62.Функции и выгоды стратегического планирования

Стратегическое планирование — это процесс создания и претворения в жизнь алгоритмов действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач. Стратегическое планирование — это процесс создания и претворения в жизнь алгоритмов действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

Стратегическое планирование выполняет следующие функции:

Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Выгода

формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современны темп изменения и увеличения знании является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

63.Функциональная стратегия предприятия

Экономическую (генеральную) стратегию деятельности предприятия, как правило, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами.

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия участвуют в обосновании и разработке базовой (генеральной) стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации.

Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

Стратегию маркетинга;

Финансовую стратегию;

Инновационную стратегию;

Стратегию производства;

Социальную стратегию;

Экологическую стратегию.

Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.

К наступательнам стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

64. Существует ряд причин обращения компаниями внимания к возможностям международного бизнеса. Основными из них являются следующие: факторы выталкивания, или ограниченные возможности развития на национальном рынке; факторы втягивания, или появление привлекательных перспектив для интернационализации бизнеса.

Международный бизнес сталкивается с рядом серьезных трудностей: вопросы и решения того, какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы быть привлекательными для различных иностранных рынков; возможные проблемы с курсами и переводами валют; неопределенности, связанные с предсказанием затрат и прибыльности; создание значительных управленческих проблем; воздействие различных культур; сложности выбора оптимальной структуры для международного бизнеса, налогообложения и ценообразования; часто высок политический риск.

Наиболее известные направления международного стратегического развития: дочерние предприятия в полной собственности; совместное предприятие; лицензирование; договор о франшизе; оффшорное производство; экспорт и импорт.

Специфика финансового планирования определяется следующими проблемами: непостоянство обменных курсов валют; переоценка валют; национальные особенности налогообложения; возможные трудности с вывозом денежных средств из-за рубежа; проблемы цен при внутрифирменной передаче; проблемы оценки показателей иностранных дочерних фирм.

13. . Большое разнообразие объектов, процессов и предметов, обладаю­щих качеством, различия в восприятии качества отдельным человеком и группой людей, наличие сложных свойств языка (дающее многознач­ность, недопонимание, путаницу, разное толкование) и различие куль­тур создали определенные сложности в управлении организацией. В этой связи использование диверсификации как процесса изменений, преобразований и деятельности по управлению изменениями свойств продукта, услуги, сферы деятельности или объекта в сфере качества, стало приобретать черты специфического вида управленческой дея­тельности и трактоваться как «диверсификация качества». В табл. 3.3.1. представлена эволюция отдельных элементов уп­равления качеством .

Элемент управления	Содержание деятельности
Цель (разработка и реа­лизация)	От конкретных параметров и показателей к постоянному, непрерывному улучшению качества продукции, услуг, дея­тельности организации, системы и процессов управления
Философия (парадигма) управления	От производства качественных продуктов к пониманию фун­даментальных изменений и лидерству на пути к переменам
Кадры	От профессионального обучения к процессу управления качеством персонала
Качество труда	От рабочей инструкции и стандарта, установленного для продукта, к процессу непрерывных улучшений качества и производительности
Лидерство	От поощрения работника к поддержке самосовершенствова­ния
Управление закупками	От увеличения числа поставщиков к отказу тем, кто не под­тверждает качество своей продукции
ценообразование	От отказа от закупок по низким ценам к устойчивым ценам, соответствующим качеству продукта
Управление сбытом	От массового производства и сбыта к целевому сегменту

Соотношение устойчивости и изменчивости определяет направ­ление и глубину диверсификации качества.Следует отметить, что на свойства изменчивости качества обра­тили внимание еще в прошлом веке. Углубление специализации про­изводства и рост масштабов организаций привели к выделению в самостоятельные профессиональные подразделения функции разра­ботки и проектирования новой продукции (впоследствии — НИ- ОКР). Проектирование, испытание и технологическая подготовка про­изводства новых изделий были связаны с высокими материальными затратами и риском. В этой связи затраты и эффективность стали играть ведущую роль в создании качества продукта. 44.разработка правил и процедур управленческих действий

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:подготовки решения;принятия решения;организации выполнения решения.s

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

1. получение информации о ситуации;

2. определение целей;

3. разработка оценочной системы;

4. анализ ситуации;

5. диагностика ситуации;

6. разработка прогноза развития ситуации.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

1. генерирование альтернативных вариантов решений;

2. отбор основных вариантов управленческих воздействий;

3. разработка сценариев развития ситуации;

4. экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

1. коллективная экспертная оценка;

2. принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

3. разработка плана действий;

4. контроль реализации плана;

5. анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.