1. Сущность организационного поведения и факторы, влияющие на него. Организационное поведение — это жизнь и деятельность, работа и общение сотрудников организации, ее отделов и других подразделений, их взаимоотношения друг с другом, с представителями других организаций и с общественностью.

Макроэкономические факторы:— экономическая ситуация в стране, регионе, — географическое положение организации, — уровень жизни в регионе,— внешнеэкономические контакты, — статус организации на рынке— ожидания окружающих

Микроэкономические факторы:— профиль и вид деятельности организации— уровень финансового состояния личности— личность первого руководителя (владельца)— реальная ситуация

Факторы социально-культурный среды:— менталитет— особенности образования

Факторы правовой среды:— действующее законодательство— свобода граждан и формы правовой защиты

2. Психоанализ и фрейдизм. Психоаналитическая теория Юнга. Психоаналитическая концепция Адлера. Психоаналитический подход базируется на учении о том, что мотивы поведения человека в основном не осознаются, не очевидны. Так, З. Фрейд считал, что ключ к истинным причинам поведения – в подсознании и что наши осознанные рассуждения большей частью самообман. То есть поведение не всегда бывает логичным и разумным, его не всегда можно объяснить в строгих точных терминах, следует принимать во внимание возможные скрытые мотивы. Итак, основным мотиваторами человеческих поступков Фрейд называл: - мотиватор Эроса, основанный на стремлении к жизни и его подпитываемый энергией либидо (энергией жизни); -мотиватор агрессии, основанный на стремлении к смерти и разрушению. В качестве второстепенного мотиватора, по мнению Фрейда, выступает: стремление получить удовольствие и стремление избежать неудовольствия. В целом фрейдизм основывается на двух доктринах: 1. бессознательное лежит в основе всех явлений человеческой психики (оговорки, описки, ошибки памяти являются тому подтверждением); 2. бессознательное первично перед сознанием.

Структурная гипотеза Фрейда подразумевает наличие трех взаимодействующих психических инстанций, а именно: 1. ИД (оно) – источник желаний, в основе которого лежит действие мотиваторов Эроса и агрессии. Это примитивные проявления, которые либо не осознаны, либо старательно вытесняются в бессознательное. Ид – самая сильная психическая инстанция, однако, проявление других инстанций способно преобразовать «желания» Ид. Ид не изменяется в течение жизни, и на него не влияют ни опыт, ни образование, ни социальный статус. 2. ЭГО (я) – формируется принципом реальности и складывается из восприятия реальности и представлений о том, как необходимо вести себя, какие желания реализовать в соответствии с нормами и правилами внешней среды. 3. СУПЕР-ЭГО или сверхличностная инстанция приобретается в процессе социализации и представлено моральными и нравственными принципами личности, являясь внутреннем ограничителем на «желания» Ид. Совесть − подсистема супер-эго. Конфликтны между системами, могут привести к серьезным психическим проблемам. Однако существование механизмы, нейтрализующие конфликт. 1. Вытеснение − при котором все дискомфортные для психики явления (страх, зависть, ревность, обида) вытесняются в бессознательное; 2. Сопротивление − бессознательное сопротивляется «проникновению» негативных явлений и процессов, поэтому функция сопротивления противоположна функции вытеснения; 3. Замещение, при котором ярко выраженное положительное или трицательное отношение к человеку в связи со страхом быть неправильно истолкованным меняется на противоположное проявление; 4. Перенесение − выражается в том, что изначально негативное отношение к кому-либо объясняется аналогичным отношением к данному человеку («Как я могу любить его, если он(а) меня ненавидит?»); 5. Рационализация, при которой любое негативное явление психики обретает причинную базу.

В качестве главного мотиватора Юнг видел цель, самореализацию и прошлый опыт, опыт предшествующих поколений, в частности. В психике он определил три основные составляющие: 1. Эго, как основная составляющая сознания. 2. Личное бессознательное, в основе которого лежат воспоминания, образы и личный опыт. 3. Коллективное бессознательное, определяемое опытом предшествующих поколений и генетической памятью. Коллективное бессознательное представлено совокупностью архетипов. 1. самость − уникальная комбинация, отличающая данного человека от других; 2. персону − отвечает за процесс социализации; 3. тень − объединяет скрытые проявления психики; 4. анима − внутренний идеальный образ женщины в мужчине; 5. анимус − внутренний идеальный образ мужчины в женщине. Впервые Юнг сформулировал аттитюды, как психологические способы адаптации - интроверсию и экстраверсию., при чем доминирование той или иной составляющей зависит от определенности и предсказуемости ситуации. Интроверсия, пишет Юнг, «характеризуется застенчивой, стремящейся к уединению натурой, которая сохраняет себя для самой себя, склонна удаляться от объектов и всегда пребывать в несколько оборонительной позиции». Экстраверсия «характеризуется подвижной, чистосердечной, сговорчивой, уживчивой натурой, легко приспосабливающейся к ситуации; такая натура быстро образует связи и привязанности и отбрасывает в сторону любые возможные опасения и предчувствия, в незнакомой ситуации предпринимает рискованные начинания с беззаботной уверенностью». Юнг выделил также восемь типологических групп: две личностные установки − интроверсию и экстраверсию – и четыре функции или типа ориентации − мышление, ощущение, интуицию и чувство – каждая из которых может действовать либо интровертным, либо экстравертным способом. При сочетании двух измерений (сбор информации и оценка) формируются четыре стиля решения проблемы: ощущение-чувство; интуиция-чувство; ощущение-мышление и интуиция-мышление. Ощущение-чувство. Такая персона настроена на межличностные отношения, уделяет внимание специфическим человеческим деталям, характеризуется как дружелюбный, сочувствующий тип, поддерживает коммуникационный процесс, реагирует на состояние окружающих людей в определенный момент времени, прекрасно сотрудничает с другими специалистами, выражая при необходимости сочувствие. Ощущение-мышление. Такой сотрудник ориентирован на технические детали, он способен проанализировать наиболее запутанные проблемы, характеризуется как точный, предсказуемый, надежный, ответственный, прекрасно справляющийся с наблюдением, упорядочиванием, систематизацией данных и их запоминанием. Интуиция-чувство. Такой сотрудник склонен к озарениям и восприятию мистических явлений, характеризуется как идеалист, творческая личность, оригинал, которому не чужды глобальные идеи, как, например, забота о благе людей. Такая личность характеризуется богатым воображением, способностью создавать новые процессы и комбинации. Интуиция-мышление. Эта персона склонна к умозаключениям, синтезу, интерпретации, при этом ей необходимо понимание. Такой сотрудник не избегает расспросов, решения сложных проблем, и многие коллеги отзываются о нем как об объективном и одновременно идеалистичном человеке.

Главный мотиватор по Адлеру – это «стремление лидировать», что воспринимается личностью как стремление наилучшим образом реализовать собственные таланты и способности. Выводы Адлера базировались на эмпирических исследованиях, в частности, на способности разных детей в семье реализовывать собственный мотиватор. Так, например, Адлер исследовал предназначение различных детей: первенца, единственного и младшего. Первенец наиболее сильный, интеллектуально развитый, принимающий ответственность за сохранение рода, семьи, династии. Его эмоциональная сфера ущемлена. Младший ребенок наиболее эмоционально развит, покладист, характеризуется лучшим коммуникативным навыком. Единственный ребенок, получая от самой природы предназначение, впоследствии становится объектом притязаний родителей в отношении его инфантильной эмоциональной сферы. По Адлеру, человеческая природа обретает положительные черты, так как его мотивы свидетельствуют о стремлении к совершенствованию.

3. Социальные мотиваторы Вебера. Теория поля К. Левина. М. Вебер наиболее известен как родоначальник теории рациональной бюрократии, одной из базовых теорий классической школы менеджмента. Однако его работы в области социологии и антропологии весьма авторитетны, и объясняют причину формулирования им социальных мотиваторов. М. Вебер придает мотиваторам поведения личности социальную окраску и называет их следующим образом: 1. мотиватор благосостояния − т.е. стремление обрести экономическую свободу и возможность быть позиционированным в более «высокой» страте. По Веберу общество представлено тремя основными стратами (авторство термина «страта» также принадлежит именно ему): низшей, средней и высшей. Именно Вебер определил зависимость между политической и экономической стабильностью общества и превалированием средней страты над совокупностью низшей и высшей. 2. мотиватор власти – как возможность изменения поведения других людей вопреки их воли. 3. мотиватор престижа – как желание нравиться благодаря определенному свойству/ качеству. Престижа в качестве мотиватора достаточно редко упоминается авторами мотивационных теорий и поэтому требует пояснения. Если данный мотиватор доминирует, то это характеризует поведение конфликтного типа личности. Конфликтному типу свойственна демонстративность, которая, несомненно, положительно коррелирует с приоритетностью мотиватора престижа. Если в поведенческой модели между указанными мотиваторами соблюдается баланс, то речь идет об эффективно социализирующейся личности.

Теория поля К. Левина. В процессе социализации совершаются различные поведенческие ошибки, равно как и достигаются определенные успехи. Определяя причины и того, и другого феномена личность действует сообразно с механизмом рационализации.К. Левин зафиксировал, что поведение есть функция поля, образованного двумя переменными факторами: фактором внешней среды и личностным фактором. При совершении «положительного» поведения, при успехах и достижениях, вспоминается только личностный фактор; при неудачах и промахах личность аппелирует к внешней среде. Левин определяет факторы как равнозначные и закладывает серьезную основу для формирования объективной самооценки.

