- •Затверджено на засіданні кафедри менеджменту Одеського регіонального інституту державного управління наду при Президентові України, протокол № від ____ ________ 201__ р.
- •1. Стратегічне управління організації.
- •1. Аналіз внутрішнього середовища.
- •Swot - аналіз: характеристики при оцінці сильних і слабких сторін компанії, її можливості, і загроз їй.
- •1.2. Аналіз зовнішнього середовища.
- •Приклад аналізу макрооточення (фрагмент)
- •Аналіз загроз і можливостей макрооточення (фрагмент)
- •1.3. Конкурентні переваги фірми.
- •Типи ключових чинників успіху (кчу)
- •1.4. Вибір, реалізація та оцінка стратегії
- •2. Методичні вказівки до виконання
- •Розрахунково-графічної роботи
- •3. Розробка економічної стратегії на прикладі фірми ват Суднобудівний завод «Залив»
- •2. Стратегічний аналіз середовища підприємства
- •Swot – аналіз (приклад)
- •3. Пропозиції по розробці елементів економічної стратегії підприємства.
- •Список літератури
1.3. Конкурентні переваги фірми.
При створенні системи конкурентних переваг М.Портер спирається на правило «національного ромба», де він виділяє 4 великі детермінанти конкурентних переваг:
1. Умови для факторів. У складних галузях, що становлять основу будь-якої ринкової економіки, країна не успадковує, а створює найбільш істотні фактори виробництва - такі як кваліфікована робоча сила і науково-технічна база виробництва. Кожна держава має певний набір факторів у певний момент часу. Але швидкість і ефективність їх створення та оновлення, а також застосування їх у конкретних галузях виявляються більш значущими. Для підтримки конкурентних переваг фактор повинен бути високоспеціалізованим по відношенню до конкретних потреб даної галузі.
2. Стан попиту. Конкурентна перевага формується внаслідок наявності досвідчених і вимогливих споживачів. Характер місцевого попиту виявляється значно вище, ніж його величина. Стан попиту відображає внутрішні потреби, рівні їх складності, купівельну спроможність населення і навіть вимоги до конкретної продукції. Місцеві споживачі більш зрозумілі й передбачувані.
3. Споріднені та підтримуючі галузі. Наявність (або відсутність) надійних постачальників і інших пов'язаних галузей, які конкурують на міжнародному рівні, часто знижують вельми значні витрати, пов'язані з здійснення угоди. У організацій з'являється широкий спектр можливостей і вертикальної інтеграції. Добра взаємодія з супутніми фірмами сприяє прискоренню потоків інформації, наукового співробітництва і спільним зусиллям по розробці нової продукції.
4. Стійка стратегія, структура ринку і конкуренція. Суперництво - один із чинників активності інноваційного процесу, це серйозний стимул для впровадження інновацій. Розвинена конкуренція формує особливе середовище підприємливості в організаціях і зумовлює найбільш ефективний розвиток.
Структура ринку характеризується концентрацією споживачів і виробників, різнорідністю потреб і існуючими бар'єрами вступу в галузь і відходу з неї. На основі аналізу існуючого рівня конкуренції, структури ринку і стратегій розвитку конкурентів фірма формує власну стратегію розвитку.
додаток 3
Схема проведення аналізу галузі та конкурентного середовища.
1.Основні економічні характеристики галузі |
Темпи ринку, географічні характеристики ринку, структура галузі, можливість економії на масштабах виробництва, капіталомісткість і т.д. |
2.Аналіз конкурентного середовища |
Напруженість конкурентної боротьби між продавцями (слабка, середня або сильна; знаряддя конкурентної боротьби); Загроза виходу на ринок нових фірм (сильна, середня, слабка); Оцінка існуючих бар'єрів для виходу на ринок (ступінь впливу постачальників (сильна, середня, незначна, причини)); Ступінь впливу покупців (висока, середня, незначна, причини). |
3. Рушійні сили |
|
4. Конкурентна позиція основних фірм (стратегічних груп) |
сприятлива позиція (причини); несприятлива позиція (причини); |
5. Аналіз конкурентів |
Стратегія конкурентів (їх ймовірні дії в майбутньому); За ким необхідно спостерігати і чому. |
6. Ключові успіху |
|
7. Перспективи галузі та її загальна привабливість |
Фактори, що роблять галузь привабливою; Фактори, що роблять галузь непривабливою; Особливі проблеми галузі; Перспективи отримання прибутку (сприятливі, несприятливі)
|
додаток 4
Приклади стратегічної важливості ключових економічних характеристик галузі
Чинник/ характеристика |
Стратегічна важливість |
Розмір ринку |
Невеликі ринки не залучають великих нових конкурентів; Широкі ринки часто притягують увагу корпорацій, які зацікавлені в привабливості компаній з сильними конкурентними позиціями в даній галузі. |
Темпи росту ринку |
Швидке зростання полегшує проникнення на ринок, уповільнення росту призвело до відходу з ринку найбільш слабких фірм. |
Надлишки або нестача потужностей |
Надлишки виробничих потужностей призводять до падіння цін і прибутків, скорочення призводить до зростання. |
Прибутковість галузі |
Висока прибутковість відповідає появі на ринку нових компаній, низька - скорочення числа компаній на ринку. |
Перешкоди для виходу на ринок або виходу з ринку |
Високі бар'єри захищають позиції фірм вже діючих на ринку, низькі - зроблять їх позиції уразливими для фірм - новачків. |
Ціна - найбільш важливий фактор для покупців |
Велике число покупців купують по найменшим цінами. |
Стандартні товари |
Покупці мають перевагу, тому що їм легше переключитися з одного продавця на іншого. |
Швидкі технологічні зміни |
Підвищується ризик: інвестиції в цих умовах можуть виявитися малопродуктивними через швидкість морального зносу. |
Вимоги до розмірів необхідних капіталовкладень |
Чіткі вимоги підвищують ризик, стає важливим точний розрахунок часу, створюються бар'єри при виході на ринок і вихіду з ринку. |
Вертикальна інтеграція
|
Підвищує вимоги до розмірів капіталу, приводить до сильних розходжень конкурентоспроможності у витратах на виробництво повністю інтегрованих, частково інтегрованих і не інтегрованих фірм. |
Економія на масштабах виробництва |
Збільшує частку ринку, необхідну ля досягнення конкурентоспроможності по витратах. |
Швидке оновлення асортименту продукції |
Вкорочує життєвий цикл товару, збільшує ризик того, що конкуренти можуть вирватися вперед. |
Для оцінки факторів зростання ринку, перспектив рентабельності можна використовувати перелік пропонованих ключових чинників (додаток 5).
додаток 5