Что первично: миссия или стратегия?

В американской «Энциклопедии бизнеса» в разделе «миссия» вмес­то определения дается ссылка на раздел «формулировка стратегии». А в разделе «формулировка стратегии» написано, что «миссия фирмы жиз­ненно важна для благополучия компании, потому что позволяет разра­ботать план, посредством которого достигаются ее цели». Другими сло­вами, «миссия» выступает чуть ли не синонимом «стратегии».

Когда уже закончились «муки творчества», стратегия разработана и написана в виде бизнес-плана, вершиной ее, вернее, той точкой, из ко­торой она произрастает, становится миссия (см. Схему 1).

А на практике процессы формулировки миссии и разработки страте­гии идут параллельно — в соответствии с фазами моделирования,

Фазы моделирования

Определение цели.

Выдвижение концепции, гипотезы (способ увидеть ситуацию в целом).

Сбор информации.

Фильтр информации. Анализ (выбор важного и второстепенного).

Построение из отобранной информации логической цепочки и структуры.

Построение процедуры (в какой последовательности нужно выполнять действия).

Построение коммуникационной карты (компетенция, взаимосвязи и ответственность сторон).

Интерпретация (выделение признаков для проверки жизнеспособности модели, разработка критериев тестирования).

Э. Тестирование (получение обратной связи).

Сокращение и доработка первоначальной модели (сохранение самых простых необходимых и достаточных компонентов, способных привести к получению нужно го результата).

Уточнение цели.

Именно из-за параллельности процессов многие исследователи вопроса пытаются включить элементы стратегического плана в структуру миссии. Коротко остановимся на принципиальных момен­тах разработки стратегии для того, чтобы исключить их из структуры миссии.

В общем виде стратегия предприятия включает в себя такие компо­ненты как миссия, бизнес-цели, система оптимальных стратегий по их достижению, оценка потенциала предприятия, оценка емкости рынка, рентабельности, комплекса маркетинга, прогнозы развития, организа­ционная структура. Все указанные компоненты цементируются корпо­ративными стандартами.

Сколько существует организаций, столько и стратегий развития. Разрабатывает стратегию руководство, которому необходимо ответить на вопросы, какой бизнес развивать, а какой прекратить, Для удобства рассмотрения стратегии можно систематизировать. По мнению М.Портера, есть три подхода к выработке стратегии. Первый — это ли­дерство по издержкам. В этом случае компания делает основной ак­цент на организацию такого производства, снабжения, дистрибыоции, технологий и инженерно-конструкторской базы, которое будет рабо­тать на лидерство по цене. Второй подход — специализация, выбирая которую предприятие стремится стать лидером в конкретной области, делает акцент на уникальность продукции, покупаемой даже по высо­кой цене. Третий подход заключается в концентрации усилий на опре­деленном сегменте рынка, что требует тщательного изучения потреб­ностей сегмента, который должен быть количественно посчитан. В этом случае возможно как лидерство по издержкам, так и по уникаль­ности и качеству.

В большинстве учебников по бизнесу подробно описаны эта­лонные стратегии развития бизнеса: концентрированного, интег­рированного, диверсифицированного роста, сокращения. Не бу­дем на них подробно останавливаться, так как они не являются на­шей темой. Повторим лишь, что та или иная стратегия выбирается в зависимости от миссии, долгосрочных и краткосрочных целей, финансовых ресурсов, общеполитической ситуации, квалифика­ции, опыта и связей сотрудников, прежних обязательств фирмы, степени зависимости от поставщиков, личных интересов владель­цев. Ведь не секрет, что первое лицо компании вполне может взять курс на диверсификацию своего бизнеса, чтобы свести с конкурен­тами личные счеты, доказать свою состоятельность значимым ли­цам, реализовать мечту детства, наконец.

Бизнес-цели формулируют то состояние, которого фирма желает достичь к конкретному моменту времени. К примеру, поставлена цель увеличения прибыли на конкретное число процентов за счет расширения ассортимента. Для ее реализации объективно потребу­ются дополнительные средства на создание товарных запасов, увели­чение производственных мощностей, набор квалифицированного персонала, брэндинг и т.д. То есть программа действий потребует до­полнительных ресурсов, которых у фирмы может просто пе быть, ли­бо руководство постарается сэкономить на квалификации персонала и затратах по маркетингу. При таком подходе, когда стратегией явля­ется привычный для «дикого рынка» стиль работы, цель вряд ли бу­дет достигнута.

Еще один стандартный пример неэффективной стратегии: цель поставлена и разработаны способы ее достижения. Но цель и спосо­бы ее достижения не доводятся до персонала, и даже топ-менеджерам необходимая информация выдается фрагментарно с пометкой «со­вершенно секретно». Как следствие, сотрудники неизбежно подме­няют эффективную стратегию, о которой они просто не знают, свои­ми личными целями и задачами.