4. Теория научения Скиннера. До Скиннера был И.П. Павлов. Первая попытка адаптировать теорию Павлова к социальным системам была предпринята Уотсоном, его авторству принадлежит теория стимула и реакции. Выработка инструментальных условных рефлексов, горячим поклонником которой был Б.Ф. Скиннер, представляет собой применение классической схемы к более практическим областям. Она включает в себя нечто большее, чем просто стимул и ответную реакцию. Выработка инструментальных условных рефлексов – это процесс контроля над поведением путем манипулирования его последствиями. Скиннер классифицировал реакции, выделив ответную и оперантную. Ответная возникает автоматически вследствие стимула, часто на основе рефлекса. Оперантная возникает в ожидании стимула, и для ее формирования необходимо закрепление. Процесс воспитания ребенка основан на формировании оперантной реакции. Например, совестливый сотрудник при совершении нежелательного поведения в условиях отсутствия наказания исключит такое поведение наилучшим образом. А сотрудник, желающий понравиться руководству, инициирующий желаемое поведение, в целях недопущения конфликтных ситуации может и поощряться. Скиннер действенность отрицательного стимула поставил под сомнения, изучив при этом поведения заключенных. Поэтому при формировании отрицательных стимулов организации нужно быть особенно осторожной, используя альтернативные варианты, представляя варианты нежелательного поведения кого-либо наряду с вариантом желаемого поведения. Личность «провинившегося» огласке не поддается. Итак, Скиннер и его последователи были сторонниками положительного подкрепления – управления положительными последствиями, которые склонны повышать вероятность повторения желательного поведения в сходной обстановке. Чтобы начать использовать стратегию положительного подкрепления необходимо осознавать, что положительный стимул и награда − это не одно и то же. Признание, например, является одновременно наградой и потенциальным положительным стимулом. Признание становится положительным стимулом только в том случае, если эффективность человека в дальнейшем возрастает. Иногда награда может не быть положительным стимулом(публичная огласка и дальше сотрудник будет избегать нахождение ошибок). Чтобы обладать максимальной силой подкрепления, награда должна предоставляться только в том случае, когда демонстрируется желаемое поведение. То есть награда должна зависеть от желаемого поведения. Этот принцип известен как закон зависящего от обстоятельств подкрепления. Эффективное использование стратегий подкрепления может помочь управлять поведением человека в рабочей обстановке.

5. Теория самосогласования Леки. Мотивационная теория МакКлеланда-Аткинсона. Процесс формирования самооценки способствует наилучшей социализации. Подтверждением тому является теория П. Леки. П. Леки утверждает, что в момент совершения поведения возникает ощущение, что действия логичны и оправданы. Но по прошествии определенного времени в результате получения сигналов из внешней среды, прежде всего отрицательных, первоначальная убежденность меняется. Самооценка складывается из возможных вариантов интерпретации сигналов внешней среды: 1. если сигналы отвергаются, и поведение не корректируется, это характеризует завышенную самооценку. 2. если сигналы воспринимаются, и поведение корректируется, то самооценка определяется как заниженная. Самооценка всегда бывает либо заниженная, либо завышенная. Она колеблется, в чем и состоит процесс самосогласования. Организация способна приобрести весомый ресурс укрепления конкурентоспособности в виде высокой самооценки ее сотрудников. Для подтверждения и корректировки самооценки сотрудников необходимо интенсифицировать их контакты с конкурентами, клиентами, контрагентами, дополнительные виды деятельности сотрудников, обучение и семинары. Мотивационная теория Макклелланда-Аткинсона. В мотивационных исследованиях наибольшая полемика сформировалась вокруг окончательного перечня вторичных мотиваторов. В конце 40-х гг. американский психолог Макклелланд провел ряд экспериментов в целях изучения человеческих потребностей. Необходимо посмотрев на картинку написать историю о том, что они видят. Всем испытуемым была показана картинка, где менеджер рассматривает фотографию своей семьи, стоящую на рабочем столе. В одной из версий речь шла об инженере, который мечтает о прогулке в выходные со своей семьей. По другой версии, на картинке изображен дизайнер, черпающий идеи в беседах с представителями своей семьи. В третьем случае, речь шла об инженере, обдумывающем сугубо профессиональную проблему. Данное исследование дало основание сформулировать следующие мотиваторы: успех, достижение – желание делать что-либо лучше, совершеннее, выполнять сложную задачу; власть – желание контролировать окружающих, ведомых, влиять на их поведение и быть ответственным за них; признание как желание, стремление сформировать дружественно окрашенные контакты с людьми, окружающими, коллегами.

6. Особенности личности, влияющие на поведение человека в организации.

Личностные (социальные) характеристики, влияющие на поведение индивида

Социальные свойства личности принято разделять на три основные группы: нравственные свойства, деловые свойства и политические свойства.

Нравственные свойства. Нравственные свойства личности определяются ее отношением к распространенным в данной социальной организации, общепризнанным и, как правило, неписаным нормам и образца поведения, принципам и обычаям. Нравственными являются не только положительные моральные качества личности, но и такие, которые принято называть безнравственными. Злость, мстительность, злопамятство, безразличие к другим людям, жадность, тщеславие, лживость, наглость, несправедливость также являются нравственными свойствами личности. И хотя всем с детства, как правило знакомы идеи добра, справедливости, чести, достоинства и чистой совести, которые представляются абсолютным благом, тем не менее в жизни наблюдается не только пестрота положительных и отрицательных нравственных качеств, представленных в различных личностях, но и меньшая пестрота представлений о том, какое поведение следует считать нравственным, а какое - безнравственным.

Деловые свойства Деловые свойства личности определяются отношением человека к работе, к делу. Деловые свойства обеспечивают успешность выполнения деятельности, определяемой социальной ролью. В роли деловых свойств могут выступать и физические, и физиологические, и психические свойства личности.

В настоящее время в новых социальных условиях на первое место выдвигаются такие деловые свойства личности, как предприимчивость, инициативность, самостоятельность, чувство нового. Однако важно, что эти деловые свойства сочетались с такими деловыми свойствами, как ответственность за последствия принимаемых решений и предпринимаемых действий.

Политические свойства личности. Политика в общепринятом смысле представляет собой действия, взгляды и намерения политических партий. К политическим свойствам личности принято относить идейную убежденность, умение разбираться в текущей государственной политике, принципиальность в отстаивании своих политических взглядов и убеждений. Успешность деятельности любого человека, его карьера зависят подчас от умения разобраться именно в политической обстановке, примкнуть к сильной группе и отмежеваться от опальной. Это иной уровень политики, не менее важный, чем уровень государственной политики. Более того, успех государственной политики зависит от того, насколько она согласуется с политикой социальных групп. К политическим свойствам следует относить весь комплекс свойств личности, определяющих ее способность ориентироваться в обстановке и действовать с учетом взаимоотношений отдельных людей, социальных групп и политических партий.

Мировоззрение. Свойством, интегрирующем социальные свойства личности, подобно тому как темперамент интегрировал физиологические свойства, а характер - психические свойства личности, следует назвать мировоззрение. Мировоззрение - система взглядов, убеждений, принципов поведения, свойственных личности, определяющих ее поведение в решающих жизненных ситуациях, ее отношения к окружающей действительности. Характерная особенность мировоззрения заключается в том, что оно является не только представлением о существующей действительности, но и представлением о том, какой она должна быть. Единство мировоззрения является условием объединения людей, сплоченности социальных групп, организаций и общества, государства в целом.

7. Понятие и типология групп. Среди множества тенденций, с которыми организация сталкивается сегодня, одной из важнейших является желание раскрыть полностью

потенциал групп. Японское «экономическое чудо» во многом базируется на групповой динамике. В группе сотрудник эффективней подает предложение, в группе он реализует потребность в социализации и признании, с группой обретает поддержку в наиболее сложных кризисных ситуациях. Группой в организационном поведении определяется результат устойчивого во времени взаимодействия двух и более человек. Специалист в области менеджмента Г. Дж. Ливитт является общепризнанным сторонником власти и полезности групп. «Группа энтузиастов» способна обеспечить процветание организации даже в условиях кризиса. Группы оказывают поддержку организации, которая заключается в следующем: 1. группы оказывают положительное воздействие на людей; 2. группы могут способствовать творчеству; 3. группы могут принять лучшее решение; 4. группы могут повысить заинтересованность в действиях; 5. группы помогают контролировать своих членов; 6. группы могут компенсировать крупные размеры организации. Несмотря на свой несомненный потенциал, группы могут порождать и определенные проблемы. Одна из них заключается в «социальной лени». Это – тенденция людей работать в группе хуже, нежели в условиях индивидуальной работы. Открыл «социальную лень» немецкий психолог М. Ринглеманн. Причинами «социальной лени» являются следующие предположения членов группы: 1. индивидуальный вклад менее заметен на фоне группы;2. многие предпочитают смотреть, как другие несут на себе рабочую нагрузку. Наиболее распространенным вариантом классификации групп в организационной среде является их деление на формальные и неформальные. Формальная группа создается по решению руководства и представлена в организациях в трех видах: 1. рабочая (целевая, производственная), формируемая под определенный круг задач и наделяемая свободой в планировании собственных действий; 2. комитет, как и рабочая группа, характеризующийся проблемно-целевой ориентацией, но наделяемый определенными полномочиями; 3. группа руководителей, в которую входят как сам руководитель, так и его подчиненные, тоже являющиеся руководителями функциональных подразделений. Взаимоотношения в данной группе уникальны, так как базируются на вертикальных восходящих консультациях, и, как следствие, менее зависят от неформальной информации. В группе руководителей процесс делегирования как полномочий, так и ответственности происходит наиболее адекватно организационной ситуации. Эффективная формальная группа достигает высокого уровня выполнения заданий, удовлетворенности специалистов в нее входящих и жизнеспособности. Эффективные формальные группы помогают организации выполнять наиболее сложные задачи. В частности, они обладают потенциалом синергии. Неформальная группа создается спонтанно вследствие: 1. стремления к защите, помощи;

2. желания общаться и иметь доступ к каналам передачи неформальной информации; 3. симпатии в отношении определенных людей.

