- •Сутність та еволюція теорії стратегічного управління.
- •Роль ресурсної концепції в стратегічному управлінні підприємством
- •Сутність та передумови виникнення перетворюючого менеджменту як нової концепції стратегічного управління підприємством.
- •Сучасні підходи до визначення понять «зміни», «стратегічні змін», «управління стратегічними змінами».
- •Термін „зміни” використовується у бізнес-середовищі для позначення
- •5. Зміни і стабільність, класифікація змін на підприємстві.47
- •Визначення рівня стратегічних змін, необхідних підприємству.
- •Підходи до здійснення змін у відповідності з концепцією організаційних метафор г. Моргана.
- •Модель процесу організаційних змін за к. Левіном.
- •9.Характеристика стадії підготовки достратегічних змін.
- •10. Особливості стадії впровадження змін та стадії оцінки і закріплення результатів.
- •11. Обґрунтування необхідних змін за моделлю організаційного розвитку л. Грейнера.
- •12. Зміни в управлінні організацією згідно моделі життєвого циклу і. Адізеса.
- •13. Концепція управління життєвим циклом організації і. Адізеса „раеі”.
- •14. Використання концепції в. Тарасенка „64 стратегеми” в управлінні стратегічними змінами.
- •17. Сучасні підходи до управління знаннями.
- •19.Сутність, типиорганізаційноїкультуритачинники, щовпливають на їїформування.
- •20. Визначення відповідності культури і організаційної структури підприємства в процесі реалізації стратегії.
- •21. Процесуправлінняорганізаційною культурою і шляху їїреформування.
- •22. Етика і культура організації.
- •23. Поняття та природа змін, їх місце у діяльності підприємства.
- •24. Внутрішні і зовнішні джерела змін.
- •25. Рівні змін та їх характеристика, методи адаптації команди до організаційних змін.
- •26. Основні характеристики організаційногозабезпеченнязмін.
- •27. Взаємозв’язокорганізаційноїструктури і стратегічнихзмін.
- •28.Сутність менеджменту і лідерства в управліннізмінами.
- •29. Менеджери та підприємці як організатори змін, їх компетенція.
- •30. Детермінанти ефективності менеджера як лідера зі змін: особистість лідерів з імін, загальна ситуація, стиль лідерства та управління.
- •41. Поведінкові теорії лідерства в управлінні змінами.
- •42. Ситуаційні теорії лідерства в управлінні змінами.
- •43. Сучасні теорії лідерства в управлінні змінами.
- •44. Ефективна стратегія як основоположна умова конкурентоздатності організації.
- •45. Основні стратегії розвитку організації та ресурси забезпечення їх реалізації.
- •46. Управління ризиками при реалізації стратегії організаційних змін.
- •47.Сутність та принципи берчмаркінгу.
- •48. Різновиди бенчмаркінгу, його етапи.
- •49. Впровадження бенчмаркінгу в управлінні змінами.
- •50. Моделі управління змінами: порівняльна характеристика (за к. Левіна, Гріфіним–Яцурою, р. Дафтом).
- •51. Сутність опору змінам і йогопричини.
- •52. Види і прояви опору змінам.
- •53. Підходи до управління опором в умовахстратегічнихзмін.
- •54. Поняття та сутність системи соціально-психологічного забезпечення стратегічних змін.
- •55. Організаційна культура в умовах змін.
- •56. Аналіз „поля сил” за к. Левінимдля забезпеченнястратегічногоорганізаційногорозвитку.
- •57.Управління організаційними стратегічними змінами.
- •58. Мотивація та формування стратегічної поведінки.
- •59. Фактори вибору організаційної структури управління на різних стадіях життєвого циклу.
- •60. Характеристика переваг і недоліківрізнихорганізаційних структур в процесі здійснення змін.
11. Обґрунтування необхідних змін за моделлю організаційного розвитку л. Грейнера.
