32. Теория X, y, z. Теория «х»

Эту теорию разработал Ф. Тейлор (в 20-е годы XX ст.), а затем развил и дополнил Д. Мак-Грегор (в 60-е годы XX ст.). Она отражает взгляды на работников представителей технократического менеджмента. Основными в этой теории являются такие положения: •в мотивах человека преобладают биологические потребности; •для обычного человека характерна нелюбовь к работе, поэтому труд необходимо нормировать и лучшим методом его организации является конвейерный; •большинство людей можно заставить затрачивать усилия и осуществлять необходимые действия в целях производства только путем принуждения; •средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации; •необходим постоянный контроль за работниками со стороны руководства. Таким образом, теория «X» рассматривает человека как плохого, недобросовестного и безынициативного работника с задатками рабской психологии. Этим объясняется необходимость принуждения как основного мотивирующего стимула и материального поощрения — как вспомогательного. Конечно же, встречаются люди, отвечающие модели теории «X», но их доля среди трудоспособного населения страны может быть разной.

Теория «У». Теория «Y», также разработанная в 60-е годы XX ст., является дополнением теории «X». Она отражает взгляды на работников представителей поведенческого менеджмента. К основным положениям теории «Y» относятся следующие: •в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; •физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе; •нежелание работать не является наследственной чертой; в зависимости от условий труда человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание; •внешний контроль и угроза наказания не являются основными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей; •ответственность и выполнение обязательств относительно целей организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда; наиболее важно вознаграждение, связанное с удовлетворением потребностей в самовыражении; •воспитанный человек охотно берет на себя ответственность и стремится к этому; •многие люди готовы применять свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека. Модель теории «Y» описывает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в этой теории распознаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Удельный вес работников, соответствующих этой теории, невелик — 15-20 % численности коллектива, чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свой талант в социальной группе.

Теория Z. Эту теорию в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям «X» и «Y» Д. Мак-Грегора. Основная отличительная черта этой теории — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно теории «Z», мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям. Основные идеи теории «Z» заключаются в следующем: •в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности; •люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения; •должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда; •предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки; •на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование; •предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста; •администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем; •человек — основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.

Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение.

33. Комплексная процессуальная теория Портера-Лоулера. Процессуальная теория мотивации была представлена Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером в 1968 году. Она является комплексной, и включает в себя элементы теории справедливости и теории ожиданий.

В модели Портера-Лоулера фигурирует четыре переменных: затраченные усилия;восприятие; полученные результаты;

степень удовлетворения. Данная модель показывает, что достигнутый результат зависит от усилий, которые приложил сотрудник, его характерных особенностей и способностей, плюс осознания им своей роли. Уровень приложенных сотрудником усилий должен определяться мерой ценностей вознаграждения, а еще степенью уверенности в том, что эта оправданная мера вознаграждения будет вполне соответствовать уровню приложенных усилий.

Также в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между полученным результатом и соответствующим вознаграждением, то есть человек свои текущие потребности удовлетворяет посредством получаемого, за достигнутые результаты, вознаграждения. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь за собой, как внутреннее вознаграждение - например, чувство удовлетворения от проделанной работы, чувство самоуважения и компетентности и внешние вознаграждения - такие, как продвижение по службе, премии или хвалебные отзывы со стороны руководителя. Можно сделать вывод, что результативный труд является причиной удовлетворенности и наоборот. Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера демонстрирует необходимость и важность для мотивации объединения нескольких факторов, которые влияют на человеческое поведение. Такими факторами являются:

- внутренние способности, - трудовые усилия, - получаемый результат, - вознаграждение за результат, - удовлетворение от работы, - ожидания, восприятия, условия труда,

Результаты, которых достигает сотрудник, в свою очередь, зависят от трех переменных : - Затраченных усилий; - Способностей, ценностей и взглядов человека; - Факторов среды, в которой он работает. В свою очередь, уровень затраченных усилий зависит от того, насколько ценно вознаграждение. Вознаграждения могут быть внутренние и внешние. Сотрудник оценивает их справедливость. Если, по его мнению, они справедливы, то естественно приводят к удовлетворению, которое будет влиять на восприятие человеком (работником) будущих ситуаций.

Что касается применения модели Портера-Лоулера в практике управления, то стоит заметить, что один из самых важных выводов этих ученных заключается в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Помимо прочего, эта модель показывает насколько важно и необходимо объединить между собой такие понятия, как: способности, усилия, результаты, удовлетворение, вознаграждение и восприятие, в рамках одной взаимоувязанной системы.

34. Диагностическая мотивационная модель Хэкмана-Олдхэма. Модель характеристик работы предусматривает , что существует пять ключевых характеристик работы , влияющих на глубинную мотивацию. 1. Разнообразие используемых навыков – отражает степень , в которой работа требует выполнения различных видов деятельности .

2. Целостность задания – отражает степень , в которой работа требует выполнения задачи с самого начала и до ее завершения .