8. Неформальные группы. Хотторнский эксперимент. Неформальная группа создается спонтанно вследствие: 1. стремления к защите, помощи; 2. желания общаться и иметь доступ к каналам передачи неформальной информации; 3. симпатии в отношении определенных людей. На силу влияния малой неформальной группы указывал Ф. Тейлор. Однако причину дополнительного потенциала малой неформальной группы он в рамках собственной концепции и увлеченности физическими условиями труда объяснить не мог. Первые результаты по изучению «социального группового клея» были получены в рамках Хоторнского эксперимента, датированного 20-ми годами 20 столетия. Администрация Хоторнских заводов, инициировавшая эксперимент, поставил в качестве цели эксперимента необходимость изучения влияния физического условия труда (в частности, освещенности) на производительность труда. На первом этапе эксперимента были созданы две группы –контрольная и экспериментальная. Изменения освещенности проводились лишь во второй. Однако производительность выросла в равной мере в обеих группах. Инициаторы эксперимента не могли полемизировать с авторитетной на тот момент классической школой менеджмента (тейлоризмом) и пригласили неизвестного антрополога Э. Мэйо разобраться в случившимся. Второй этап эксперимента шел уже под руководством Э. Мэйо. На втором этапе была создана группа, которой предоставили возможность самостоятельной рассадки во время процесса сборки. Группой единодушно была избрана круговая рассадка, дающая возможность тесного общения в течение рабочего процесса. Именно с момента выбора варианта рассадки «заработал» человеческий фактор. За производительностью труда была зафиксирована положительная динамика. Впоследствии Мэйо «подключает» физические условия: он увеличивает продолжительность внутрисменных перерывов, уменьшает продолжительность рабочего дня и рабочей недели. Производительность продолжает расти. Тогда он возвращает перерывы, рабочую неделю и день в изначальные временные рамки. Но рост производительности не приостанавливается, напротив, показатели продолжают расти. Человеческий фактор заявляет о себе даже в отсутствие поддержки со стороны физических условий труда. На третьем этапе, уверовав в значимость человеческого фактора, Мэйо проводит опрос нескольких тысяч руководителей среднего и высшего уровня на предмет их взаимоотношений с малой неформальной группой. Преобладающее большинство высказывает желание разрушить групповое взаимодействие, выступающее в качестве деструктивного внутриорганизационного фактора. Результат опроса убеждает Мэйо в правильности гипотезы о приоритетности человеческого фактора. На четвертом этапе Мэйо формирует группу, представленную наполовину передовыми сотрудниками, а на другую половину отстающими. Всем, кто более других превосходил средний уровень производительности, определялась постоянная надбавка к заработной плате. Предположение о том, что передовые сотрудники «подтянут» за собой подчиненных не оправдалось, так как передовые сотрудники снизили свой уровень производительности, а отстающие пусть не на много, но повысили его. Таким образом, проявила себя «круговая порука», а, значит, человеческий фактор превзошел фактор оплаты труда. Основными результатами Хоторнского эксперимента называют следующие: 1. человеческий фактор был назван приоритетным; 2. человеческий фактор был определен как основной фактор причинности создания малой неформальной группы; 3. был выявлен Хоторнский эффект, проявляющийся во время экспериментов в социальных системах и корректирующий поведенческий результат эксперимента в направлении желаемого поведения. Силы и влияния малой неформальной группы являются: 1. способность вырабатывать групповые ценности и нормы поведения; 2. деструктивизм в отношении предлагаемых руководством заданий и делегированной ответственности; 3. способность формировать неформального лидера, который может быть весьма серьезной альтернативой формальному агенту –руководителю. Для нейтрализации влияния группы и лидера необходимо: 1. признать неформального лидера, консультируясь с ним в процессе принятия решения, но оставляя за собой право окончательного выбора варианта; 2. признать малую неформальную группу, не посягая на ее территориальную и функциональную целостность.

9. Групповая динамика, стадия внутригруппового развития. Групповая динамика (от греч. dynarnis — сила) — совокупность внутригрупповых социально-психологических процессов и явлений, характеризующих весь цикл жизнедеятельности малой группы, и его этапы: образование, функционирование, развитие, стагнацию, регресс, распад. К процессам групповой динамики относятся руководство и лидерство, принятие групповых решений; нормообразование, то есть выработка групповых мнений, правил и ценностей; формирование функциональноролевой структуры группы; сплочение; конфликты; групповое давление и другие способы регуляции индивидуального поведения, то есть все те процессы, которые фиксируют и обеспечивают психологические изменения, происходящие в группе за время ее существования. В отдельных случаях термин "групповая динамика" используется для обозначения направления социально-психологических исследований малых групп, сформировавшегося в середине 40-х гг. в США благодаря работам К. Левина и его коллег.

Стадии внутригруппового развития. Начальный этап развития команды включает в себя поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных целей, большую зависимость от формальных лидеров. На этом этапе члены команды знакомятся между собой (в случае, ели предприятие создано с нуля), знакомятся с руководителем, особенностями его руководства. Каждый существует сам по себе. Неформальные лидеры отсутствуют. Переходный этап развития команды включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между участниками, выяснение отношений и границ дозволенного с руководством. На этом этапе внутри организации появляется несколько малых групп (если численность организации превышает семь человек). Группы начинают устанавливать отношения между собой. Также упорядочиваются внутригрупповые отношения. Происходит выделение неформальных лидеров, которые начинают выстраивать отношения с формальным руководством. Зачастую роль неформальных лидеров начинают играть руководители, то есть формальный руководитель становится неформальным лидером. Продуктивный этап развития команды. Через решение конфликтов участники движутся к заботе о гармонии взаимоотношений, ради сплоченности группы отказываются от некоторыъх индивидуальных потребностей, ведут глубокий и зрелый анализ самих себя и взаимных отношений. Отделы разграничивают свои функции, лидеры – свои полномочия. На этом этапе можно говорить о появлении команды на предприятии.

10. Групповой потенциал. На формирование потенциала группы оказывают влияние все ее основные характеристики. но особое место среди них занимают групповые нормы. Они являются стержнем всех процессов групповой динамики и напрямую связаны с результативностью потенциала как самой группы, так и каждого ее члена и всей организации. Исследования, проведенные примерно в одно и то же время В.М. Бехтеревым в России и Э. Мейо в США, позволили им прийти к одинаковым выводам. Оказывается, человеку легче работать, если группа, членом которой он является, поддерживает его и ждет от него высоких результатов. В том случае продуктивность группы значительно возрастает за счет повышения индивидуальной производительности. Более того, групповая норма производительности может увеличиться в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха. Положительный или отрицательный характер воздействия этой неформальной структуры на результативность зависит от целого ряда факторов. Ю.Д. Красовский делит их на две группы: основные и переменные. Мы будем их называть качественными и количественными.

К качественным относятся: 1. профессиональная сработанность группы, показателями являются взаимозаменяемость, взаимодополняемость и взаимоответственность;2. морально-психологическая сплоченность, проявляющаяся в нормах взаимопомощи и взаимоподдержки;3. стиль лидера. В группу количественных факторов Ю.Д. Красовский включает:1. групповой уровень притязаний, то есть настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов;2. квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей;3. требования к конечному результату, который определяет групповую работу;4. открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества;5. половозрастной состав;6. внутригрупповые межличностные коммуникации;7. время существования группы;8. групповую норму производительности.

Каждый из перечисленных факторов по-своему проявляется при воздействии неформальной структуры межличностных отношений на результативность группы в зависимости от своей позитивной или негативной направленности. При этом фактором, который организует, фокусирует воздействие всех составляющих, является групповая норма. Это подтверждают исследования Ф. Бородина и Н. Корняка, которые были ими проведены на основе многочисленных ситуаций. Одна из них приводится в их книге «Внимание: конфликт». В конструкторском бюро в отделе информации была группа переводчиц (5 человек). Она работала хорошо, перевыполнял норму. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы распределяли его между собой, помогая друг другу.В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу каждого и сообщал о работе на предстоящую неделю. Совещания проходили живо. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительный материал. Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточно опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь. И вот однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни и вечера, работая даже в выходные дни. Первые же переводы помогли конструкторам существенно продвинуться в разработках. Ее переводы оказались высокого качества, объем работы значительно превысил тот, который был в группе. Руководство конструкторского бюро и руководитель отдела были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу. Она стала работать самостоятельно. Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудников резко изменилось. Руководитель отдела не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это чувствовал. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, а затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу внешности, прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А потом стали открыто обвинять ее в карьеризме. Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему.

11. Поведенческие типы в группах и социальных системах. Поведенческий групповой портрет позволяет прогнозировать групповую динамику, а, значит, эффективно управлять любой группой. Но для создания портрета необходимо представление о «красках» − поведенческих типах группы. Поведенческие типы называют по-разному, но их количество и характеристика позволяет выявить аналогии. Итак, поведенческих типов пять. Зависимый тип. Данный тип дистанцируется от сложных задач, т.к. более всего он переживает за потерю своего собственного внутриорганизационного статуса. Сложная задача рассматривается им как лакмусовая бумажка собственной некомпетентности. Его отличает заинтересованность в жестком контроле, авторитарном стиле руководства и мониторинге трудовых результатов. Зависимый «настаивает» на предсказуемой вертикальной карьере и «прирастает» к организации, понимая скромность собственных шансов на рынке труда. Данная составляющая доминирует в поведенческой модели, если содержание самой работы принципиально не интересно и дискомфортно. Контрзависимый тип. Тип Y классификации Д. Макгрегора, которого большинство исследователей оценивает только положительно в силу инициативности, работоспособности и возможности функционирования в системе самоконтроля. Часто пополняет ряды как формальных, так и неформальных лидеров, и, если его вертикальная карьере затруднена, он начинает формировать в организации интригующие группы-КЛИКИ. Контрзависимый тип в качестве приоритетного мотиватора рассматривает стремительный карьерный темп. Его востребованность в процессах командообразования приносит весомые результаты, а представительство в системе рутинных задач создает целый ряд проблем. Сверхличностный тип. Прекрасный дипломат, умеющий разрешить любую конфликтную ситуацию и стремящийся сделать отношения в организации личностно-зависимыми. Руководитель востребует данный тип в процессах управления конфликтными ситуациями. Его эмоциональная сфера превалирует, что мешает действенно расставлять приоритеты, а значит и разрешать целый ряд внутриорганизационных задач. Однако именно сверхличностный тип формирует неформальную внутриорганизационную среду и эффективно ей управляет. Контрличностный тип. В организации изначально не любим, т.к. старается дистанцироваться даже в приятельских отношениях, но впоследствии обретает авторитет в силу своего нежелания ввязываться в большинство конфликтных ситуаций и интриг, а так же в силу своего умения расставлять приоритеты и решать любую задачу. Данный тип ориентирован на горизонтальную карьеру и формирует группы наставников. В процесс командообразования он должен ротироваться с особой осторожностью, так как в определенных случаях не способен поддерживать предстартовые командные коммуникации. Конфликтный тип. Изначально пессимистичен, и пытается инициировать и развивать конфликтную ситуацию, но лучше других способен понять и использовать многовариантность пессимистических сценариев развития ситуации. Можно определить его по следующим признакам: 1. Психологическая ригидность (негибкость, как неумение изменить свою точку зрения при изменении ситуации). 2. Демонстративность в отношении собственных свойств и достижений (что является результатом доминирования мотиватора престижа). 3. Импульсивность, как частую смену собственной точки зрения (расплывчатость зоны принципов). 4. Пессимизм. Поведение любой личности в организации можно описать с помощью двух или трех поведенческих типов. Но преобладающее значение будет иметь доминанта. Негативное влияние малых неформальных групп состоит в их противодействии процессу реализации управленческого решения. Группы организуют данную работу под различными предлогами, что отражается на сценарии работы (игры).

