008, так и в 2009 годах составляют основные рабочие (48,10% и 52,04% соответственно), это является положительной тенденцией. Удельный вес руководителей остался практически неизменным (уменьшение руководителей в общей структуре составляет 1,64%). Наименьший удельный вес как в 2008, так и в 2009 годах составляют служащие (изменение составило 0,04%).

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям с плановой потребностью. В таблице 2.2 представлены данные о списочной численности персонала за 2008-2009 год.

Таблица 2. 2 - Списочная численность Холдинга за 2008-2009 гг.

Категории работников	2008 год			2009 год
	Факт, чел.	План, чел.	Обеспеченность трудовыми ресурсами, %	Факт, чел.	План, чел.	Обеспеченность трудовыми ресурсами, %
Служащие, в том числе: руководители	10,00	10,00	100,00	10,00	10,00	100,00
специалисты	15,00	16,00	93,75	17,00	19,00	89,47
служащие	4,00	4,00	100,00	5,00	5,00	100,00
рабочие, в том числе: основные	38,00	42,00	90,48	51,00	54,00	94,44
вспомогательные	12,00	14,00	85,71	15,00	17,00	88,24
итого	79,00	86,00	91,86	98,00	105,00	93,33

Общая обеспеченность трудовыми ресурсами за 2009 год составила 93,33%, этот показатель выше на 1,65% по сравнению с 2008 годом. Обеспеченность трудовыми ресурсами таких категорий работников, как руководители и служащие в 2007-2008гг. составила 100%. Наибольшую потребность в персонале составляют основные рабочие - 3 человека.

Квалификационный уровень работников во многом зави­сит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Качественный состав персонала компании ОБЯЗАТЕЛЬНО в 2008 и 2009 году представлен в табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Качественный состав персонала компании в 2009 г.

Группы работающих	Численность сотрудников на конец года		Удельный вес, %
	2008	2009	2008	2009
1	2	3	4	5
По возрасту:
до 20 лет	2,00	2,00	2,53	2,04
от 20 до 25	21,00	28,00	26,58	28,57
от 25 до 30	34,00	43,00	43,04	43,88
от 30 до 35	19,00	21,00	24,05	21,43
от 35 до 40	3,00	4,00	3,80	4,08
Итого	79,00	98,00	100,00	100,00
1	2	3	4	5
По образованию:
среднее, среднее специальное	26,00	29,00	32,91	29,59
высшее	53,00	69,00	67,09	70,41
Итого	79,00	98,00	100,00	100,00
По трудовому стажу, лет:
до 5	72,00	91,00	91,14	92,86
от 5 до10	7,00	7,00	8,86	7,14
Итого	79,00	98,00	100,00	100,00
По половому разделению:
Мужчины	53,00	68,00	67,09	69,39
Женщины	26,00	30,00	32,91	30,61
Итого	79,00	98,00	100,00	100,00

Итак, основную часть трудовых ресурсов в салоне составляют работающие в возрасте от 25 до 30 лет с высшим образованием и трудовым стажем до 5 лет. Удельный вес сотрудников с высшим образованием увеличился на 3,3% (количество человек увеличилось на 16 человек). В компании планомерно ведется повышение технической и экономической квалификации. Таким образом, можно сказать, что на предприятии повышается количество работников с большим опытом работы в отрасли, что в условиях конкуренции имеет большое значение.

По данным результаты аудита системы управления персоналом «Экопси Консалтинг» основные показатели, характеризующие движение рабочей силы ОБЯЗАТЕЛЬНО за период 2007- 2008 гг. в компании выглядят следующим образом (табл.2.4.)

Таблица 2.4. Анализ движения персонала КОГО-ЧЕГО

Показатели	2008 г.	2009 г.	Изменение, %
Коэффициент оборота по приему, %	16,8	20,2	3,4
Коэффициент текучести кадров, %	21,0	16,4	-4,6
Коэффициент постоянства кадров, %	85,4	94,8	9,4
Коэффициент замещения кадров, %	3,1	4,9	1,8

В «Франс Авто» наблюдается увеличение коэффициента оборота по приему (на 3,4%) и снижение коэффициента текучести кадров (на 4,6%), что является положительной тенденцией в компании. Если сравнивать текучесть персонала Холдинга с компаниями, которые могут послужить бенчмарками, можно сделать вывод, что текучесть по Холдингу находится на уровне российских компаний (табл.2.5).

Таблица 2.5 -Текучесть персонала салона Ситроен и Холдинга в 2009 г.

