31. Современные подходы к организациям. Андхократические и многомерные организации.

Эффективность и качество управленческого труда определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако к менеджменту применяют только некоторые подходы и принципы, хотя в настоящее время известны более 13-ти научных подходов:

Комплексный

Интеграционный

Маркетинговый

Функциональный

Динамический

Воспроизводственный

Процессный

Нормативный

Количественный

Административный

Поведенческий

Ситуационный

Системный

Комплексный подход

При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, политические и иные аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из них, то проблема не будет решена.

Интеграционный подход

Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между:

отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;

стадиями жизненного цикла объекта управления;

уровнями управления по вертикали;

уровнями управления по горизонтали.

Интеграция — это углубление сотрудничества субъектов, управление взаимодействием и взаимосвязями между компонентами системы управления.

Маркетинговый подход

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя:

повышение качеств объекта в соответствии с нуждами потребителя;

экономия ресурсов у потребителя за счет повышения качества;

экономия ресурсов в производстве за счет факторов масштаба производства, научно-технического прогресса (НТП);

применение системы менеджмента.

Функциональный подход

Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций, и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу полезного эффекта.

Динамический подход

При динамическом подходе объект управления рассматривается в динамическом развитии, причинно следственных связях и соподчиненности, производится ретроспективный анализ за пять и более лет и перспективный анализ (прогноз).

Воспроизводственный подход

Это подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара/услуги для удовлетворения потребностей рынка с меньшими, по сравнению с лучшим технологичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

Процессный подход

Этот подход рассматривает функции управления как взаимосвязанный процесс управления. Он является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.

Нормативный подход

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:

целевой подсистеме;

функциональной подсистеме;

обеспечивающей подсистемы.

Количественный подход

Сущность количественного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и других. Управлять можно цифрами, а не только словами.

Административный подход

Сущность административного подхода заключается в регламентациях функций прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности элементов систем менеджмента в нормативных актах.

Поведенческий подход

Целью поведенческого подхода являются оказание помощи работнику в осознании собственных возможностей. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения роли человеческих ресурсов. Наука о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

Ситуационный подход

Пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует множество факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует лучшего единого подхода управлять объектом. Самый эффективный метод, который соответствует конкретной ситуацией, максимально адаптирован к ней.

Системный подход

При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе «вход» перерабатывается в «выход». Важнейшие принципы:

процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;

восхождение от абстрактного к конкретному;

единство анализа и синтеза логического и исторического;

ЭДХОКРАТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Эдхократические организации — это организации, использующие высокуюстепень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.

Особенности эдхократических организаций: • работа в областях с высокой технологией, требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы; • органическая структура с преобладанием неформальных горизонтальных связей; часто структура организации вовсе отсутствует; • иерархическое построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер; • отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной работе; • принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти; • риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса; • контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.

Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при антикризисном управлении.

МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Многомерные организации — это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях) (рис.37):

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами; • производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу; • обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя. Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.

Особенности многомерных организаций: • бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство инвестирует в них средства (дает деньги взаймы); • в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино; • отсутствует необходимость проведения каких либо реорганизаций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать; • каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.; • основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; что упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления

проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий. К современным видам организации можно отнести адхократические организации, многомерные, партисипативные, сетевые, виртуальные структуры организаций. Адхократия — это одновременно и организационная структура управления (ОСУ) и управленческий стиль, именно на сочетании этих факторов строится деятельность организации: система стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей. Многомерные организации появились в результате развития горизонтальных механизмов матричного типа, действующих в рыночно-сбытовом направлении. Основу многомерной структуры составляют центры бизнеса. Каждый из них являлся «центром планирования» и одновременно «центром прибыли» по определенной группе товаров.

31. Партисипативные, предпринимательские и ориентированные на рынок организации.

ПАРТИСИПАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Партисипативные организации — это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут: • участвовать в принятии решений; • участвовать в процессе постановки целей; • участвовать в решении проблем организации. Им дано право: • выдвигать предложения; • вырабатывать альтернативы решений проблем; • выбирать окончательное решение.