12. Деструктивные игры, инициируемые в противовес реализации управленческого решения. Первая игра: «Нам не хватает информации». Инициатором этой игры является зависимый или конфликтный типы. В организации начинают распространяться мнения о недостаточно подготовленной работе и неадекватном ситуации сборе информации. Если руководитель, диагностируя игру, точно определяет ее инициатора, то управленческие усилия он адресует свойствам уязвимости зависимого и конфликтного типа (для зависимого − это повышение его внутриорганизационного статуса, для конфликтного − прозрачность конфликтной ситуации). Вторая игра: «Это должен решить кто-то сверху».В данной игре имитируется жесткий дефицит полномочий при решении определенной задачи, инициируют ее поведенческие типы, склонные к карьерным интересам и наиболее ценящие свой собственный внутриорганизационный статус. К ним относятся: зависимый, контрзависимый и конфликтный типы. Третья игра: «Да…но». Игра характеризуется изначальным согласием с мнением руководителя, в связи с желанием уйти от конфликта, и последующим выдвижением контраргумента в надежде, что время изменит позицию руководства. Прибегает к тактике контрличностный и сверхличностный в силу собственной неконфликтности. Четвертая игра: «Поиски виноватого». Если при реализации управленческого решения возникают определенные проблемы, то сотрудник или группа призывают всех к поиску виноватого, что затягивает реализацию решения. Инициатива исходит от контрзависимого и конфликтного типа. Представленный перечень игр далеко не исчерпывающий, но дающий возможность разработать систему действий руководства, защищающего собственную авторитетность и силу.

13. Методы принятия групповых решений. Когда члены группы постоянно взаимодействуют друг с другом, в группе формируется основа для шаблонного мышления. Для повышения творческого потенциала процесса принятия групповых решений наиболее результативны следующие методы: «Мозговая атака» − относительно простой способ преодоления давления, препятствующего выработке творческих вариантов в группе. Он заключается в использовании процесса генерирования идей, в ходе которого людей побуждают к выдвижению самых разных вариантов и воздерживаются от любой критики в их адрес. Типичная процедура «мозговой атаки» выглядит следующим образом. Группа из 6−12 человек рассаживается вокруг одного стола. Руководитель группы четко и ясно формулирует проблему, чтобы она была понятна всем участникам обсуждения. Затем члены группы выдают столько вариантов решения проблемы, сколько успевают за конкретно отведенное для этого время. Никакая критика не допускается, и все варианты записываются для дальнейшего обсуждения и анализа. Метод номинальных групп – метод группового принятия решений, при котором обсуждение ограничивается определенными рамками. Все члены группы присутствуют, но действуют независимо друг от друга. Члены группы собираются в одном помещении, и им описывают проблему. Перед началом обсуждения каждый член группы независимо от других записывает свои идеи по поводу решения данной проблемы, что происходит в полном молчании. Затем каждый член группы по очереди представляет по одной своей идее группе. Это происходит до тех пор, пока не будут представлены и записаны все идеи. После этого группа приступает к обсуждению идей, а затем каждый член группы молча и независимо от остальных классифицирует все представленные идеи. В результате выбирается идея, набравшая в сумме наибольшее количество баллов. Метод экспертных оценок (метод Дельфи) – аналогичен предшествующему методу, однако при его использовании члены группы не собираются вместе, т.е. их физическое присутствие не требуется. После того, как проблема определена, членов группы просят предложить возможные решения с помощью тщательно разработанных анкет. Каждый член группы анонимно и независимо от других заполняет первую анкету. Затем результаты собирают вместе, интерпретируют и размножают, после чего каждый член группы получает отдельный экземпляр этого документа. Далее людей просят предложить новые решения проблемы. Ознакомление с результатами обычно приводит к появлению принципиально новых вариантов либо заставляет членов группы изменить свою первоначальную позицию. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не будет достигнуто соглашение по обсуждаемому вопросу. Электронные собрания − это новейший метод принятия групповых решений, сочетающий в себе элементы метода номинальных групп с преимуществами использования сложных компьютерных технологий. Независимо от того, является ли группа частью формального подразделения, временной специальной группой или виртуальной группой, она проходит определенные стадии развития: 1. Стадия формирования основной целью является вхождение членов в группу. На данной стадии задается большое количество вопросов по мере того, как представители группы начинают идентифицировать себя с другими членами группы и самой группой. 2. Стадия «бури» представляет собой период сильного эмоционального напряжения между членами группы. На этой стадии проявляется враждебность, группа претерпевает многочисленные изменения. По мере того, как индивиды пытаются навязать свои предпочтения группе могут возникнуть коалиции, группировки. Создаются проблемы с преждевременным ожиданием относительно получения результатов деятельности. Постепенно специалисты начинают понимать стиль межличностных отношений и делают все возможное, чтобы выполнить задачи группы и в то же время удовлетворить свои личные потребности. 3. Стадия нормирования иногда именуется как стадия интеграции. Данная стадия представляет собой процесс формирования группы в единое целое, способное к согласованным действиям. Хаос предшествующей стадии сменяется неустойчивым равновесием сил. Для некоторых специалистов сохранение группы становится важным делом, поэтому взгляды меньшинства на данном этапе скорее отвергаются, чем поддерживаются. 4. Стадия исполнения иногда называется как общая интеграция. На данном этапе формируется хорошо организованная и хорошо функционирующая группа. Теперь группа способна творчески решать сложные задачи и справляться с внутренними разногласиями. Структура становится стабильной, члены группы мотивированы выполнять общие задания и в целом испытывают чувство удовлетворенности от собственной работы. Основными задачами по-прежнему остается улучшение отношений и повышение производительности. 5. Стадия перерыва наступает, если хорошо интегрированная группа при необходимости может расформировываться, если ее задача оказывается выполненной. Стадия перерыва особенно важна для многих временных групп, специалисты которых должны уметь быстро собираться, выполнять работу в сжатые сроки, а затем расходиться, для того чтобы вновь собраться вместе, если возникнет такая необходимость. Именно готовность распустить группу после выполнения задания, а затем вновь успешно работать над будущими заданиями является важной долгосрочной проверкой работы группы.

14. Командная работа. Интерес к командной работе цикличен и напрямую связан с процессами укрупнения и централизации, которые достигают критической массы, способствует созданию дочерних командных структур. Немаловажное значение имеет рост неопределенности внешней среды и стремительный темп ее изменений. В таковых условиях растет представительство задач наиболее высокой категории сложности. Интерес к командным структурам достигал своего апогея в конце 60-х, начале 80-х и в настоящий период. Цикл командообразования, таким образом, составляет порядка 20 лет. Командная работа – результат функционального объединения усилий специалистов разной направленности, опыта, квалификации, представлений и темперамента, призванных разрешить нетривиальную задачу в условиях информационного и временного дефицита. Командная работа основана на принципах синергизма, бесконфликтности и интенсивного информационного обмена между специалистами. Командный синергизм предполагает появление дополнительного потенциала, а именно, результативности работы больше ожидаемой в результате взаимодействия специалистов.В своем становлении и в целях достижения бесконфликтности и интенсивности коммуникаций команда проходит следующие стадии: 1. Знакомства с точками зрения всех специалистов, в силу разницы в представлениях и темпераменте, неминуемо заканчивается конфликтом. 2. Конфликта, который должен быть управляемым и разрешаться по функциональной схеме, что означает заинтересованность в совместной работе и взаимной специализации. 3. Плодотворной работы, которая и представляет собственно команду. 4. Распада, при завершении которой при наиболее благоприятных факторах может быть организована повторная командная работа. В силу ресурсоемкости и больших психологических затрат многократная командная работа невозможна.

15. Лидерство. Теория одномерного подхода. Лидерство - это способность оказывать влияние на поведение других людей, контролировать их и брать ответственность за их результаты. Одномерный подход к лидерству. Для формирования эффектного лидерства необходима и достаточна некоторая конфигурации личностных свойств. И разные авторы данные свойства называют по- разному.Т. Питерс определяет в качестве основных параметров лидерства: 1. умение «видеть с вертолета» (стратегичность мышления, способность оценивать и принимать сигналы внешней среды); 2. умение «фантазировать» (способность ставить напряженные цели); 3. здравый смысл (определение системы ограничений); 4. способность добиваться от людей выполнения ранее заключенных договоренностей. Ли Яккока определяет следующие свойства лидера: 1. умение действовать в условиях неопределенности; 2. умение рисковать; 3. умение быть мотиватором, вдохновителем; 4. умение слушать; 5. умение выступать перед аудиторией. 6. умение фиксировать на бумаге свои цели на ближайшие периоды. Самый известный подход использует примеры выдающихся людей, а качества, проявляющиеся в их поведении, принимаются за универсальные. Одна из проблем такого подхода состоит в том, что перечни качеств не проводят различий между добром и злом, между Дж. Вашингтоном и Б. Муссолини. Кроме того, даже если известные качества присущи всем лидерам, в теориях менеджмента их нельзя использовать, так как их сложно оценить и им нельзя обучить. Это не означает, что личностные теории не имеют значения, просто в большинстве случаев они скорее являются второстепенными, нежели главными и объясняющими факторами. В психоаналитических объяснениях лидерства личность рассматривается при помощи универсальных концепций. В последние годы психоаналитическая теория применялась к оценке предрассудков и мотивации лидера. Самый легкий путь к пониманию предрассудков топ-менеджеров лежит через механизм, который называется «перенесение» и который описывает связь между терапевтом и пациентом, а также возникновение различного рода отношений, развивающихся между родителями и детьми. Это может быть охарактеризовано как мысленное воображение или перенос на другого человека неосознанных желаний и чувств, специфически управлявших формированием индивидуальности в детстве.

