
- •Министерство образования и науки рф
- •Учебное пособие
- •Оглавление
- •Введение
- •1. Процессный подход в менеджменте качества
- •Описание системы менеджмента качества
- •1.2. Акцент на процесс
- •1.3. Реинжиниринг бизнес-процессов
- •1.4. Непрерывное улучшение
- •1.5. Создание карты процесса
- •Структурный анализ процессов
- •Графики информационных потоков
- •Рекомендации для использования spa
- •Схемы алгоритмов
- •Максимизация использования spa
- •Управление изменениями
- •Контрольные вопросы
- •2. Процессный подход
- •2.1. Применимость процессного подхода
- •2.2. Основные понятия процессного подхода
- •Классификация процессов
- •2.3. Способы выделения процессов Процессы подразделений (внутрифункциональные процессы)
- •Сквозные (межфункциональные) процессы
- •Процессная или функциональная системы управления
- •Правила расчета размера и числа процессов
- •Комментарии к проекту сети процессов:
- •2.4. Управление процессами
- •Процесс управления организацией
- •Система показателей для управления процессами
- •Контрольные вопросы
- •3. Методологии описания бизнес-процессов
- •3.1.Формальная модель
- •Основные способы проектирования процессов
- •Применимость процессного подхода к разработке субп
- •Предпосылки создания sadt
- •Принципы функционального моделирования
- •Описание нотаций idef0, idef3
- •Диаграммы потоков данных
- •Методология idef1x
- •Определение сущностей и атрибутов
- •Логические взаимосвязи
- •Проверка адекватности логической модели
- •Модель данных, основанная на ключах
- •Выбор первичного ключа
- •Контрольные вопросы
- •4. Методолгия описания бизнес-процессов aris
- •4.1. Исходная модель бизнес-процесса
- •4.2. Объединенная модель бизнес-процесса
- •4.3. Обобщенная модель бизнес-процесса
- •4.4. Разработка архитектуры интегрированных информационных систем (здание aris)
- •4.5. Типы моделей в aris
- •4.5.1. Фазовая модель aris
- •4.5.2. Предварительная информационная модель aris
- •4.6. Управление бизнес-процессами на базе aris. Aris — архитектура бизнес-инжиниринга
- •4.7. Оценка процессов
- •4.8. Имитация
- •4.9. Обеспечение качества
- •4.10. Описание нотации aris eepc
- •Применение aris bsc 6.2 при построении карт стратегии компании
- •Построение карты целей (Cause-and-effect diagram)
- •4.11. Сравнение aris с другими концепциями
- •4.11.1. Объектно-ориентированное моделирование
- •4.11.2. Архитектура cimosa
- •4.11.3. Ifip — Методология информационных систем
- •Результаты исследований Санкт-Галленского университета, Швейцария
- •4.11.4. Другие архитектурные решения
- •Контрольные вопросы
- •5.1. Проблема сложности больших систем
- •5.2. Взаимосвязь структурного и объектно-ориентированного подходов
- •5.3. Средства uml
- •Диаграммы взаимодействия
- •Диаграммы последовательности
- •Кооперативные диаграммы
- •Сравнение диаграмм последовательности и кооперативных диаграмм
- •Двухэтапный подход к разработке диаграмм взаимодействия
- •5.4. Диаграммы классов Общие сведения
- •Стереотипы классов
- •5.5. Механизм пакетов
- •Атрибуты
- •Операции
- •5.6.Диаграммы состояний
- •5.6.Диаграммы деятельностей
- •5.7.Диаграммы компонентов
- •5.8.Диаграммы размещения
- •Контрольные вопросы
- •6. Статистические методы оценки эффективности бизнес-процессов
- •6.1 Контрольный листок
- •6.2. Гистограмма
- •Диаграмма разброса (рассеивания)
- •6.4. Метод стратисфакции (расслаивания данных)
- •Диаграмма парето
- •6.6. Причинно-следственная диаграмма (диаграмма исикавы)
- •6.7. Контрольные карты
- •Типы контрольных карт
- •6.8. Система проверки результативности бизнес-процессов
- •Этапы аудита
- •Роль аудитора
- •Контрольные вопросы
- •7. Методы измерения результативности бизнес-процессов
- •7.2. Методология функционально-стоимостного анализа abc (фса) с использованием программного продукта business studio
- •Контрольные вопросы
- •8. Практические приемы управления бизнес-процессами
- •8.1.Создание функциональной модели с помощью bpwin 4.0
- •8.1.1. Создание контекстной диаграммы
- •Методика выполнения
- •8.1.2. Создание диаграммы декомпозиции Методика выполнения
- •8.1.3. Создание диаграммы декомпозиции а2
- •Методика выполнения
- •8.1.4. Создание диаграммы узлов Методика выполнения
- •8.1.5. Создание feo диаграммы
- •Методика выполнения
- •8.1.6. Расщепление и слияние моделей Методика расщепления
- •Методика слияния
- •8.1.7. Создание диаграммы idef3 Методика выполнения
- •8.1.8. Создание сценария Методика выполнения
- •8.1.9. Дополнение моделей процессов диаграммами dfd
- •Пример выполнения работы
- •8.1.10. Стоимостный анализ (Activity Based Costing) Методика выполнения
- •Центры затрат abc
- •8.1.11. Использование категорий udp Методика выполнения
- •8.2. Моделирование с использованием методологии idef 1x Цель работы
- •Назначение пакета erWin
- •Основные приемы работы с пакетом erWin
- •Пример выполнения работы
- •Задание
- •8.3. Создание диаграмм описания бизнес-процессов в нотациях uml
- •8.3.1. Создание диаграммы вариантов использования
- •Порядок выполнения работы
- •8.3.2. Создание диаграмм взаимодействия
- •Порядок выполнения работы
- •8.3.3. Создание диаграммы классов
- •Порядок выполнения работы
- •8.3.4. Добавление атрибутов и операций
- •Порядок выполнения работы
- •8.3.5. Добавление связей
- •Порядок выполнения работы
- •8.3.6. Создание диаграммы состояний
- •Порядок выполнения работы
- •8.3.7. Создание диаграмм компонентов системы обработки заказов
- •Порядок выполнения работы
- •8.3.8. Создание диаграммы размещения
- •Порядок выполнения работы
- •Заключение
- •Библиографический список
- •Словарь терминов
- •Примечания
- •Примечание
- •Приложение 1 Методика проведения обследования бизнес-процессов компании
- •1.2.2.2. Составление отчета.