Ларі Грейнер (Гарвардська школа Бізнесу) запропонував оригінальну модель, що описує розвиток організацій через послідовність кризових точок. Він виділяє 5 стадій організаційного розвитку, відокремлюваних один від одного моментами організаційних криз. Шлях організації з однієї стадії свого розвитку в наступну лежить через подолання відповідної кризи даного перехідного періоду (Рис. 5.1).
Л. Грейнер називає наступні стадії і кризи організаційного розвитку:
1. Стадія розвитку, заснованого на творчості. Це стадія від моменту зародження організації до її першої організаційної кризи – кризи лідерства. Організація з'являється в результаті підприємницьких зусиль менеджерів і розвивається завдяки, як правило, винятково реалізації творчого потенціалу її засновників. Основна увага в цей період зосереджується на розробці продукту і його маркетингу. Організаційна структура підприємства при цьому найчастіше залишається неформалізованою. Проте у міру зростання організації її засновникам все більше вимагається контролювати і направляти її розвиток в специфічних напрямах, що вимагає нових спеціалізованих знань, якими вони поки не володіють. Це стає причиною першої кризи, головне питання якого полягає в тому, куди слід вести організацію і хто здатний це зробити.
2. Стадія розвитку, заснованого на керівництві.Коли перша криза - криза лідерства успішно подолана, наступає період організаційного зростання, основою якого в першу чергу є робота, що чітко спланована, і професійний менеджмент. Проте, через якийсь час наступає момент, коли бюрократична структура управління і концентрація більшості процесів ухвалення рішень на її верхніх рівнях починають обмежувати творчість керівників середньої ланки. Сама система управління в організації стає джерелом суперечності, суть якого в різному
3. Стадія розвитку, заснованого на делегуванні. Успішне подолання кризи автономії пов'язане із структурною перебудовою і децентралізацією функцій, а також подальшим делегуванням повноважень ухвалення певних рішень з верхніх рівнів на нижчі. Це до певного ступеня збільшує потенціал розвитку організації, але врешті-решт стає причиною нового кризи – кризи контролю, коли вищі менеджери починають усвідомлювати, що втрачають контроль над організацією в цілому.
4. Стадія розвитку, заснованого на координації. Успішне подолання кризи контролю пов'язане із змінами в системі координації функціонування підрозділів, що становлять організацію. У цей період в структурі організації виділяються стратегічні підрозділи, що мають достатньо високий ступінь оперативної самостійності, але, разом з тим,
жорстко контрольованих з центру з погляду використовування стратегічних ресурсів організації: фінансових, технологій, трудових і т.п. Це дає новий імпульс до розвитку, але поступово приводить до виникнення своєрідних меж між штаб-квартирою і функціональними підрозділами організації, які врешті-решт стають причиною кризи меж.
5. Стадія розвитку, заснованого на співпраці. Для подолання кризи меж потрібно висока майстерність психологів, здатних вирішувати міжособові конфлікти. Об'єднання команди в організації на цьому етапі може відбутися завдяки спільності інтересів і цінностей, а не витонченості формальної структури. Структурна перебудова на даному етапі даремна і безглузда. Створення в організації команди однодумців дає їй новий імпульс до розвитку. Дана стадія не є останньою. Вона лише указує на логічну завершеність певного циклу розвитку організації. Л.Грейнер вважає, що ця стадія може завершитися кризою психологічної утомленості або довіри, коли всі втомлюються від роботи як єдина команда. Після розв'язання цієї кризи може наступити 6-та стадія організаційного розвитку, заснована на дуальній структурі: «звичній» структурі для забезпечення виконання щоденних рутинних операцій і структурі «рефлексії» для стимулювання розвитку нових перспективних видів діяльності і особистого духовного збагачення.
Теорія організаційного розвитку, висунута Л.Грейнером, підводить до думки, що всі зміни в організації практично запрограмовані і їх можна та потрібно передбачати.