16. Лидерство. Теория двухмерного подхода Левин. Модель Блейка-Моутон. Данный подход считается двухмерным, так как ставит эффектное лидерство в зависимость от сопоставимости свойств лидера и качеств ведомых (принцип «ключа и замка»). Поведенческим данный подход называется в связи с использованием при определении стиля лидерства ключевого слова «поведение». Данный подход был предложен в 1948 г. американским специалистом Стогдиллом. По определению К. Левина стиль лидерства – привычная манера поведения в отношении ведомых. Выделяют три стиля: 1. авторитарный как ориентированный на выполнение производственной задачи; 2. либеральный, ориентированный на поддержание внутрипроизводственных контактов; 3. демократический, ориентированный в равной мере и на задачу, и на внутрипроизводственные отношения.В рамках двухмерного похода предложена известная сетка Р. Блейка и Дж. Моутон. Мичиганская группа исследователей, которую представляют указанные исследователи, предложила два критерия поведения лидера, которые получили название «ориентированность на работников» и «ориентированность на производство». К лидерам, ориентированным на работников, относился управленческий персонал, который во главу угла ставил межличностные отношения; они проявляли личное участие к потребностям собственных подчиненных и были внимательны к их индивидуальным особенностям. Ориентированные на производство лидеры, напротив, уделяли основное внимание техническим аспектам работы и были главным образом озабочены тем, чтобы подчиненные им коллективы вовремя и качественно выполняли свои задачи. Выводы, сделанные мичиганскими исследователями, указывали на явное преимущество лидеров первого типа. Они добивались более высокой производительности труда подчиненных и при этом обеспечивали более высокую их удовлетворенность работой. Ориентированные на производство лидеры по результатам данных исследований характеризовались более низкими показателями по обоим критериям.Признаки поведения, выявленные в ходе ранних исследований проблем лидерства, послужили основой для создания двухмерной сетки для оценки успешности управленческого стиля. В этой так называемой менеджерской сетке использовались такие критерии стиля поведения как «забота о людях» и «забота о производстве». С помощью сетки стили поведениялиде6ров оценивались с указанных точек зрения по шкале от 1 (низкий уровень) до 9 (высокий уровень). Хотя сетка, включает 81 потенциальную категорию, к которой относился тот или иной поведенческий стиль лидерства, лишь пять из них были выделены как основные стили руководства: «обедненный менеджмент» (1:1), «менеджмент задач» (9:1), «организационное управление» (5:5), «менеджмент загородного клуба» (1:9), «команда» (9:9). Исследовав указанные пять стилей, ученые пришли к выводу, что наивысшие оценки получили менеджеры, приветствующие командный стиль управления. Указанные стили характеризовались следующим образом: 1.1. «Обедненное управление или страх перед бедностью».Характеризуется приложением минимальных усилий, необходимых для выполнения конкретного объема работ и достаточных для сохранения духа коллективизма в организации. 9.1. «Менеджмент задач». Эффективность выполнения работ является следствием создания условий труда, при которых человеческий фактор имеет минимальное значение. 5.5.«Организационное управление». Обеспечение надлежащего качества работы организации становится возможным благодаря надлежащему балансированию между необходимостью обеспечивать выполнение работы и поддерживать моральных дух работников на удовлетворительном уровне. 9.1. «Менеджмент загородного клуба».Результатом внимательного отношения к потребностям людей в налаживании взаимоотношений с коллегами становится уютная дружеская атмосфера и высокие темпы работы организации. 9.9. «Команда».Залогом выполнения работы служит преданность людей; взаимозависимость работников вследствие «общей установки» на достижение целей организации приводит к созданию атмосферы доверия и взаимного уважения. Авторы сетки отожествляли лидера и руководителя, определив, что руководителя как формализованного лидера, что само по себе допустимо в идеальной системе, где руководитель обладает свойствами лидера и идеально соответствует подчиненным.

17. Модель Фидлера. Данная модель основана на предположении, что эффективность работы группы в значительной мере зависит от того, насколько конкретная ситуация позволяет руководителю контролировать своих сотрудников и влиять на их деятельность. В разных условиях наиболее эффективным будет определенный стиль руководства. По мнению Фидлера, основным фактором успеха процесса руководства служит базовый стиль каждого конкретного руководителя, который, как правило, относится к одному из двух основных типов –ориентированный на задачу и ориентированный на взаимоотношения. Для определения стиля лидерства Фидлер разработал анкету о наименее предпочитаемом сотруднике (НПС). В нее были включены следующие свойства: 1. вежливость; 2. дружелюбность; 3. способность отвергать; 4. способность помогать; 5. увлеченность; 6.напряженность; 7. отчужденность; 8. холодность; 9. готовность к сотрудничеству; 10. готовность к поддержке; 11. придирчивость; 12. самоуверенность; 13. эффективность; 14. наличие веселого нрава; 15. Открытость. 16. способность быть интересным для окружающих. Респондентов просили подумать о всех своих сотрудниках, с которыми им когда-либо приходилось сотрудничать, и описать именно того, с которым наименее приятно было взаимодействовать. Фидлер считал, что если наименее предпочитаемый сотрудник описывается в анкете с использованием преимущественно позитивных терминов, то лидер-респондент в первую очередь заинтересован в хороших личных взаимоотношениях с коллегами и подчиненными. И наоборот, если выбраны для оценки наименее предпочитаемого сотрудника сравнительно неприятные эпитеты (нижний рейтинг НПС), это означает, что руководитель в первую очередь заинтересован в производительности, в качественной и выполненной в срок работе. При этом Фидлер допускал, что существует промежуточная категория людей, которая соединяет два наиболее известных ориентира. Еще одним допущением является постоянство выбранного руководителем ориентира. После того, как с помощью НПС определен индивидуальный базовый стиль руководства, необходимо оценить различные ситуации и определить их значимость и влияние. В результате исследований Фидлера было выявлено три основных ситуативных параметра, влияющих на эффективность деятельности руководителя:1. Взаимоотношения руководитель-подчиненный (степень доверия и уважения подчиненных к своему лидеру; оцениваются как хорошие и плохие). 2. Структура задачи (уровень формализации и структуризации рабочих заданий; оценивается как высокий и низкий). 3. Должностные полномочия (степень формальной власти руководителя над подчиненными, т.е. его полномочия в таких вопросах, как наем на работу, увольнение, обеспечение дисциплины, продвижение служащих по службе и увеличение заработной платы; ранжируются как широкие и ограниченные). Согласно модели Фидлера, каждая ситуация, связанная с руководством, оценивается с использованием перечисленных выше трех ситуативных переменных. Их комбинирование дает восемь основных ситуаций, в которых может оказаться руководитель. Ситуации Фидлер классифицировал на наиболее благоприятные, умеренно благоприятные и крайне неблагоприятные для руководителя. В итоге автор модели пришел к выводу, что руководители, ориентированные на задачу, обычно работают с лучшими показателями в ситуациях, наиболее благоприятных для них либо в самых неблагоприятных. При этом, руководители, ориентированные на взаимоотношения, достигают больших успехов, работая в умеренно благоприятных условиях. Так как руководители выбирают постоянство в стиле, то существует только два реальных способа повысить результативность руководства: - во-первых, можно назначит нового руководителя;- во-вторых, можно изменить саму ситуацию таким образом, чтобы она соответствовала стилю руководителя, например, изменив задачу, либо изменив объем властных полномочий, которыми обладает человек при решении таких вопросов, как повышение заработной платы, продвижение по карьерной лестнице и использование дисциплинарных мер.

18. Модель «путь-цель» Хауса. Данная модель разработана Р. Хаусом и представляет собой вариацию ситуативного подхода, основные элементы которой заимствованы из модели мотивационного ожидания В. Врума. Работа руководителя, состоит в том, чтобы поддерживать собственных подчиненных в достижении их целевых установок, а также гарантировать соответствие личных целей и целей организации. Термин путь-цель основан на убеждении в том, что эффективные руководители определяют путь, которым должны следовать подчиненные, для того чтобы наиболее результативно выполнять работу и достигать поставленных перед собой целей, облегчая им прохождение данного пути. Поведение лидера при этом воспринимается подчиненными в той мере, в которой они рассматривают его как источник непосредственного или будущего удовлетворения. Поведение руководителя будет мотивирующим в той мере, в которой оно, во-первых, обеспечивает удовлетворение потребностей подчиненных в зависимости от уровня эффективности их работы и, во-вторых, обеспечивает обучение, руководство, поддержку и вознаграждение, необходимые для эффективной рабочей деятельности. Для проверки собственной гипотезы Хаус выделил пять стилей руководства: 1. директивное руководство. Лидер подробно объясняет подчиненным, чего ожидает от них организация; подробно планирует весь ход рабочего процесса и дает конкретные указания относительно того, как следует выполнять те или иные задачи. 2 поддерживающее руководство. Формализованное лидерство характеризуется заботой о потребностях подчиненных. 3. поощряющее участие (партисипативное руководство). Лидер советуется с подчиненными и учитывает их мнения в процессе принятия решений. 4. руководство, ориентированное на достижение. Руководитель устанавливает сложные, напряженные цели и требует от подчиненных максимальной отдачи в их достижении. В отличие от Фидлера, Хаус основывается на гибком руководстве, поэтому один и тот же лидер в зависимости от ситуации может воспользоваться разными стилями. Теория «путь-цель» предполагает наличие двух классов ситуативных факторов: 1. переменные, связанные с внешней средой, выходящие за пределы контроля подчиненных (такие, например, как степень структуризации задачи, природа формальной системы полномочий, характеристики коллектива); 2. переменные, которые являются частью личностных характеристик подчиненного (степень самоконтроля, опыт, и ощущаемые работником способности). Согласно данной теории, если руководство учитывает лишь одну группу факторов, то оно не может считаться результативным. Исследование Фидлера позволило ему сделать ряд важных гипотез. Директивные стиль руководства результативнее, если задачи определены нечетко и произвольно, а не когда жестко структурированы и распланированы. Стиль руководства, основанный на поддержке, обеспечивает высокую производительность работников и высокий уровень их удовлетворенности своей работой, если они выполняют строго структурированные задачи. Директивный стиль руководства часто негативно воспринимается подчиненными, уверенными в своих незаурядных способностях либо обладающими большим опытом. Чем четче определены бюрократические формальные должностные взаимоотношения в организации, тем больше должны руководители придерживаться стиля руководства, ориентированного на поддержку, а не основывать свою деятельность на директивном стиле управления. Директивный стиль руководства дает наиболее высокие результаты и способствует повышению удовлетворенности сотрудников работой в тех случаях, если внутри рабочей группы есть серьезные противоречия. При работе с подчиненными с высокой степенью самоконтроля более всего подходит стиль руководства, поощряющий их участие в принятии решений. При работе с подчиненными с низкой степенью самоконтроля лучше подходит директивный стиль руководства. Стиль руководства, ориентированный на достижения, повышает ожидания подчиненных относительно того, что, если выполняемые ими задачи будут неструктурированными, затраченные ими усилия приведут к повышению производительности труда. Таким образом, на производительность и степень удовлетворенности людей работой положительно влияет способность руководителя компенсировать недостатки как самих подчиненных, так и рабочей обстановки

19. Модель участия в принятии решений В.Врума-Ф.Йеттона. Данная модель носит название модель участия в принятии решений. Она разработана в начале 70-х гг., и ее суть заключается в том, что отношение руководителя к участию его подчиненных в процессе принятия решений должно изменяться в зависимости от структуры задачи, т.е. от того, рутинная она, нетривиальная или средняя по сложности. Данная модель называется нормативной, поскольку она содержит последовательный и чуткий набор правил, которым может следовать руководитель, чтобы определить, в какой форме и в каком объеме должно проявляться его участие и участие его подчиненных в процессе принятия решений в каждой конкретной ситуации. Она представлена в виде дерева решений, объединяющего семь факторов, определяющих структуру задачи, определяющих структуру задачи, и пять стилей руководства. Автократический I - Руководитель решает проблему или принимает решение самостоятельно, используя для этого информацию, которая есть в его распоряжении в данное время. Автократический II - Руководитель получает необходимую информацию от подчиненных, а затем самостоятельно решает проблему. Собирая сведения, он может либо рассказать подчиненным, либо скрыть от них, в чем состоит суть проблемы. Роль подчиненных сводится только к предоставлению необходимой информации, а не в поиске или оценке вариантов решений. Консультативный I - Руководитель делится проблемой индивидуально с теми подчиненными, которые имеют к ней непосредственное отношение, и выслушивает их идеи и предложения, но отказывается от коллективного обсуждения. Затем он принимает решение, которое может учитывать либо не учитывать мнение собственных подчиненных. Консультативный II - Руководитель делится проблемой со своими подчиненными в группе, коллективно обсуждая все идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое либо учитывает, либо не учитывает их мнения. Групповой II - Руководитель делится проблемой с собственными подчиненными в группе. Вместе они определяют и оценивают варианты, пытаясь достичь консенсуса, определяя правильное решение.