Третий пример — постановка конфликтующих между собой це­лей, например, одновременное достижение максимальной прибыли в текущем году и максимальной доли рынка в течение нескольких лет; одновременная перестройка производственного цикла, внедре­ние новой технологии и своевременный выпуск расширенного ас­сортимента и т. п. Конфликтующие цели могут свести на нет все уси­лия по их достижению.

Цели должны быть комплиментарными, то есть вытекать одна из другой. Тогда установка «превращение в фирму качества» будет способ­ствовать достижению максимальной доли рынка, и это вовсе не поме­шает той же самой фирме выпускать второсортный товар на дефицит­ный рынок — только под другой торговой маркой.

Оптимально, если цели «синергичны», то есть усиливают друг дру­га; иерархичны, то есть цель достижения конкретной доли рынка под­чиняется более общей цели по достижению определенного уровня рентабельности, а все цели, вместе взятые, вытекают из миссии ком­пании.

Невозможно разработать миссию и корпоративные правила «сами по себе» вне цикла стратегического планирования, состоящего из ряда последовательных шагов, начиная с проведения анализа, поста­новки целей и задач, и заканчивая их реализацией и контролем за ис­полнением.

Цикл стратегического планирования

Разработка миссии. Разработка системы целей. Анализ внешней и внутренней среды. Ситуационный анализ. Корпоративный кодекс.

Формирование портфеля проектов и анализ проектов. Выбор портфеля проектов и корпоративной стратегии для каждого проекта. Для каждого проекта - выбор стратегии, тактики, правил и процедур исполнения. Оценка соответствия организационной структуры и структуры управления утверж­денным стратегическим планам. Планирование изменений. Логика и иерархия целей, привязка их к проектам и людям. Определение критериев оценки и методов измерения результатов. Корректировка стратегического плана.

Оценка стратегического плана с точки зрения ресурсов и механизмов его реали­зации.

Контроль процесса управления выполнением проектов. Анализ решения возможных или фактических проблем. Внедрение системы управления (качеством).

Установление методов коммуникации, координации.

Распределение (или поиск) ресурсов по отношению к целям и планам.

Составление плана конкретных мероприятий на всех уровнях управления.

Постановка задачи средним и младшим менеджерам, делегирование полномочий.

Формирование системы вознаграждений.

Уточнение критериев оценки и методов измерения результатов.

Цикл стратегического планирования включает формирование сис­темы управления компанией в соответствии с долгосрочными целями, основанными на ключевых компетенциях и приоритетах.

«Ключевой компетенцией являются навыки и технологии, кото­рые позволяют компании предоставлять потребителям определенные ценности. Другими словами, ключевая компетенция — это опреде­ленные способности, «талант» компании делать что-либо лучше всех. Например, компания Мо1ого1а считает своими ключевыми компетен­циями беспроволочную связь, сжатие цифровых данных, производст­во дисплеев с плоскими экранами и технологию изготовления источ­ников питания, быстрые циклы производства. А компания МагпоИ считает, что обладает такой ключевой компетенцией, как управление ресторанами и зданиями.

Не зная, что именно компания умеет делать лучше других, невоз­можно понять, в каком направлении она может развиваться. Не зная, в каком направлении развивается компания, невозможно реально оце­нить уже имеющуюся систему управления и составить эффективную программу изменений в компании.

Чтобы определить ключевую компетенцию компании, управляю­щим необходимо воспринимать компанию не как совокупность функ­циональных единиц, а как сочетание ключевых компетенций, то есть навыков и умений.

Компания, желающая играть значимую роль на своем рынке, долж­на выбрать приоритеты (см. Типовые стратегические приоритеты ком­паний). Для развития сразу во всех направлениях компании просто не хватит ресурсов, поэтому выбор рано или поздно придется сделать. Вы­бор должен основываться на объективной оценке ресурсов, способнос­тей и ситуации на рынке.

Для того чтобы преуспеть на рынке, компании необходимо не толь­ко хорошо представлять потребности рынка и свои возможности, но и определить, с помощью какой структуры бизнеса компания будет спо­собна достигать своих целей. Это решение можно принять на основе выбора стратегического приоритета в сфере внутреннего устройства компании. Определив ключевые компетенции и стратегические приоритеты, руководство, как правило, передает дальнейшее проведение анализа группам специалистов, задача которых — превратить схематичные ва­рианты в подробные планы действий. Специалисты предоставляют ру­ководству следующие документы:

модель деятельности компании с учетом специфики ее основных бизнес-процессов, структуры, системы управления, коммуникаций;

анализ емкости рынка, его ограничений, контролируемых и неконтролируемых факторов;

анализ издержек, выгод и рисков;

сроки и процедуры перехода от нынешнего состояния к желаемому. Специалисты предоставляют результаты команде управляющих,

принимающей окончательное решение о направлении перестройки или развития компании.

Типовые стратегические приоритеты компаний