В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий (по системе «елочка» или «матрешка»). В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников.

Примеры форм взаимодействия руководства и работников: • советы по научно-технической политике (например, состав: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков); • технико-экономические советы (например, состав: руководители подразделений, начальники цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков); • советы по планированию сбыта (например, состав: руководители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбыта, представители кружков качества); • кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета); • целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров; • конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители кружков качества и работники).

Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответственность за принимаемые решения. Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями, при которых они создаются. Партисипативные структуры распространяются на часть или отдельные уровни управления организацией.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Предпринимательские организации — это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы (см. рис.38). Особенности предпринимательских организаций: • принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду; • предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности; • консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес; • ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек; • подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних; • критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.

ОРГАНИЗАЦИИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЫНОК. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков.

Это организации, «движимые рынком» (рис.39, 40). Пример: корпорация IBM (в 1985 г перешла от «продуктизации» к «регионализации» управления).  Функции штаб-квартиры корпорации: • стратегическое развитие корпорации; • исследования и передовые разработки; • контроль распределения и использования финансов; • персонал; • работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды); • общемировая координация.

Корпорация децентрализовала производственные операции по континентам (США, Европа, Азия, Центральная и Латинская Америка) а маркетинговые процессы (анализ рынков, реклама, сбыт, продвижение товара и т.д.) — по странам внутри континента.

Страновые филиалы IBM имеют высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется советом, в который входят преимущественно граждане данной страны и директор-иностранец, связанный со штаб-квартирой корпорации.

В отношениях исследований, финансов, качества персонала филиал подчиняется штаб-квартире, а во всем остальном филиалы полностью самостоятельны. Они являются центрами прибыли, так как от них зависит в первую очередь продвижение товаров, сбыт и продажи, анализ спроса и рынков. От работы филиалов зависят политика и развитие корпорации. Анализ эффективности работы и прибылей филиалов заставляет корпорацию вовремя переключаться на новые разработки. Организации, «движимые рынком», требуют квалифицированной рабочей силы. Упор в подборе кадров делается на профессионализм и напористость. Из допущенных ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Телекоммуникационные средства связи и сети ЭВМ повышают оперативность управления транснациональной корпорацией.

31. Основы проектирования организаций. Факторы и элементы проектирования организаций работ.

Проектирование организации - это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных(элементов), таких как:

1. Разделение труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: вертикальному (уровни управления) и горизонтальному (специализация с выделением наиболее критических областей деятельности, например, маркетинг, финансы и т.п.).

2. Деппртамезация - группировка схожих работ по результатам деятельности (продукт, потребители, рынки) или вокруг ресурсов (технология, вид производства (массовое, опытное), тип оборудования и т. п.).

3. Коммуникации (связи) и механизм координации.

4. Масштаб управляемости и контроля - отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые могут быть эффективно объединены под единым руководством.

5. Распределение прав и ответственности.

6. Централизация и децентрализация отражает концентрацию нрав принятия решений. Централизация предполагает концентрацию прав на верхнем уровне руководства, децентрализация - делегирование полномочий по иерархической лестнице вниз.

7. Дифференциация и интеграция.

Дифференциация отражает степень различия (обособления) подразделений, интеграция - степень сотрудничества.

Факторы, влияющие па выбор организационной структуры:

1) внешняя среда характеризуется сложностью, динамизмом и неопределенностью внешнего по отношению к конкретному предприятию окружения. Повышение сложности, динамизм и неопределенность среды требует от организации высокой гибкости для обеспечения адаптивности. Пример предприятия, функционирующего в ситуации низкой неопределенности - производство цемента, соли; в ситуации высокой неопределенности - производство ЭВМ;

2) технология работы в организации. Основными переменными являются: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ, неопределенность в поступлении работы и ее выполнения, взаимозависимость работ в организации. Наиболее простые схемы будут у подразделений, которые характеризуются высокой стандартизацией работ и определенностью поступления работы в конкретное место выполнения. Например, отдел охраны, ОТК и т. п. Наиболее сложные структурные схемы будут у подразделений, характеризующихся высокой неопределенностью относительно того, как выполнять работу, а также неопределенностью в отношении поступления работы. Например, отдел НИОКР, исследования рынка и др.

