25. Рівні змін та їх характеристика, методи адаптації команди до організаційних змін.

Існує три рівніорганізаційнихзмін. Цепов’язано з різними рівнями організаційного управління. Донихвідносяться: індивід, група, організація в цілому.

Індивідуальнізмінивиявляються в індивідуальнійреакціїіндивіданаочікуванінововведення.Характерреакціїіндивідаформуєтьсяпідвпливомп’ятифакторів:

природизмін (еволюційні, революційні, загальні, часткові, повсякденні, разовітощо);

наслідки змін (індивід оцінює, на чию користь зміни, хто виграє, хто програє);

досвідпопередніхзміни;

тип особистості індивіда, структура його інтересів і мотивацій);

індивідуальнаісторіяпрацівника (рівеньосвіти, досвіду, стабільність, життя, стадіякар’єритощо).

Групові або командні зміни. В організаціях люди працюють у групах або командах. Робота у групі означає, що кілька людей взаємодіють між собою, психологічно сприймають один одного.

Команда характеризуєтьсяспільнимицілями, діями, відповідальністю. Команда завжди обмежена за розмірами, тоді як групові границі можуть бути будь-якими.

Команда змін – це окремий командний суб’єкт. Це творчий колектив, який покликаний стати провідником змін в організацій. З іншого боку, керівники повинні реагувати на поведінку неформальних груп, які чинять опір змінам.

Третім типом є організаційнізміни, за якихзмінюєтьсявнутрішнє і зовнішнєсередовищефункціонуванняорганізацій, комунікативнісистеми, організаційніможливості. Вони можутьстосуватися практично будь-якого аспекту організації: графіків роботи, децентралізації керування, методів менеджменту, зміна процесу виробництва організаційної структури, самого персоналу. Впливу організаційних змін часто виходить за межі їхнього безпосереднього впровадження.

Приклад: нова комп’ютерна система вимагає: навчити працівників працювати з нею, перегляду системи оплати праці відповідно до нового рівня кваліфікації, зміни форми нагляду за процесом виробництва.

Необхідність організаційних змін як загальних, так і кожного нижчого рівня зокрема, випливає з невідповідності умов функціонування організації, груп або індивідів вимагає тоді, коли така невідповідність усвідомлюється співробітниками. Потреби у змінах можна створювати шляхом підготовки умов до змін та людей до сприйняттяїхнеобхідності.

В даномувипадкумова йде про зміну персоналу, який називається організаційним розвитком. Це не що інше як методи зміни людей і якості між особистих виробничих взаємовідносин в організаціях.

До методів організаційного розвитку належить:

тренінгсамоаналізу;

широкомасштабнийзворотнийзв’язок;

консультуванняпопроцесах;

міжгруповийрозвиток;

створеннякоманди;

Зазначені методи формуються більш ефективні міжособистісні виробничі взаємовідносини.

Тренінг самоаналізу – це форма практичного навчання, коли заняття проводяться в невеликих групах при безструктурній взаємодії. До групи залучають професійного психолога біхеріориста (який вивчає поведінку людей). Якогось конкретного плану тренінгу не існує. Психолог не грає ролі лідера. Його мета – допомогти учасникам висловити свої ідеї і виразити почуття. Обговорення відбуваються вільно і відкрито. Люди заторкують різні теми, які їх інтересують. В результаті обговорення зупиняється на проблемах окремих учасників і процесах взаємодії між ними.

Позитивна сторона тренінгу : сприяєкороткотерміновомуполіпшеннюздатностіпрацівниківспілкуватися і ладити з навколишнім, підвищуєадекватністьїхсприйняття і посилюєбажаннябратиактивну участь у справах організації [С.П. Робінс, МеріКоултер. Менеджмент – М.: Видав.дім „Вільямс”, 2002, с. 492.].

Широкомасштабнийзворотнийзв’язок. Суть його в оцінцівідношення і сприйняттяперемін членами організації, виявленняневідповідності в них і усунення з допомогоюінформації, отриманої через групизворотноїінформації. Для цьоговсі члени групизаповняють анкету, в якійзадаютьсяпитання про відношення практики ухваленнярішень, ефективностіпередачіінформації, координаціїробітміжпідрозділами і задоволеністьорганізацією, роботою, колегами і безпосереднім начальником. Даніанкетизводяться у загальні таблиці і передаються спеціалістам. Отримана інформація є основою для виявлення проблем, які в майбутньому можуть створювати труднощі для працівників.

Консультування по процесах. Консультант допомагає менеджеру правильно сприймати і розумітиреальніподії і діятиувідповідності з ними. Цеможе бути обговорення проблем, пов’язаних з ходом робіт, неформальнимвідносинамиміж членами підрозділу, з формальним командами передачіінформації. Консультант допомагає менеджеру зрозуміти, щовідбувається. Протевін не вирішує проблему, а допомагає менеджеру встановлюват, якіміжособистісніпроцесипотребуютьвдосконалення. Якщопотрібно, то консультант допомагаєзнайтиспеціаліста, якиймаєдосвід і знання для вирішенняпроблеми.

Створенняк оманди. Цесвідомізусилля, скеровані на формуванняефективнихробочихгруп в рамках організації.

Члени групитісновзаємодіють і спілкуються з тим, щобнавчитисьдовірливих і відкритихстосунків.

При створеннікомандивикористовуютьтаківидидіяльності як постановка цілейгрупи, розвитокпозитивнихміжособистіснихвідносинміж членами команди, проведеннярольовогоаналізу для вияснення ролей і обов’язків кожного члена команди, а такожвсестороннійаналіздіяльностікоманди та процесів, що в нійвідбуваються.

Міжгруповий розвиток. Це процес змін відносин, стереотипів і уявлень, якіскладаються у членів різних робочих груп по відношенню один до одного.

Приклад. Якщо у двохгруппрацівників не складаютьсявідносини, вони можутьзібратисьокремо один від одного і скласти список про себе, про другу групу, а також про те, що, на їх думку, про них думають члени іншоїгрупи.Пізніше члени групиобмінюютьсявідповідними списками і обговорюють, що у них спільного і чим вони відрізняються. Відмінностіобговорюютьсявідкрито, чітко, післячогогрупистараютьсявияснити причини. На таких зборахвиробляютьсярішення, які в майбутньомудозволяютьполіпшитивідносиниміжгрупами.