50.Портфельний аналіз у розробці стратегій — суть та його етапи

Аналіз портфеля бізнесів є одним із найважливіших інструментів стратегічного управління. Він розкриває взаємозалежність окремих частин бізнесу та дає уявлення про те, що портфель як ціле істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу порт-феля бізнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, відновлення та відмирання окремих видів діяльності організації.

Можна з повною впевненістю заявити, що аналіз портфеля біз-несів є основою стратегічного планування. У той же час необхідно пам’ятати, що аналіз портфеля бізнесів — це тільки один з інструмен-тів стратегічного управління та не заміняє ні стратегічного плануван-ня як складової стратегічного управління, ні, звичайно ж, стратегіч-ного управління в цілому. Цей висновок має важливе методологічне значення, тому що досить часто істотно перебільшується роль про-цесу аналізу портфеля бізнесів.

51.Конкурентоздатність продукції

Конкурентноздатність продукції це основа успіху в бізнесі. Під конкурентноздатністю продукції, як правило, розуміється відповідність характеристик пропонованого підприємством товару (якісних, технічних, економічних і естетичних) умовам ринку для задоволення конкретних вимог споживачів. Тобто, конкурентноздатність продукції - здатність продукції відповідати сформованим вимогам даного ринку на розглянутий період [1].

Конкурентноздатність продукції можна представити також у виді формули:

К_т = Е/З мах,

де Е - корисний ефект від споживання товару;

     З - витрати на покупку і використання товару.

Це означає, що в процесі відбору з метою покупки визначеного товару покупець купує, той товар, у якого відношення корисного ефекту до витрат на покупку і використання - найбільше в порівнянні з товарами-аналогами. Це співвідношення і є умовою конкурентноздатності продукції [2].

Для визначення конкурентноздатності товару здійснюються наступні кроки:

1. Вибір цільового ринку;

2. Вибір товару-аналога (бази порівняння);

3. Визначення набору параметрів товарів для порівняння і моделей, за допомогою яких будуть здійснюватися розрахунки;

4. Порівняння товарів, визначення кількісних значень обраних параметрів;

5. Розрахунок інтегрального показника конкретного товару.

Конкурентноздатність продукції (послуги) залежить від ряду факторів, що впливають на перевагу товарів і визначають обсяг їхньої реалізації на даному ринку. Ці фактори можна вважати складовими конкурентноздатності. Розділяють три групи таких факторів: техніко-економічні, комерційні, нормативно-правові фактори. Техніко-економічні фактори включають: якість, реалізаційну ціну і витрати на чи експлуатацію споживання чи продукції послуги. Ці компоненти залежать від: продуктивності й інтенсивності праці, витрат виробництва, наукоємність продукції й ін. 

52.Керована підсистема в структурі системи стратегічного управління.

Безпосередньокерованапідсистемамістить у собіпроцес взаємин АТП зіспоживачамипослуг. Входом є ресурси, необхідні для розробки і просуванняпослуг на ринок, а виходом – результат у вигляді довгострокових, взаємовигідних партнерських відносин зі споживачами, формуваннялояльностіспоживачівпослуг і т.ін.

Побічнокерованапідсистемамістить у собідвічастини:

1) безпосередньогоучасникавзаємодії – споживача АТ послуг;

2) підсистему, щовпливає на цівзаємини, та містить у собіті елементи маркетингового середовища, яківпливають як на вибір самого споживача, так і на діяльність АТП.

Висновки. Таким чином, запропонована система управління маркетингом взаємовідносин АТП зіспоживачамипослуг, яка має цільовий циклічний характер, даєзмогувчаснореагувати на зміни внутрішнього й зовнішнього середовища підприємства, оперативно використовувати отриману інформацію в системі управління, а також враховувати інтереси як самого АТП, так і йогоклієнтів. Це дасть змогу поліпшувати їхні взаємини.