Чем выше взаимозависимость работ в организации, тем больших усилий потребуется по интеграции ее элементов. Это потребует усложнения структуры, вплоть до перехода к матричным элементам. Использование современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости задач;

3) идеология управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности, принципы, стиль руководства могут существенно повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней управления и т. д. Приверженность централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии, демократический стиль управления способствует децентрализации управления и делегированию полномочий подчиненным;

4) стадия жизненного цикла организации. По мере роста организации от малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации.

Созданная организационная структура предприятия должна соответствовать следующим принципам:

• отражать цели и задачи организации в соответствии с позицией на кривой жизненного цикла;

• соответствовать функциональному разделению задач и объему полномочий сотрудников (определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами);

• соблюдение оптимальности числа звеньев в системе управления (масштаб управляемости);

соответствие социально-культурной среде, как внутренней (организационная культура), так и внешней (ценностная ориентация общества)

31. Сущность мотивационного процесса. Содержательные теории мотивации.

Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность, ориентируют на достижение определённых целей.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определённым действиям путём пробуждения в нём определённых мотивов.

Мотив – это то, что вызывает определённые действия человека, находится внутри человека, имеет персональный характер и зависит от многих факторов.

Потребность – это осознанное отсутствие чего либо, вызывающее к побуждениям действий, т.е. вызывающее мотив.

Вознаграждение  применяется для побуждения людей к эффективной деятельности. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Оно бывает внутренним и внешним.

Мотивационный процесс состоит из 6 стадий:

·Возникновение потребности – проявляется виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает;

·Поиск пути устранения потребности – человек ощущает возможность устранить потребность, т.е. удовлетворить, подавить её, не замечать;

·Определение целей или направления действий – человек фиксирует что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того чтобы устранить потребность;

·Осуществление действий – человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые должны дать возможность получить что-либо для устранения потребностей;

·Получение вознаграждения за осуществлённые действия – на данной стадии выясняется на сколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого мотивация к действию либо ослабляется, либо сохраняется, либо усиливается;

·Устранение потребностей – в зависимости от того, стимулирует ли устранение потребностей ослабление или усиление мотивации к деятельности человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребностей.

Знание логики процесса мотивации не дает значительных преимуществ в управлении этим процессом

Факторы, усложняющие процесс практического развертывания мотивации

- неочевидность мотивов (мотивы ясно определены)

- изменчивость мотивационного процесса (зависит от потребностей)

- различие мотивационных структур отдельных людей (разные степени влияния одинаковых мотивов на различных людей и зависимости действия одних мотивов от других)

В специальной экономической литературе все мотивационные теории подразделяются на две группы. Первая группа - содержательные (содержательно-ориентированные) теории мотивации» - те, которые нацелены на решение вопроса о типе потребностей, мотивирующих индивида или вопроса о том, на основании каких целей он предпочитает действовать (теория иерархии потребностей А.Маслоу, двухфакторная мотивационно-гигиеническая Ф.Херцберга, модель влияния содержания труда на поддержание мотивации Хакмана и Олдхема и др.).

Вторая группа - это процессуальные теории мотивации. Они ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, что поддерживает и прекращает. Эти теории определяют переменные и составляющие поведения человека, описывают их взаимодействие для достижения необходимого результата (теория валентности-инструментальности ожидания, расширенная модель мотивации Хекгаузена, теория подкрепления Скиннера и др.