- •1.2.2.3. Подготовка положения о классификации бизнес-процессов.
- •1.2.2.4. Уточнение полученной информации о функционировании подразделений.
- •1.3.2.3. Документирование бизнес-процессов.
- •1.3.2.4. Уточнение зафиксированной последовательности выполнения бизнес-процессов.
- •1.3.3. Результат.
- •2. Моделирование.
- •2.1.1. Структурное моделирование.
- •2.1.2. Детальное моделирование бизнес-процессов.
- •Форма запроса данных об общей деятельности организации.
- •Структуры документов, содержащих результаты обследования
- •Приложение 2
- •Примеры заполнения чек листов.
1.3. Реинжиниринг бизнес-процессов
Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.
Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требуется ум свободный и способный думать вне пределов и существующих системы, порядка дел и исходных предположений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Чтобы эффективно использовать РБП, нам нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.
Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации. Это применимо и к нашей частной жизни: например, большое количество людей в Соединенном королевстве всегда считали, что выгоднее владеть своим домом. Это был естественный порядок вещей, такой же как то, что на смену дню приходит ночь, и в течение многих лет так и было. Но мы живем в мире перемен, и сегодня тысячи людей попали в ловушку имущества, в которую, казалось, было невозможно попасть, а теперь, кажется, невозможно выбраться.
То же самое с нашими компаниями. Долгие годы считалось, что ошибки неизбежны и существует определенный процент отклонений, с которым мы должны смириться. В промышленности был установлен приемлемый уровень качества (Acceptable Quality Level, AQL) на уровне 95 процентов, предусматривающий 5-процентный уровень брака, и на это смотрели как на искусственные трудности. В большинстве других отраслей даже не пытались устанавливать стандарты, стараясь только фиксировать обстоятельства, когда дела шли плохо.
Это не означает, что мы не должны делать никаких предположений, если хотим остаться в рамках здравого смысла. Тем не менее в ходе реализации проекта РБП надо четко понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно. Это еще одна ключевая черта метода — ничего неприкосновенного, или подвергай все сомнению.
Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически. Теория относительности Эйнштейна или открытие Криком и Уотсоном структуры ДНК — это только два из множества примеров.
РБП зависит от стиля мышления. Например, люди работали в офисах со времен Промышленной революции, телефон был изобретен сто лет назад, а модемы около 20 лет назад. Персональные компьютеры стали распространяться в 70-е годы, а всеобщее распространение получили в последние 10 лет. Владеть офисом или арендовать его — это дорого. Люди тратят массу времени на дорогу на работу, где они целый день сидят у компьютера. Их дорога стоит денег, требует расхода дефицитных ресурсов и часто способствует загрязнению окружающей среды. Но "люди всегда работали в офисах" было и для многих еще остается общепринятым мнением. Другие возможности возникают, если мы разрешим им возникнуть. Работа в домашних условиях теперь реальный факт для многих.
Четвертый вывод, который вытекает из определения РБП, касается использования технологии. Некоторое люди ошибочно считают, что РБП подразумевает использование технологии и ничего кроме этого. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен; на самом деле технология — лишь одна из движущих сил радикальных изменений. Мы не хотим принижать роль технологии, поскольку многие из существующих возможностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни. Более того, РБП, если он хочет оставаться важным инструментом, придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.
На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также современные методы мотивации и управления персоналом.
РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями (IT), поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Информационная технология доступна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им. Чтобы РБП мог продемонстрировать всю мощь своих возможностей, потребуется профессиональная экспертиза самого различного вида и эксперты по информационным технологиям должны занять свое достойное место в команде, не обязательно во главе ее, но, по крайней мере, в качестве проводников перемен.
Наконец, РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка..