3. Ориентация на производственное совершенство.

Такие компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют осо­бых отношений со своими потребителями. Они предоставляют потребителю стандарт­ные базовые товары и услуги, гарантируют приемлемую цену и качество. Чаще всего предлагают дешевые, добротные, несложные продукты и услуги. Обычно избегают раз­нообразия, так как оно увеличивает издержки.

Особенности

Делают акцент на эффективности и координации, оптимизации и рационализации производственных процессов,

Используют стандартные и эффективные производственные процедуры. Стандартизируют материальные активы.

Развивают и поддерживают интегрированные, надежные и быстродействующие информационные системы и другие технологии, позволяющие повышать эффективность деятельности и совершенствовать контроль и управление.

Строят управление предприятием так, чтобы обеспечивать стабильный объем работы в течение дня, недели, года. Пики и спады спроса на товар или услугу считаются серьезной проблемой, которую необходимо устранять.

Устанавливают тесные отношения с поставщиками. Некоторые компании осуществляют процесс постоянного пополнения запасов таким образом, чтобы партнеры могли принимать на себя ответственность за управление запасами своих продуктов на складах компании-производителя, что в целом снижает издержки для обеих компаний. Система управления

Каждый работник точно знает инструкции и свои обязанности.

От работников ожидают соответствия правилам и обязанностям.

Свободолюбие и оригинальность не приветствуются.

Высоко вознаграждается работа в командах.

Проявляется нетерпимость к потерям и вознаграждается эффективность.

Наиболее важной задачей менеджера в такой компании является разработка и внедрение стандартов деятельности, к которым можно отнести различные нормативы, регламенты деятельности и стандартные процедуры. Кроме того, менеджер должен обеспечивать качественное планирование работы сотрудников и контроль исполнения планов,

Наиболее важными функциями являются планирование, координация и контроль всех звеньев производства продукта или услуги.

Полезные советы.

Убедитесь, что ваш персонал может выдержать жесткий темп работы и дисциплину.

Уделяйте основное внимание стандартизации и координации всех процессов производства, продвижения, сбыта, обслуживания.

Постоянно анализируйте возможности предоставления качественной продукции по минимально возможной цене.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Есть организации, достигающие успеха без формального планирования. Тем не менее разработка миссии со всеми вытекающими «стратегичес­кими последствиями» довольно часто является единственным способом спрогнозировать будущие проблемы и возможности компании.

В рекламе достаточно эффективен такой прием, как «свидетельство очевидца». Используем этот прием применительно к миссии. Предла­гаю вам размышления (приводятся в сокращении) директора компании «Дальэлектрокомплект» Андрея Косолапова о том, что такое миссия, зачем она нужна, как она связана со стратегией и как может помочь до­биться успеха в бизнесе.

«...Уважаемые друзья, хочу поделиться с вами своими соображениями относитель­но того, что делает фирму успешной.

Успех начинается с миссии. Миссия должна соответствовать смыслу происходяще­го, и если понимание этого смысла верное, то первый камень в основание будущего ус­пеха заложен, если нет, то неудачи - всего лишь вопрос времени. Миссию ни в коем случае нельзя списывать из книжки, так как в этом случае она не будет выполнять свя­зующую роль между пониманием своего предназначения и делом, через которое это предназначение реализуется. Сформулировать миссию можно коротко, но директор должен разработать ее как можно более подробно, так как это необходимо для даль­нейшей постановки целей, создания соответствующей организационной структуры, разработки стратегии и тактики достижения поставленных целей.

Цели бывают стратегическими и тактическими, долгосрочными и краткосрочными, но ставятся они для того, чтобы выполнялась миссия. Если цели оторваны от миссии, то это означает отсутствие стратегии и понимания у руководства, а значит, и у персо­нала долгосрочной перспективы, что неизбежно приведет к организационной и управ­ленческой неразберихе и неэффективным коммуникациям.

Организационная структура предприятия формируется в соответствии с поставленными целями и задачами, которые необходимо решить. Процесс создания фирмы напоминает рождение человека. И у человека, и у организации есть пред­назначение. Не все пытаются понять, зачем они существуют на этом свете. Тогда и жизнь складывается из вех: родился, жил, умер - и все. У думающего человека или у организации, желающей оставить свой след в жизни других, есть возможность прожить свою жизнь со смыслом. Предприниматель может сыграть роль творца и увеличить масштаб и значение своего бизнеса, через который он реализует собст­венную миссию.

Реализация любого проекта - это осуществление идеи. У этого процесса есть свои правила, которые лучше знать, чем не знать.

Итак, миссия осознана, цели поставлены, задачи определены, остается создать эффективную организационную структуру. Мы добрались до привычного материального аспекта, который в законодательстве определен организационно-правовой формой (например, 000, ТОО, Некоммерческое партнерство, колхоз и т. д.).

Хотелось бы отметить некоторые правила, которые следует учитывать при построении организационной структуры, способствующей реализации миссии фирмы. Для это­го разложим оргструктуру на составляющие, такие, как система управления; функциональное деление; механизм учета, контроля и анализа деятельности; кадровая полити­ка и методы мотивации. Организационную структуру необходимо разработать, формализовать в документации, донести до всех сотрудников, внедрить и корректиро­вать, если это необходимо.