Текучесть персонала (%)	«Франс Авто»	Холдинг	Бенчмарки
			Торговые компании РФ	РФ
Текучесть персонала в целом	16	17	10-23	8-16
Текучесть среди менеджеров	0	0	2-5	2-5
Текучесть среди основного персонала	16	14	12-20	10-14
Текучесть среди вспомогательного персонала	56	69	25	20

Согласно данным компании ЭКОПСИ консалтинг по результатам аудита системы управления персоналом в 2009 году средняя текучесть по салону Форд и Холдингу находится на уровне российских торговых компаний. Вместе с тем:

1. Максимальная текучесть (в целом) – «в Reno 1» (47,7%);

2. Текучесть вспомогательного персонала в некоторых БЕ превышает 69%.

Ежегодно в Холдинге служба персонала проводит исследование климата в коллективе всех бизнес-единиц, что позволяет выявить удовлетворенность сотрудников своей работой.

На основе данных по 105 сотрудникам, уволившимся в период с 2005 по 2009 год, были определены причины увольнения (рис. 2.2)

Рисунок 2.2 - Причины увольнений сотрудников КОГО-ЧЕГО

Наиболее распространенные причины ухода сотрудников, как из салона, так и по Холдингу в целом - это неудовлетворенность доходом и перегруженность. Таким образом, именно личные причины (внешние) и материальная неудовлетворенность персонала являются наиболее типичными причинами увольнения.

Значимые для сотрудников как салона Ситроен, так и всего Холдинга факторы нематериальной мотивации: доверие и открытость собственника; внимание к работникам со стороны руководителя; проведение планерок, мотивирующих сотрудников к работе; проведение собраний и обсуждение результатов выполнения плана.

Основные виды нематериального поощрения сотрудников компании приведены в табл.2.6.

Таблица 2.6 -Виды поощрения сотрудников

Виды нематериального поощрения сотрудников	Наличие в Холдинге
Определение и награждение лучших сотрудников на массовых мероприятиях	+
Присвоение статусов сотрудникам (например, «Заслуженный продавец» уровня БЕ или Холдинга)	–
Фотографии лучших сотрудников в корпоративной газете, публикации о них	+
Создание «героев» и истории их развития в компании	+

Как видно из представленной таблицы КАКОЙ в компании отсутствует такой инструмент поощрения, как присвоение статусов сотрудникам (например, «Заслуженный продавец» уровня БЕ или Холдинга).

ДАННОЙ ИНФОРМАЦИИ ОЧЕНЬ И ОЧЕНЬ НЕДОСТАТОЧНО!!!! НЕОБХОДИМО РАССМОТРЕТЬ ПОДРОБНО СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ И СИСТЕМУ СТИМУЛИРОВАНИЯ, информация прилагается В ДРУГОМ ФАЙЛЕ

Таким образом, развитие трудового потенциала сотрудников предприятия становится непременным условием завоевания устойчивых и тем более лидирующих позиций на рынке.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использо­вания фонда рабочего времени.

Такой анализ проводится по ка­ждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (табл.2.7).

Таблица 2.7 -Анализ использования фонда рабочего времени в 2008 г.

Показатель	на 1 рабочего		Отклонение от плана		Отклонение от плана, %
	План	Факт	на 1 рабочего	на всех рабочих
1	2	3	4	5	6
Календарное количество дней	365,00	365,00	Х	Х	Х
Количество нерабочих дней - всего	104,00	106,00	2,00	196,00	1,9
В том числе:
праздничные	9,00	9,00	0,00	0,00	0
выходные дни	95,00	97,00	2,00	196,00	2,1

Номинальный фонд рабочего времени, дни	261,00	259,00	-2,00	-196,00	-0,7
Неявки на работу, дни	31,00	31,51	0,51	49,98	1,6
В том числе:
ежегодные отпуска	28,00	28,10	0,10	9,80	0,3
отпуска по учебе	0,30	0,40	0,10	9,80	33,3
неявки с разрешения администрации	0,30	0,50	0,20	19,60	66,6
болезни	2,40	2,50	0,10	9,80	4,2
прогулы	0,00	0,01	0,01	0,98	0
Явочный фонд рабочего времени, дни	230,00	227,49	-2,51	-245,98	-1,1
Средняя продолжительность рабочей смены, ч	7,69	7,76	0,09	8,82	0,9
Полезный фонд рабочего времени, ч	1768,70	1765,30	-3,40	-333,20	-0,2

Из данных анализа, использования фонда рабочего времени видно, что неявки на работу возросли против плана в расчете на 1 рабочего на 0,51 дня. Практически все показатели превысили плановое значение. В связи с этим явочный фонд рабочего времени снизился в расчете на одного сотрудника на 2,51 день. Большая часть вызвана субъективными факторами: неявки с разрешения администрации и прогулы, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Производительность труда – важнейший экономический показатель, характеризующий эффективность затрат труда в материальном производстве как отдельного работника, так и коллектива предприятия в целом.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей ОБЯЗАТЕЛЬНО (табл.2.8).

