19. Конкурентна поведінка. Взаємозв’язок стратегії конкурентної поведінки та цінової стратегії.

Лідер ринку

Стратегії лідера дотримується підприємство, яке: має найбільшу частку ринку; сприймається як лідер галузі; управляє рухом галузі; охоплює основний ринок; підтримує частку ринку; отримує максимальний прибуток (в тому числі – за рахунок ефекту масштабу); оберігає свою частку прибутку; здійснює значнийвплив на ринок. Підприємство-лідер товарного ринку займає лідуючу позицію, причому це визнають і його конкуренти. Часто лідер є «точкою відрахунку» для конкурентів, які атакують, імітують або уникають його.

Найприроднішою стратегією, що виявляє відповідальність лідера, є стратегія розширення глобального попиту, яка направлена на виявлення нових споживачів товару, пропаганду нових застосувань існуючих товарів або на збільшення разового споживання товару. Цій стратегії притаманні компоненти стратегії інтенсивного зростання. Розширюючи таким чином базовий ринок, лідер приносить користь для усєї сукупності конкурентів, що діють на ринку. Подібна стратегія звичайно вибирається на початкових стадіях ЖЦТ, доки глобальний попит ще розширюється, а взаємний тиск конкурентів, за наяв- ності великого потенціалу зростання, ще невеликий.

Оборонна стратегія. Мета такої стратегії - захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам. Вона часто приймається підприємством-новатором, яке, після того, як воно відкрило новий ринок, атакують конкуренти-імітатори. Існують різні варіанти оборонної стратегії:· інновації і технологічне вдосконалення з метою ускладнення умов для конкурентів;· консолідація ринк конфронтація, тобто пряма атака шляхом цінової війни або рекламної боротьби.

Наступальна стратегія. Збільшити свою частку ринку, застосувавши наступальну стратегію, - це третій шлях, відкритий для лідируючого підприємства. Мета при цьому полягає в підвищенні рентабельності за рахунок максимально широкого використання ефекту досвіду. Зв'язок між рентабельністю і часткою ринку спостерігається в основному у сфері масового виробництва, коли конкурентна перевага пов'язана з економією на витратах. Проте зрозуміло, що існує певна межа, при перевищенні якої подальше зростання частки ринку стає невигідним. Ще одна небезпека дуже великої частки ринку полягає в приверненні уваги органів, що контролюють збалансованість конкурентного середовища.

Стратегія демаркетинга. Підприємство-лідер може розглянути і четверту стратегію: скорочення своєї частки ринку з метою уникнення звинувачень в монополізмі або квазімонополізмі. Один з багатьох можливих шляхів - це застосування принципів демаркетингу для зниження рівня попиту в деяких сегментах за рахунок підвищення ціни, скорочення пропонованих послуг, реклами і стимулювання попиту. Альтернативою є стратегія диверсифікації на нові ринки, де компанія не займає домінуючого положення.У цій ситуації може бути застосована також стратегія зовнішнього маркетингу, мета якої – підкреслити соціальну роль підприємства по відношенню до різних груп.

Виклик лідеру

Підприємство, що не займає домінуючої позиції, може або віддати перевагу стратегії слідування за лідером, діючи відповідно до його рішень, або атакувати лідера, тобто кинути йому виклик. Така стратегія характеризує підприємство, що: є номером 2 або 3 в галузі або підрозділом корпорації із значними ресурсами; сприймається як альтернатива лідеру; новаторське і агресивне; прагне до лідерства; охоплює основний ринок; збільшує частку ринку; інвестує в майбутні прибутки; здійснює значний вплив на ринок.

Фронтальна атака полягає у використанні проти конкурента тих самих засобів, які застосовує він сам не намагаючись виявити його слабкі місця. Для успіху фронтальної атаки необхідна значна перевага сил у того, що атакує. У військовій стратегії це співвідношення звичайно приймається рівним 3 до 1.

Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому стратегічному напрямі, де він є слабким або погано захищеним. Вона може бути, наприклад, спрямована на регіон або збутову мережу, де домінуюче підприємство представлене не надто добре, або на сегмент ринку, для якого товар лідера не цілком адапто- ваний. Класична стратегія того підприємства, що «кидає виклик» - атакувати через ціну, тобто запропону- вати той самий товар, але за істотно нижчою ціною. Саме так діяли численні японські підприємства на рин-ках електроніки і автомобілів Ця стратегія є тим більше ефективною, чим більшою часткою ринку володіє лідер, оскільки для нього

ухвалення зниженої ціни означає дуже великі втрати. Підприємство, що кидає виклик, втратить значно менше, особливо якщо воно невелике.

Присутність лідера робить ринок регульованим і дозволяє уникнути дуже різких коливань ціни. На ринках олігополії, де конкурентів порівняно мало, ситуація сприяє появі лідера, який займає проактивну позицію і періодично переглядає ціну. Існує декілька типів лідерства.

16. Лідерство домінуючої фірми, що утримує найбільшу частку ринку. Щоб примусити решту фірм прийняти встановлену їм ціну, лідер повинен бути достатньо сильним і прагнути до підтримки високої ціни.

17. Лідерство на випередженні, яке полягає в тому, щоб ініціювати бажане підвищення або зниження ціни, виходячи із зміни в рівні витрат або еволюції попиту. Тут лідер повинен мати в своєму розпорядженні ефективну інформаційну систему, що забезпечує надійні дані про ціни, конкуренцію, технологічні зміни.

18. Технологічне лідерство.

Присутність лідера характерне для випадку, коли частини ринку, що утримуються конкурентами, істотно різні. Основні функції лідера при цьому такі:

19. мати в своєму розпорядженні більш сильну інформаційну систему, що дозволяє розуміти суть змін на ринку і, відповідно, реагувати на них;

20. мати загострене стратегічне мислення;

21. проявляти реальну турботу про інтереси свого сектору;

22. грати важливу роль в технологічному розвитку сектору;

23. виконувати функції поліцейського, вживаючи у відповідь заходи проти тих, хто намагається змістити ринкову ціну.