45. Основні стратегії розвитку організації та ресурси забезпечення їх реалізації.

Класифікація типів стратегії базується на структуруванні рівнів формування стратегій. Схематично класифікацію стратегій можна зобразити наступним чином (рис. 3):Корпоративна стратегія передбачає документування цілей всієї компанії і систему рішень для їх досягнення. Основними завданнями зазначених стратегій є:

Визначення високоефективного набору бізнес-напрямків, існуючих позицій у бізнесі, закриття неефективних видів діяльності;

Вибір бізнес-напрямків за допомогою оцінки синергетичного ефекту для досягнення конкурентних переваг;

Вибір пріоритетів інвестування і скерування ресурсів у перспективні бізнес-напрямки;

Збільшення прибутку шляхом інтенсифікації роботи на існуючих ринках;

Об’єднання основних стратегічних підходів і дій як всіх рівнів організації;

Розвиток неформальних відносин з конкурентами і перетворення у неформального лідера ринку.

Ділові конкуренції (конкурентні).

Організовують спосіб досягнення конкурентних переваг на вибраному товарному ринку. Вони займаються поліпшенням конкурентної позиції окремих товарів і послуг, розглядають перспективи розробки нових продуктів та відмову від застарілих, реалізовують виробничу, цінову, рекламну, збутову політику на товарному ринку.

Функціональні стратегії конкретизують дії відділів і служб на рівні підприємства в цілому та виробничих підрозділів. Кожна виробнича структура вирішує свої специфічні функціональні обов’язки х виробництва, маркетингу, фінансів, персоналу, НДДКР та ін.

Функціональні стратегії визначають підходи і дії, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності і конкурентних переваг; планують і реалізують дії на зміну зовнішніх умов; об’єднують стратегічну ініціативу ключових підрозділів; реалізують дії і підходи, спрямованих на підтримку стратегії бізнесу та його функціональних цілей.

Корпоративні стратегії організації мають три різновиди: росту, стабільності і скорочення.

До стратегії росту належать:

Стратегія зворотного зв’язку, яка забезпечує ріст за рахунок придбання або встановлення контролю над постачальниками сировини і комплектуючих (переробні галузі інтегруються з постачальниками сировини (стратегія вертикальної інтеграції));

Стратегія прямої інтеграції за рахунок володіння або контролю системи підприємства (сировинні галузі і переробні);

Стратегія горизонтальної інтеграції (об’єднання підприємств – конкурентів, які випускають аналогічну продукцію);

Стратегії стабільності забезпечують зосередження і підтримку існуючих напрямів розвитку, зокрема:

Посилення позиції на ринку на основі лідерства і підтримки існуючих напрямів бізнесу;

Диференціації продукції і випуск її з унікальними властивостями;

Фокусування на конкретному сегменті ринку;

Стратегія скорочення передбачає:

Стратегія «врожаю», скерована на отримання доходу в короткотерміновому періоді;

Стратегія «розвороту», тобто відмова від неефективних виробництв;

Відокремлення (закриття або продаж неефективних виробництв);

Ліквідація (закриття організації в цілому).

Існує ще два види стратегій:

Стратегія глобального розширення;

Стратегія підвищеної конкурентоздатності (скерована на підтримку сильних сторін організації і усунення слабких).

Стратегія підвищеної конкурентоспроможності реалізуються через стратегію,орієнтовану на процес і стратегію, орієнтовану на результат.

Процесно-орієнтовані стратегії вирішуються за допомогою великих попередніх капіталовкладень, стратегії орієнтовані на результат,вирішують розв’язання конкретних цілей (впровадження конкретних змін).

Перевагою стратегії, орієнтованої на результат, є:

Нововведення (управлінські і технологічні впроваджуються тільки при умові реальної необхідності);

Проводиться апробація кожного нововведення;

Часті успіхи стимулюють активну роботу;

Діяльність компанії постійно вдосконалюються, оскільки постійно використовується набутий досвід.

Вибір корпоративної стратегії здійснюється за допомогою портфельного аналізу. Планування конкурентної стратегії здійснюється на основі «п’яти сил конкуренції» Портера, яка дає об’єктивну інформацію про чинники, що впливають на стабільність діяльності фірми (відносини з постачальниками, клієнтами, конкурентами і н.)

Успішна реалізація стратегії «п’яти сил конкуренції» дозволяє формувати стратегію розвитку на базі взаємодії складових «трансакційна-виробнича-ресурсна». Це дозволяє вибрати підходи ринково-орієнтований, ресурсно-орієнтований або комбінований.

Виходячи з наявного потенціалу діяльність підприємства можна поділити на дві частини: створення конкурентних переваг і цільову діяльність (використання конкурентних переваг).

Тому необхідно вибирати такий варіант розвитку, який в кожний даний момент забезпечують чує хоч би один спосіб досягнення потрібних результатів діяльності .Слід мати на увазі ,що процес організаційних змін циклічно повторюється при прояві технологічних ,продуктивних і управлінських новацій. Тому взаємодія інноваційного і управлінського циклів повинно бути збалансованим як за ресурсами, так і за часом

В управлінській практиці ресурсний потенціал підприємства розглядається як сукупність виробничого, ринкового, підприємницького, збутового, інноваційного, фінансового, управлінського, соціально-економічного і трудового потенціалу. Організаційно - економічний механізм розвитку потенціалу комерційного підприємства – це комплекс управлінських рішень із своєчасного і адекватного розвитку потенціалу, тобто його динаміку.

При ресурсно - орієнтованому підході основна увага поділяється внутрішнім аспектам діяльності організації – аналізу сильних і слабких сторін. Ринково-орієнтований підхід передбачає вивчення і аналіз поведінки конкурентів і стану галузі.

Розвиток внутрішніх ресурсів підприємства сприяє формуванню ключових компетенцій, забезпечуючи конкурентну перевагу і довгострокову рентабельність. Ресурсно- орієнтований підхід реалізації стратегії :

Під ключовою компетенцією розуміють цілеспрямовану інтеграцію технологій і навиків працівників, що дозволяє розробляти , виробляти і реалізувати унікальну продукцію, яку важко копіювати конкурентам. Ресурси і продукт – це дві сторони одного процесу ( виробництва). Ресурс створює економічну цінність підприємства. На перший план висуваються матеріальні і нематеріальні цінності, «ресурси – поведінка – результат», де організаційний ресурс забезпечує унікальність бізнес - моделі. Зазначена модель задає стратегічне мислення, скероване на визначення пріоритету створення цінності, а не мінімізацію витрат, а на створення власних унікальних продуктів як запоруки лідерських позицій в бізнесі.

Ядром стратегії організаційного розвитку становиться такі дії, які дають можливість досягти унікальну вартість ринкової позиції. Для цього визначаються фактори успіху, організації, як за О.В. Кожевіною формують «гіпотезу про створення і розвиток «потенціалу розвитку», або ключових факторів успіхів в конкуренції».(с.212)

Підвищення ефективності використання ресурсного потенціалу досягається за рахунок активізації здатності організації до навчання ,вивчення в чому заклечається її проблеми і які знання треба набувати , щоб добиватись успіху в конкуренції.

Для цього має бути налагоджена робота з інтелектуальним потенціалом і управлінням знаннями.