Таблица 2.8 - Показатели производительности труда салона в 2009г.

Показатель	Единицы измерения	План	Факт	Отклонение	%
Объем реализации продукции и услуг	тыс. руб.	1428930,00	1425602,00	-3328,00	-0,23
Среднесписочная численность	чел.	105,00	98,00	-7	-6,7
Отработано дней одним сотрудником за год	дней	230,00	227,49	-2,51	-1,1
Средняя продолжительность рабочего дня	ч.	7,69	7,76	0,07	0,9
Общее количество отработанного времени работниками за год	чел-ч.	185713,50	173001,60	-12711,9	-6,8
Среднегодовая выработка одного работника	тыс. руб.	13608,86	14546,96	938,10	-6,9
Среднедневная выработка работника	тыс. руб.	59,17	63,95	4,78	8,1
Среднечасовая выработка работника	тыс. руб.	7,69	8,24	0,55	7,1

Отклонение объема реализации продукции от плана составило -0,23%, это связано с недостаточной обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Положительным явлением можно назвать увеличение среднечасовой и среднедневной выработки на 7,1% и 8,1% соответственно.

Так как «Франс Авто» является официальным дилером, то внешнее обучение проводят обучающие центры Citroen согласно стандартам, т.е. обучение – обязательная часть договора с компанией. Данные курсы проводятся согласно квартальным планам, предоставляемым поставщиком.

На внешнее обучение направляются сотрудники отдела продаж и сервисного обслуживания по требованию дилерства.

Примерные затраты по внешнему и внутреннему обучению в 2009 году составили – 715 976 рублей.

Профессиональное обучение кадров на предприятии идет довольно быстрыми темпами. Данные представлены в табл. 2.9.:

Таблица 2.9 - Профессиональное обучение работников в 2009 г.

Наименование показателя	Всего обучено	В том числе
		Всего обучено служащих	из них			Рабочие
			руково-дители	специа-листы	слу-жащие
Всего обучено, в том числе:	62	14	6	6	2	48
повысили квалификацию	25	8	4	2	-	17
прошли профессиональную подготовку, в том числе:	37	6	1	2	2	31
подготовлено	32	5	1	2	2	27
обучено другим профессиям	5	1	-	-	-	4

За 2009 год было обучено 62 сотрудника компании, что составляет 63,3% от общей численности персонала салона. Затраты на одного сотрудника составляют в среднем 11548 руб./чел. (на 27,9% выше, чем в 2008 году).

Отношение персонала на предприятии в целом можно назвать дружеским. Никаких крупных конфликтов за всё время практики не происходило. Персонал подбирался с учётом личностных особенностей и характеров людей, во избежание трений и конфликтов среди служащих предприятия.

АВТОРСКАЯ ПОЗИЦИЯ – ВЫВОДОВ О ХАРАКТЕРИСТИКЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И рекомендаций по совершенствованию!!!!!!!

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная …ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ – В НАШЕМ СЛУЧАЕ ….. практика необходима для получения практических знаний и применения теории в сфере автобизнеса.

При прохождении практики автор работал в должности СТАЖЕРА-ЭКОНОМИСТА (помощника менеджера по персоналу) и находился под его руководством. В обязанности входило:

• Работа по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия;

• Осуществлять работу по подбору кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;

• Формировать банк данных на лиц, обращающихся на предприятие по вопросу трудоустройства;

• Участвовать в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности;

• Совместно с другими службами предприятия формировать штатное расписание;

• Осуществлять хранение трудовых книжек и вести установленную документацию по кадрам в соответствии с номенклатурой дел;

• Обеспечивать своевременную выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности;

• Организовывать табельный учет, составлять и выполнять графики отпусков;

• Представлять установленную документацию в бухгалтерию: табель учета рабочего времени, больничные листы для оплаты, приказы о приеме, увольнении, очередных и др. отпусках работников;

• Осуществлять контроль за состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка;

Отношение персонала на предприятии в целом можно назвать дружеским. Никаких крупных конфликтов за всё время практики не происходило. Персонал подбирался с учётом личностных особенностей и характеров людей, во избежание трений и конфликтов среди служащих предприятия.

П…. практика является важнейшим этапом в подготовке будущих специалистов, так как является максимально приближённой моделью реальных условий будущей сферы деятельности студента, и требует максимальной отдачи и внимания, а также позволяет использовать полученные знания при самостоятельном решении конкретных практических задач.

+ВЫВОДЫ ИЗ КАЖДОГО ИЗ ПАРАГРАФОВ !!!!!!!!!