20. Модель «жизненного цикла» Херси и Бланшарда. В данной модели ситуационная предопределенность рассматривается с позиции представительства в организации подчиненных определенной степени исполнительской «зрелости». Под исполнительской зрелостью понимается: 1. уровень отождествления исполнителем собственных целей и организационных; 2. способность интерпретировать поставленную задачу в зависимости от стратегических организационных задач; 3. способность вырабатывать собственный алгоритм решения поставленных задач. Авторы рассмотрели четыре степени исполнительской зрелости: М1 – характеризует зрелость сотрудника, находящегося в процессе организационной адаптации. Его заинтересованность в принятии ответственности и решений за исполнение сложной задачи весьма низка, при этом он не способен разрешать задачи, требующие дополнительной ответственности. Такой подчиненный «не может и не хочет принять ответственность на себя». Рекомендуемый в отношении него стиль руководства носит название «разъяснять». М2 – это сотрудник, демонстрирующий заинтересованность в решении сложной задачи, однако не имеющий соответствующего уровня организационной компетенции и осведомленности. Данный сотрудник «хочет, но не может принять ответственность на себя». Рекомендуемый в отношении него стиль – «продавать». Руководитель «продает» полномочия и ответственность эквивалентно организационной компетентности и уровню квалификации. М3 – характеризует степень исполнительской зрелости, называемую резигнационной, когда компетентный и закрепленный в организации сотрудник теряет интерес к инновациям, демонстрируя тем самым мотивационный регресс. Данное состояние сотрудника наиболее сложное с точки зрения диагностики и управления. Однако Херси и Бланшар предлагают в качестве решения «участвующий» стиль, при котором руководитель подключается к решению исполнительской задачи или привлекает резигнанта к реализации управленческой. М4 – это зрелый подчиненный, который не только способен разрешить любую задачу, воспользовавшись собственным алгоритмом, но и постоянно заинтересован в творческом процессе и отвечает на вызов самых сложных, нетривиальных задач. В отношении такого подчиненного рекомендован «делегирующий» стиль. Авторы данной модели подразумевали не только эволюционный, но и революционный способ формирования и закрепления исполнительской зрелости

21. Архетипы лидерства по Ходжкинсону. Архетип-совокупность свойств лидера, которые могут измениться в связи с изменениями самой личности и ситуации. Лидер-карьерист. Данная совокупность свойств вытекает из эгоистичной и агрессивной человеческой природы по Фрейду, а значит, карьеризм как составляющая в разной мере представлен в каждом человеке. Для того чтобы добиться карьерного роста необходимо нравиться коллегам и руководству, что обязывает сотрудника подчинить собственный мотиватор власти и благосостояния целям организационной системы или группы. Но при явном противоречии карьерист может проявлять свое «истинное» лицо. Хорошей альтернативой для реализации амбиций карьериста является горизонтальная и центростремительная карьера. Лидер-политик. Политическая составляющая характеризует лидера как хорошего дипломата, в качестве приоритетных определяющего для себя интересы членов организации или группы. Такой лидер в силу своей привязанности к определенным людям и постоянному кадровому составу, любые ротационные изменения воспринимает крайне негативно, таким образом он способствует закрытости кадровой системы, которая при отсутствии новых сотрудников и свежих людей может потерять конкурентоспособность. Лидер-техник. Сочетает в себе в разной мере черты политика и карьериста, тяготеет к практической реализации и добивается в этом направлении значительных успехов. Данный архетип является основой для наиболее известных типологий лидерства. Он объединяет отрицательные и положительные свойства архетипов предшествующих уровней. В качестве примера могут быть использованы самые известные и успешные лидеры, менеджеры и собственники, такие как Генри Форд, Акио Морита, Коносукэ Мацусита. Лидер-поэт. В качестве главного мотиватора он видит лишь власть, совершенно забывая о благосостоянии, престиже и признании, что в определенной мере обеспечивает ему авторитетность в глазах людей и создает иллюзию абсолютной самоотдачи. Главное направление усилий для него − преобразование эволюционного пути развития организации в революционный, что приближает крах системы. Очень часто поэт

использует собственную харизму. Харизма – это способность оказывать влияние на большие группы людей благодаря определенным личностным характеристикам (впечатляющая внешность, красноречие, энергетика).Все архетипы Ходжкинсон представил по возрастанию лидерского потенциала, а наиболее эволюционно развитым он назвал поэта

22. Власть. Типология Френча-Рэйвена. 1. Власть, основанная на вознаграждении. Этот источник власти зависит от того, есть ли у человека возможность и ресурсы, которые он может использовать для поощрения других. Кроме того, объект применения власти должен ценить это вознаграждение. Менеджеры в организациях располагают широким выбором поощрений: повышение жалованья, продвижение по службе, привлекательные назначения, повышение ответственности, новое оборудование, похвала, обратная связь и признание. В терминах оперантного научения это означает, что у менеджеров есть власть осуществлять положительное подкрепление. Для того чтобы полнее понять этот источник власти, следует иметь в виду, что ключевой фигурой является именно тот, над кем осуществляется власть. Если менеджеры предлагают своим подчинѐнным то, что, по их мнению, является поощрением (например, повышение в должности с увеличением ответственности), а подчиненные этого не ценят (например, не чувствуют се6я в безопасности или имеют семейные обязательства, которые для них важнее продвижения по службе), значит в действительности у менеджера нет власти, основанной на вознаграждении. Точно также менеджеры могут не осознавать, что они поощряют подчиненных (когда терпеливо выслушивают постоянно жалующихся), между тем подчиненные воспринимают это именно как поощрение (менеджеры уделяют им внимание, выслушивая жалобы). В таком случае менеджер обладает данным типом власти. Менеджер также может не иметь реальной возможности поощрять (он может сказать, что будет способствовать служебному продвижению сотрудников благодаря своему влиянию на высшее руководство, но на самом деле это не так), но пока люди думают, что у него такая возможность есть, он действительно обладает властью, основанной на вознаграждении. 2. Власть, основанная на принуждении. Источник власти – страх. Человек, наделенный властью, основанной на принуждении, имеет возможность налагать наказания на другого человека или, по крайней мере, угрожать так, что тот верит в возможность наказания или нежелательного для него результата. В организациях менеджеры часто наделены властью, основанной на принуждении, поскольку они могут увольнять, понижать в должности или сокращать жалованье, хотя закон и профсоюзы частично ограничивают эту власть. Кроме того, менеджмент может прямо или косвенно угрожать работникам возможным наказанием. Можно сформулировать вывод: власть основана на ожидании людей, что они будут наказаны, если не подчинятся воле лица, наделенного властью. Например, люди боятся, что их накажут, если они не будут следовать правилам, директивам или политике организации. По-видимому, именно этот страх заставляет людей приходить в офис вовремя и изображать усердную работу, когда мимо проходит начальник. Другими словами, многое в организационном поведении можно легко объяснить, если воспользоваться представлением о власти, основанной на принуждении, а не на вознаграждении. 3. Легитимная власть. Этот тип власти, выделенный Френчем и Рэйвеном, исходит из интернализованных ценностей людей, которые передают легитимное право управлять ими одному человеку. Эти люди чувствуют себя обязанными признавать данную власть. Она почти идентична полномочиям и тесно связана с властью, основанной на вознаграждении и принуждении, поскольку человек, обладающий легитимной властью, имеет право и поощрять, и наказывать. Однако легитимная власть, зависит не столько от характера отношений с другими людьми, сколько от статуса, которым обладает человек, наделенный властью, или роли, которую он играет. Например, человек обладает легитимностью благодаря званию или статусу (старший в семье или должностное лицо в корпорации), а не вследствие своих личных своих личных качеств или влияния на окружающих. Легитимная власть имеет три основных источника. Во-первых, легитимность определяют доминирующие культурные ценности общества, организации или группы. Например, в некоторых обществах чем старше становится человек, тем большую легитимную власть он приобретает. В организациях менеджеры обычно обладают легитимной властью потому, что работники верят в ценностью законов о частной собственности и в иерархию, где занимающие более высокое положение имеют власть над теми, чье положение ниже. Ценности, преобладающие внутри одной определенной группы, также определяют легитимность. Например, в уличной шайке легитимностью будет обладать самый жестокий, а в рабочей группе легитимностью может быть наделен профсоюзный руководитель. Во-вторых, легитимную власть можно получить благодаря общепризнанной социальной структуре. В некоторых обществах есть признанный правящий класс. Но в организации или в семье также может существовать признанная социальная структура, дающая легитимную власть. Например, когда рабочие нанимаются в компанию, они в то же время признают иерархическую структуру и наделяют своих руководителей легитимной властью. В-третьих, получение легитимной власти реализуется тогда, когда некто становится агентом или представителем влиятельного лица или группы. Примерами обладателей такого типа легитимной власти являются избранные должностные лица, председатель комитета, член совета директоров корпорации, представитель профсоюза или комитета управляющих.Каждая из этих форм легитимной власти порождает обязательство признавать еѐ и подчиняться ей. Однако на практике часто возникают проблемы, сложности и разногласия по поводу уровня и диапазона такой власти. 4. Референтная власть. Этот тип власти возник из-за желания некоторых людей, чтобы их отождествляли с лицом, в руках которого находится власть. Они хотят, чтобы их имя ассоциировалось с влиятельной фигурой, не взирая на последствия. Другие же наделяют человека властью потому, что он привлекателен и обладает необходимыми ресурсами или личными качествами. Рекламодатели пользуются преимуществами такого типа власти, когда привлекают знаменитостей, например звезд кино или спортсменов, для рекламы. Покупатели идентифицируют себя с этими знаменитыми людьми (находя их привлекательными) и наделяют их властью советовать, что именно покупать. Применительно к организации референтная власть значительно отличается от других описанных выше типов власти. Например, менеджеры, обладающие референтной властью, должны быть привлекательны для подчиненных, чтобы последние хотели идентифицировать себя с ними, независимо от того, будет ли у менеджера, впоследствии возможность поощрять и наказывать или будет ли он обладать легитимностью. Другими словами, менеджер, наделенный властью, должен быть лично привлекателен для подчиненных.