3. Значимость задания – отражает степень , в которой выполняемая работа воспринимается как важная для конечной миссии организации .4. Автономность – отражает степень свободы человека при планировании работы и в выборе средств и способов выполнения порученной работы .5. Наличие обратной связи – отражает степень , в которой работа предоставляет людям возможность получать информацию о результатах выполнения своей работы . Модель устанавливает , что эти характеристики оказывают сильное влияние на важные психологические состояния человека . Первые три характеристики воздействуют на ощущаемую человекомцелесообразность выполнения работы . Автономность создает у людей ощущение оказанного им доверия иперсональной ответственности за выполнение работы. Наличие обратной связи позволяет работникам иметь представление о результатах выполненной работы . Выделенные психологические состояния, в свою очередь, обуславливают такие последствия как высокий уровень внутренней мотивации, высокий уровень удовлетворенности, высокий уровень качества выполнения работы, низкий уровень прогулов и текучести кадров.

Важно отметить, что модель характеристик работы считается теорией хорошо описывающей людей с высоким уровнем потребности в развитии. При описании же людей с невысоким интересом к профессиональному развитию данная модель может показаться недостаточно прогностической. Исходя из изложенного, авторы разработали специальную диагностическую анкету, позволяющую вычислить показатель мотивационного потенциала (МРS). Формула подсчета этого показателя приведена ниже:Каждая из характеристик измеряется по 7-бальной шкале. Чем выше значения каждой из характеристик, тем выше значение суммарного показателя мотивационного потенциала.

35. Конфликты в организации. Понятие и классификация конфликтов. Конфликт - столкновение несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида или, в межличностных отношениях, - индивидов и групп людей, проявляющихся в форме отрица­тельных переживаний. В ранних трудах по менеджменту существовала точка зрения, по которой конфликты играли негативную роль в организации. В настоящее время существует иной взгляд на проблему: конфликты организации не только возможны, но иногда и желательны. Если конфликт дает дополнительную информацию, помогает найти большее число альтернатив, делает процесс принятия решений более эффективным, он несет в себе положительный заряд, и его называют функциональным. Такой конфликт необходимо поддерживать и использовать для повышения результативности работы. Если же конфликт мешает достижению целей группы (организации), затрудняет принятие решений, его называют дисфункциональным и его необходимо устранять. Конфликт-это одна из форм взаимодействия людей и групп, при котором действия одной стороны столкнувшись с другой, препятствуют реализации цели. Конфликт следует отличать от обычных Противоречий (простого несогласия, несовпадения позиций, противоположность мнений по той или иной проблеме). И все же конфликт обладает рядом позитивных свойств, таких как: -Выявление точек зрения; -Предоставление возможности психологической разрядки

Классификация конфликтов. По направленности: 1. вертикальный (конфликт обусловлен иерархическим построением организационного пространства и характеризуется отсутствием согласия между руководителем и подчиненным).

2. горизонтальный (в рамках одного иерархического уровня). Таких конфликтов большинство в связи с сопоставимостью ресурсов.

По степени вовлеченности: 1. внутриличностный (между ид и эго, ид и суперэго); 2. межличностные;3. между личностью и группой (например, между руководителем и неформальной группой);

4. межгрупповой (например, между функциональными подразделениями)

По преобладающей причине:1. деловой конфликт, в котором преобладает внешняя причина, связанная с организационной ситуацией – объект; 2. эмоциональный конфликт, в котором преобладает внутренняя психологическая причина – мотив (мотив основан на таких явлениях, как зависть, ревность, неприязнь). Позитивными последствиями конфликта считаются: решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества. Конфликты способствуют повышению активности и мотивации в работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей в развитии предприятия, рост способности к изменениям. Совершенно без конфликтов, проблем, переживаний человек может остановиться в своем развитии. Все это способствует процессу управления, а потому конфликты в зависимости от ситуации следует не подавлять, а регулировать. В то же время конфликты могут иметь дисфункциональные (негативные) последствия: неудовлетворенность, ухудшение морально-психологического климата, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности, нарастание враждебности.

36. Схема развития конфликта. Фаза 1 Дискуссия и аргументация.2Споры. 3.Время действовать, а не говорить.Фаза 2 Ложные образы. 5.Потеря социальноадаптированного облика.6.угрозы и власть.7Фаза 3. Относительное разрушение. 8.Окончательные разрушения. 9.распад.. ^ От надежды к страху: вступают в конфликт оппоненты с надеждой, что их аргументы будут услышаны, а точка зрения разделена. Постепенно они утрачивают аргументацию, а впоследствии и желание отстаивать свою точку зрения. Признаком стадии является желание отстоять не столько позицию, сколько право на ее приоритетность. Амбиции одерживают верх над разумом.

Фаза 2: ^ От потери страха к разрушению: признаком начальной стадии данного периода является представление только негативных свойств оппонирующего субъекта и совершенно логичная потеря собственного облика, сопряженная с агрессивностью, непривычной манерой поведения, декларируемой ролью и не принятой в организации лексикой. Вступление в шестую стадию проявляется в желании оппонентов затронуть зоны наибольшей уязвимости друг друга, связанные с характеристиками близких людей, вероисповеданием оппонента, его национальностью, профессиональными достижениями и т.д.

Фаза 3: Деструктивизм: Признаком седьмой стадии является имитация изначального стиля отношений, которые заканчиваются неким подобием инцидента. На восьмой стадии оппоненты теряют ресурсы и причины для дальнейших контактов. На девятой стадии принимается решение относительно способов функционального и территориального разделения оппонентов: позиционирование в другом филиале; в другом функциональном направлении;тдолгосрочное командирование увольнение одного, либо обоих опоонентов.