Системы управления делятся на три основных типа: авторитарную, либеральную и демократическую. Все три жизнеспособны при соответствующих обстоятельствах. Но при прочих равных условиях в конкурентной среде наиболее эффективной являет­ся демократическая система управления. Она крайне чувствительна к «качеству чело­веческого материала», особенно компетенции руководящего состава, так как в ней сложно скрыть свои ошибки и прикрыться утверждением, что «начальник всегда прав». Эффективным руководителем в такой системе может быть компетентный, от­ветственный и мудрый человек, способный вдохновить своих сотрудников на реали­зацию поставленных целей. Иерархия есть в любой организации, и если формальная управленческая структура соответствует неформальной, то это самый оптимальный вариант для развития компании.

Управлять можно по-разному: можно командовать и требовать беспрекословного выполнения приказов; можно руководить, то есть определять оптимальные шаги дейст­вий и обучать им подчиненных, мотивировать сотрудников, в том числе великими целя­ми и интересными задачами.

Функциональное деление организации определяется типом бизнеса, его масшта­бами, структурой ресурсов и количеством сотрудников. Главное при распределении функций - очертить области ответственности так, чтобы между ними не было «пус­тот», в которые будут проваливаться никем не замеченные проблемы; так, чтобы не было дублирования обязанностей, при котором задачи не решаются из-за надежды, что кто-то другой их выполнит. Каждое функциональное подразделение должно быть самодостаточным и иметь четко очерченные границы и точки взаимосвязи с другими подразделениями.

Кадровая политика и методы мотивации - самая сложная и динамичная часть организационной структуры. Практика показывает, что пополнять управленческие кадры желательно «снизу». Это, в свою очередь, требует подбора сотрудников низовых звеньев с «запасом» способностей к служебному росту. Система мотивации - штука тонкая и должна соответствовать принципам, системе ценностей и корпоративной культуре ор­ганизации. Важно, чтобы «денежная часть» мотивации зависела от результатов работы, а не являлась инструментом для шантажа сотрудников в условиях отсутствия достаточ­ного числа рабочих мест. По-моему мнению, среди всех мотивирующих факторов наи­более эффективен один, а именно - желание работать. Заметьте, желание не получать зарплату, а работать и видеть результаты своей работы. Важно, чтобы сотрудник пони­мал свое место в проекте, мог влиять на его реализацию, получал от качественного ре­зультата моральное удовлетворение и денежное вознаграждение.

Организация без людей - это форма без содержания. Именно люди создают лицо организации, именно они своей энергией делают дело, создают прибыль - показатель правильности построения всей организации (от миссии до контроля за ее выполнени­ем). Успех организации зависит также от ее репутации на рынке, а репутация - это то­же заслуга, в первую очередь, сотрудников. Если все, от директора до уборщицы, же­лают своей компании процветания, хотят внести свой вклад в этот процесс и понима­ют, что и как каждый из них должен ежедневно делать на своем рабочем месте, то успех придет неизбежно. Но для того, чтобы сотрудники эффективно и с удовольствием ра­ботали, руководство должно предложить им смысл работы и поставить цели.

Мы прошли круг рассуждений, который вернул нас к необходимости понимания смысла деятельности, в котором и лежит ключ к успеху фирмы».

В заключении этой главы хочется повторить, что разработку миссии, стратегии и системы эффективного управления не нужно путать с осво­ением передового опыта и жгучим желанием соответствовать мировым образцам. Проанализируйте то, что вы создали, определите, насколько то, что есть, нужно изменить, хватит ли на это ресурсов. Принимайте решение взвешенно и осторожно. После принятия решения действуйте последовательно и энергично.

Резюме

Миссия является отправной точкой для разработки стратегии. На практике процесы формирования миссии и разработки стратегии идут параллельно, что приводит к попыткам включить в структуру миссии элементы стратегического плана.

Невозможно разработать миссию и эффективные правила корпора­тивного управления «сами по себе» вне цикла стратегического планиро­вания, состоящего из ряда последовательных шагов, начиная с проведе­ния анализа, постановки целей и задач и заканчивая реализацией про­граммы их достижения.

Наличие миссии предполагает ее конкретизацию в долгосрочных и краткосрочных целях. Если цели оторваны от миссии, то это означает, что в компании отсутствует стратегическое планирование, что неизбеж­но приведет к организационной неразберихе и неэффективным комму­никациям.

Цикл стратегического планирования включает формирование сис­темы управления компанией в соответствии с долгосрочными целями, основанными на ключевых компетенциях. Чтобы определить компе­тенцию компании, управляющим необходимо воспринимать свое пред­приятие не как совокупность функциональных единиц, а как сочетание навыков и умений, отличающих ее от конкурентов.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, Тем не менее разработка миссии со всеми вытекающими «стратегичес­кими последствиями» часто является единственным эффективным спо­собом спрогнозировать возможности и проблемы фирмы.