5. Экспертная власть. Последний источник власти, описанный Френчем и Рэйвеном, зависит от того, насколько другие ценят опыт и знания, которыми обладает претендент на власть. Считается, что эксперты имеют знания и разбираются только в определенной узкой области. Все источники власти зависят от еѐ восприятия лицом, на которого она направлена, однако экспертная власть зависит от этого в ещѐ большей степени, чем остальные. В частности, человек, являющийся объектом экспертной власти, должен чувствовать, что ее носитель заслуживает доверия, надежен и релевантен; иначе властные полномочия не будут переданы эксперту. Доверие формируется под влиянием убедительных фактов; это значит, что человек должен действительно разбираться в том, о чѐм говорит, и уметь продемонстрировать наглядные доказательства своих знаний. Например, если пользующийся большим успехом футбольный тренер советует начинающему игроку, то его будут слушать, т.е. наделят экспертной властью. В организациях специалисты имеют экспертную власть в своей узкой области, но не за еѐ пределами. Например, специалист по компьютерам или бухгалтер. Как уже отмечалась, экспертная власть в высокой степени селективна, и еѐ носитель должен не только вызывать доверие, но быть надежным и соответствовать занимаемой должности. Надежность означает, что он должен иметь репутацию честного и прямого человека. Если рассматривать политических деятелей, то связанные с ними скандалы понижают их экспертную власть в глазах избирателей. Кроме обладания доверием и надежностью, чтобы иметь экспертную власть, человек должен соответствовать должности и приносить пользу. Очевидно, что экспертная власть – самая слабая, но менеджеры, и особенно функциональные специалисты, которым редко бывают доступны другие источники власти, часто полагаются на свои знания как на единственный источник власти. По мере того как организации становятся все более технически сложными и специализированными, экспертная власть их членов на всех уровнях становится более значимой. В некоторых компаниях это нашло отражение в том факте, что низовые сотрудники, обладающие экспертной властью, привлекаются к принятию решений высшего уровня. Френч и Рэйвен признавали возможность существования и других источников власти и подчеркивали взаимозависимость источников власти (например, использование менеджером власти, основанной на принуждении, может снизить его референтную власть), и тот факт, что один и тот же человек может обладать различными типами власти в различных условиях и в разное время. Последнее обстоятельство привело к созданию ситуационных моделей власти в организации.

23. Ситуационные подходы к власти. Пфеффер утверждает, что власть приходит к людям, которые просто оказываются на «правильном» месте. Для менеджера в организации он называет «правильным» такое место или положение, где тот имеет: 1. Контроль над ресурсами, такими, как бюджет, материальная база и должности, которые могут быть использованы для создания и поддержки союзников и сторонников. 2. Контроль над информацией или неограниченный доступ к ней: о деятельности организации, о предпочтениях и суждениях других, о текущих событиях и их участниках. 3. Формальные полномочия. Исследования подтверждают также следующие факты: 1. Чем выше профессиональная ориентация членов группы, тем больше относительная сила референтной власти, под влиянием которой они находятся. 2. Чем меньше сил готовы отдать и чем меньше интереса готовы проявить к конкретному заданию участники более высокого уровня, тем скорее участники низшего уровня получат власть, необходимую для выполнения задания.

24. Стратегии влияния и условия, способствующие их реализации. 1. Власть принуждения или авторитарная. Данная власть базируется на страхе быть наказанным или не получить желаемое вознаграждение. Для поддержания страха необходимо создать эффективную систему контроля, в основе которой могут быть доносительство, жесткая супервизия, скрытое видеонаблюдение. 2. Власть поощрения. Предполагает вознаграждение за желаемое поведение, но в силу несовпадения времени совершения поведения и вознаграждения возможны следующие формы еѐ применения: - Вознаграждение следует непосредственно за желаемым поведением, что характеризует предсказуемый стиль руководства. - Вознаграждение запаздывает в отношении желаемого поведения. При этом используется механизм ожидания, который до определенного предела и в отношении определенных людей способен увеличить потенциал власти поощрений. - Вознаграждение предваряет желаемое поведение. При этом растет зависимость от неопределенности, уровня сложности, востребуемого впоследствии поведения. Считается, что данная форма более эффективна, чем предшествующие. 3. Экспертная власть. Базируется на доверии к руководителю, который в силу опыта, квалификации, образования, большого количества связей и решения задач высокого уровня сложности имеет наибольшие знания по определенным направлениям. Несмотря на привлекательность эксперт-власти, еѐ потенциал необходимо ограничить в росте, т.к. она разрушает обратную связь в организационной системе, т.к. подчиненные теряют свойства оппонентов и не представляют альтернативные варианты разрешения проблемных ситуаций.

4. Харизматическая власть. В отличии от других форм она имеет эмоциональную природу. 5. Традиционная (законная) власть. Является базисом, т.к. представляет собой атрибут руководства и возникает в результате иерархизации системы и позиционирования на определенном уровне иерархии. Отнять эту власть невозможно. Возможность роста этой власти ограниченна, поэтому нужно использовать другие формы власти. Если руководитель использует только эту форму, то он слабее, чем МНГ или неформальный лидер. 6. Информационная власть. Так же как и экспертная власть, информационная власть исполняет ресурс знания и компетенции, но если первая основана на кредите доверия, то вторая требует постоянного подтверждения информационной обеспеченности того или иного сотрудника. Данная форма уравнивает в возможностях руководителей и подчиненных, а если подчиненные умело используют неформальную информацию и коллективные знания, то потенциал данной власти у них, безусловно, больше. 7. Власть взаимозависимости задач. Определяется функциональным разнообразием и зависимостью при решении любых организационных проблем и реализации проектов. Данной формой может обладать любой сотрудник, позиционированный на

любом уровне управления, для этого необходимо определить функциональную нишу и востребованность данной функции в организации. Со временем руководитель, теряя потенциал власти принуждения, поощрения, экспертной и, отчасти, традиционной, может использовать данный вид власти для укрепления общего потенциала власти. Данная форма стала определяться авторами совсем недавно, а наиболее ярко она проявлялась в командной работе. 8. Власть связей. Связи или коммуникационный стиль во внешней среде, представляющей базис данной формы власти, является составляющей ресурса «компетенции» и поэтому не имеет возможности точного копирования, а при передаче теряет свою стоимость. Данная форма подразумевает наличие родственных или неформальных связей с власть придерживающими. Опасность еѐ применения состоит в возможной потери властных полномочий носителя компетенции и сопутствующих этому негативных влияний со стороны ранее управляемых аудиторий. 9. Власть попустительства. Попустительство − это не наказание в условиях демонстрации

нежелательного поведения или поощрение в отсутствии желаемого, чаще всего его использует начинающий руководитель, не осознавший потенциал традиционной власти. Это единственная форма власти, которая по истечению определенного времени, когда подчиненные диагностируют низкий потенциал руководства, снижает общественный потенциал власти. В совокупности надстроенных форм власти должен соблюдаться необходимый баланс.

25. Модель коммуникативного процесса. Межличностные коммуникации. Коммуникационный процесс − процесс обмена информацией между двумя или более субъектами. Коммуникационный процесс. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. Для того, чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей: отправителя и получателя. В процессе коммуникации информация передается от отправителя к получателю. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать и проч. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания. Элементами процесса коммуникаций являются: - отправитель − субъект, имеющий своей целью передать некоторую идею другому субъекту; - сообщение − набор символов, знаков, звуков, запахов и т.д., то есть некоторая форма, в которой закодирована идея; - получатель − субъект, которому адресовано обращение; - коммуникационный канал − методы и средства распространения информации, с помощью которых сообщение передается от отправителя к получателю; - ответная реакция − набор откликов получателя, возникших после расшифровки обращения и отсылаемая назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания передаваемой идеи; - обратная связь − часть ответной реакции, которая доходит до отправителя; - помехи − различные факторы, которые влияют на процесс коммуникации, искажая передаваемую идею. Двусторонние коммуникации обеспечивают высокую степень удовлетворения отправителя и получателя, позволяют минимизировать искажения, достоверность сообщений существенно повышается.

26. Каналы и основные проблемы организационных коммуникаций.

Коммуникация − это обмен информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию.

Каналы коммуникации представляют собой средства, с помощью которых субъект коммуникации передает сообщение целевой аудитории. Каналы коммуникации включают в себя личное общение, средства массовой информации, наружную информацию, публичные мероприятия. Каналы коммуникации могут быть институционально оформлены (например, любое СМИ), а могут быть и не оформлены (устные коммуникации).

Каналы коммуникации бывают прямыми, непрямыми, официальными и неофициальными, личными и не личными. Прямые каналы коммуникации позволяют передать информацию непосредственно от информатора к информируемому лицу, непрямые каналы коммуникации осуществляют опосредованную передачу информации, официальные каналы коммуникации предоставляют возможность осуществлять информационное взаимодействие с официальными органами, анеофициальные каналы коммуникации оперируют непроверенной, неофициальной информацией посредством распространения слухов или обмена мнениями. Самыми эффективными являются личные каналы коммуникации, обеспечивающие взаимодействие нескольких людей в процессе общения как непосредственно, так и по телефону, интернету, путем переписки, в ходе прямого телевизионного эфира. Неличные каналы коммуникации могут быть задействованы в условиях отсутствия непосредственной обратной связи и личного контакта.

На пути эффективных коммуникаций могут возникать различные барьеры. Зная возможные барьеры, менеджеры должны стараться предотвратить их возникновение или же искать и планировать эффективные пути их преодоления.

Барьеры – это коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающие смысл сообщения.

Выделяют также следующие типы барьеров:

1. Личностные барьеры – это коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей и неумением слушать собеседника.