1. Содержательные мотивационные теории: 1.1 Теории иерархии потребностей А.Маслоу и К.Альдерфера. 1.2. Теория мотивации Д.Мак Клелланда. 1.3. Мотивационно-гигиеническая модель Ф. Херцберга. 1.4.Теория пяти ядерных факторов Хакмана и Олдхема

1.1 Теории иерархии потребностей а.Маслоу и к.Альдерфера.

 К числу основополагающих, классических содержательных теорий мотивации относится, прежде всего, теория иерархии потребностей А. Маслоу. Расположив все потребности в виде пятиуровневой пирамиды, А. Маслоу пришел к следующему выводу. Потребность более высокого уровня активизируется только в том случае, если удовлетворена потребность, находящаяся на предыдущей ступени иерархической структуры. Когда приоритетные потребности удовлетворяются, возникают потребности еще более высокого уровня.

 Развивая теорию А.Маслоу и выделяя вместо пяти три иерархических уровня потребностей (существования, общения, роста), К.Альдерфер полагает, что движение  от потребности к потребности идет не только снизу вверх, но и наоборот.  Так если при актуализированной и до конца не удовлетворенной потребности высшего уровня возрастает действие потребности более низкого плана, человек переключает на нее свое внимание.

1.2. Теория мотивации д.Мак Клелланда.

Достаточно известной мотивационной концепцией, относящейся к группе содержательных теорий, является теория Дэвида Мак Клелланда, в которой он делает упор на потребности высших уровней: власти, успеха и причастности. На их основе, как считает Мак Клелланд, возникает и четвертая потребность - избегать неприятностей, препятствий или противодействий в реализации трех вышеуказанных потребностей.

1.3. Мотивационно-гигиеническая модель ф. Херцберга.

 Широкую известность среди ученых и практиков получила еще одна модель мотивации, разработанная Ф.Херцбергом с сотрудниками в середине 50-х годов XX в. и получившая название "двухфакторная гигиеническая теория".   К гигиеническим факторам он отнес следующие:

• политика фирмы и администрации;

• условия работы;

• заработок;

• межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными;

• степень непосредственного контроля за работой.

Мотивации (мотиваторы), по мнению Ф. Херцберга, это:

• достижение целей;

• продвижение по службе;

• высокая степень ответственности и самостоятельности;

• возможность творческого и делового роста;

• признание;

• интересное содержание труда.

Согласно Ф. Херцбергу, сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение приводит к неудовлетворенности трудом. Следовательно, эти факторы не имеют для работников мотивирующего значения. Группа мотиваторов (мотиваций) непосредственно вызывает удовлетворенность трудом и влияет на уровень трудовых достижений.

1.4.Теория пяти ядерных факторов Хакмана и Олдхема.

В 70-х годах XX в. был опубликован обзор Хакмана и Олдхема о влиянии содержания труда на поддержание мотивации. Развивая учение Ф. Херцберга, в своей модели они определили пять так называемых ядерных факторов, которые, по их данным, в значительной степени влияют на трудовую мотивацию.  В соответствии со степенью выраженности этих факторов в рядовой деятельности работника они приводят к специфическим переживаниям, которые Хакман и Олдхем назвали "критическими психическими состояниями".

 Факторы "разнообразия навыков", "идентичность задачи" и "значимость (важность) задачи" создают у работника ощущение того, что его работа имеет смысл. "Автономия работы" создает у человека чувство ответсвенности за результаты своей работы, а "обратная связь", которую он получает, позволяет ему, исходя из результатов, оценить достигнутый уровень выполнения работы.

35. Процессуальные теории мотивации

Вторая группа - это процессуальные теории мотивации. Они ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, что поддерживает и прекращает. Эти теории определяют переменные и составляющие поведения человека, описывают их взаимодействие для достижения необходимого результата (теория валентности-инструментальности ожидания, расширенная модель мотивации Хекгаузена, теория подкрепления Скиннера и др.)

2. Процессуальные теории мотивации: 2.1 Теории валентности-инструментальности ожиданий. 2.2  Теория справедливости С. Адамса. 2.3  Комплексная теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. 2.4  Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона. 2.5  Теория подкрепления Б. Скиннера.