2. Физические барьеры. Представляют собой коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникации. Физические барьеры - это неожиданный отвлекающий шум, который временно заглушает голос, передающий сообщение, расстояния между людьми, стены или статические помехи, возникающие во время приема радиопередачи.

3. Семантические барьеры. Они возникают на базе ограничений используемых нами в коммуникациях символов. Символы обычно многозначны, но мы должны выбрать одно, предназначенное именно нам значение, в противном случае и возникает непонимание.

4. Языковые барьеры. Это коммуникативные помехи, возникающие вследствие языковых различий отправителя и получателя. Обе стороны не только должны знать буквальные значения слов используемого языка, но и интерпретировать их в контексте использования.

5. Организационные барьеры – это коммуникационные помехи, обусловленные характеристиками любой организации: число звеньев и ступеней управления, тип взаимосвязей между ними, распределение прав, обязанностей и ответственности в системе управления. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

6. Различие в статусе – также может стать барьером на пути коммуникации. Лицо более низкого уровня иерархии может воспринимать различия в статусе как угрозы, что мешает общению или даже прерывает его.

7. Культурные барьеры – коммуникативные помехи, возникающие вследствие культурных различий отправителя и получателя, незнания национальных обычаев, традиций, норм общения, системы жизненных ценностей и т.д. Культурные различия проявляются как при вербальном так и при невербальном общении.

8. Временные барьеры – коммуникативные помехи, возникающие вследствие недостатка времени для осуществления полной коммуникации.

9. Коммуникативные перегрузки. Они возникают, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или реальные потребности. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций.

10. Нежелание делиться информацией. Обладание информацией – один из источников власти. Те, кто располагают эксклюзивной информацией, получают возможность использовать ее для влияния на других людей. Часто такие владельцы не хотят ею делиться, хранят для того, чтобы использовать в подходящий момент. Владеющие полной информацией могут передать лишь незначительную ее часть, использование которой не дает возможности принять оптимальное решение.

11. Невербальные преграды. Исследования показывают, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы, жесты, 38% − через интонации и модуляции голоса и всего 7% остается собственно словами в личном разговоре. Следовательно, во многих случаях то, как мы говорим, важнее того, что мы говорим. Как известно из опыта, то, как мы произносим слова, может существенно изменять их смысл.

12. Плохая обратная связь. Обратная связь важна, поскольку даст возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали.

13. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой – либо объект коммуникации не согласен с сообщением. В этом случае он модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

27. Мотивация. Теория Маслоу. Теория Альдерфера. Ф. Тейлор впервые определил зависимость мотивации от затрат рабочего времени и результативности, а, следовательно, от материального стимулирования. Теория А. Маслоу Учитывая представительный список возможных потребностей и отсутствие в таковом списке логики актуализации потребностей, А Маслоу создал пирамидальное представление потребностей, что означает прогрессивное поступательное движение личности от потребности к потребности в зависимости от степени удовлетворенности предшествующего уровня. Если предшествующий уровень реализован, то актуализируются потребности более высокого порядка. На базовом, первичном уровне потребностей представлены физиологические потребности и потребности безопасности. Далее следуют потребности социализации, самоактуализации, творчества и самореализации. Критика теории А. Маслоу направлена на следующие ее положения: 1. удовлетворение одной потребности не приводит к автоматической активации последующего уровня; 2. пирамида совершенно не делает различий между людьми; 3. пирамида отражает западную, скорее американскую ментальность, и не может быть автоматически распространена на представителей других культур; 4. не учтен регресс потребностей, в случае не удовлетворенности вторичных потребностей; 5. не учтена специфика формирования пирамиды в случае крайней неудовлетворенности первичных потребностей Теория К Альдерфера Так же, как и Маслоу, К. Альдерфер исходит в своей теории из предположения, что потребности могут быть сгруппированы. Но при этом он называет лишь три группы потребностей (наиболее агрегированные), а именно: 1. потребности существования; 2. потребности родственности, связи; 3. потребности роста. Потребности существования включают две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности физиологические и потребности безопасности, кроме групповой безопасности. Группа потребностей родственности наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребности родственности, по Альдерферу, отражают социальную природу человека, стремление быть членом семьи, группы коллег, иметь руководителя и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, связанных со стремлением человека занимать

определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с

групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствования и т.д. Данные группы потребностей, также как и в пирамиде Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребностей к потребностям только снизу вверх. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяются потребности более высокого уровня. Если, например, человек не удовлетворил потребность роста, у него опять «включаются» потребности родственности, это вызывает регресс с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от конкретных потребностей к более общим. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации людей в организации. Фиаско в процессе удовлетворения потребностей роста должно ориентировать организацию на предоставление дополнительных возможностей в удовлетворении потребностей родственности.Теория Альдерфера относительно молода.

28. Двухфакторная теория Герберга. Исследование Герцберга начиналось с опросов сотрудников бухгалтерского и инженерного направления лакокрасочного предприятия следующего характера: при каких условиях Вы чувствуете себя на рабочем месте наиболее комфортно и наименее комфортно?

Массивы ответов на данные вопросы были совершенно разными, тем самым Ф. Герцберг инициировал исследование, результаты которого оппонировали результатам Ф. Тейлора. В начале ХХ века выводы Тейлора о том, что производительность труда предопределена действием физических условий труда, были наиболее авторитетными. Вопрос о наиболее комфортном состоянии в рабочем процессе фиксировал факторы удовлетворенности трудом, а вопрос о наименьшей комфортности

фиксировал факторы неудовлетворенности. Совершенно разная природа данных факторов дала возможность Герцбергу предположить, что единого континуума от состояния неудовлетворенности до состояния удовлетворенности не существует. Исчезновение неудовлетворенности приводит к состоянию отсутствия неудовлетворенности, а достижению удовлетворенности предшествует состояние отсутствия удовлетворенности. За первую метаморфозу отвечают гигиенические факторы, а за вторую – мотивационные. Название гигиеническим параметрам Герцберг дал на основании собственной ассоциации о том, что с помощью гигиенических параметров невозможно «вылечить мотивационную болезнь». В данную группу попали: политика и управление компанией, техническое руководство, оплата труда, взаимоотношение с руководством, условия работы. Мотивирующие факторы были связаны с содержанием самой работы, а именно достижение, признание, ответственность и интерес к работе. Для того чтобы ликвидировать неудовлетворенность необходимо воздействовать на сотрудника гигиеническими факторами. Для того чтобы достичь удовлетворенности, сотрудник должен испытать воздействие мотиваторов. МОТИВАТОРЫ: удовлетворенность, отсутствие удовлетворенности. ГИГИЕНИЧЕСКИЕ: отсутствие неудовлетворенности, Неудовлетворенность. Континуум неудовлетворенности является ресурсоемким, а результативность его весьма сомнительна. Континуум удовлетворенности не только способствует формированию мотивации, но и снижает значимость гигиенических факторов, именно поэтому теория Герцберга нашла применение в японских компаниях и представительной группе крупных американских корпораций. Задачи менеджмента состоит в том, чтобы сотрудник был ознакомлен с континуумом удовлетворенности и воздействием мотивированных факторов.

29. Процессуальные теории мотивации. Теория ожиданий Врума. Для исследования мотивации в качестве процесса были разработаны три основные теории: ожидания, справедливости и комплексная модель. Процессуальные теории построены на качественно новой основе, учитывающей: 1. анализ распределения усилий для достижения различных целей; 2. анализ выбора конкретных адекватных ситуаций видов поведения; 3. поведение работника как функция его восприятия и ожиданий от

конкретной ситуации; 4. необходимость учета возможных последствий выбранного работником типа поведения. Теория ожиданий В. Врума Основное положение теории ожиданий Врума: наличие адекватной потребности – не единственное необходимое условие мотивации для достижения поставленной цели. Человек ожидает, что «выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого». Теория ожиданий Врума позволяет рассматривать задачи руководства следующим образом:

1. сформировать ожидаемый уровень результатов деятельности

организации и работы отдельного работника; 2. установить четкие задачи и цели на основе справедливых требований; 3. установить твердое соотношение между результатами и вознаграждением; 4. выявить истинные потребности сотрудников; 5. сопоставить предлагаемые вознаграждения с потребностями работников; 6. привести в соответствие потребности и вознаграждения; 7. убедить сотрудников в доступности достижения результатов и адекватности вознаграждения; 8. делегировать необходимые полномочия для выполнения конкретных задач; давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности организации; 9. компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки личного вклада в общие результаты деятельности. В. Врум предложил рассматривать мотивацию как управление выбором. Состояние мотивации является постоянным и естественным для человека, но делает выбор между альтернативными формами поведения. Мотивационную формулу В. Врума следует прочитывать, начиная с конца. Трудовое усилие, готовность его прилагать определяются привлекательностью конечной цели и ее реализуемостью. Работник стремится к достижению конечной цели, поэтому вначале он оценивает ее привлекательность, затем оценивает, насколько имеющиеся в его распоряжении средства позволяют достичь конечной цели. После этого работник оценивает вероятность того, что его действие позволит достигнуть результата, и, наконец, он дает общую оценку того, насколько возможное действие способно привести его к цели.

30. Целевая теория мотивации Локке. Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности. Цели, таким образом, обладают следующим мотивационным содержанием:•концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях; •служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты; •являются основанием оценки затрат ресурсов; •могут влиять на структуру и процедуры организационных систем; •отражают мотивы и особенности, как индивидов, так и организаций.

Кроме того, сам процесс целеполагания может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов. Э. Локе проведены обширные исследования, которые показали интересную зависимость между трудностью цели и мотивацией. На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высока, а трудность цели явно не оценивается. Она занижается даже в том случае, если по всем объективным показателям задачу никак нельзя отнести к простым. Трудность задачи на короткий срок «заводит» индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от него потребуется, В результате его мотивация и результативность на непродолжительное время возрастают. Однако «сопротивление» задачи очень скоро проясняет всю трудоемкость достижения цели, и мотивация, а вслед за ней и результативность резко снижаются. Если же трудные цели подробно объяснены и растолкованы, то начальный энтузиазм значительно ослабевает, и индивид медленнее «разогревается», постепенно активизируя свои усилия. Однако по мере осознания цели, мотивация начинает увеличиваться, и результативность становится выше. При этом рост мотивации и производительности имеют значительно более продолжительный и устойчивый характер. Кроме того, исследования показали, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что работник будет более мотивированно действовать в соответствии с такими целями. Исследования подтверждают гипотезу о положительном влиянии, которое четкая постановка целей оказывает на мотивацию и результативность. Таким образом, согласно целевой теории мотивации, намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации.