4.7. Оценка процессов

Для того чтобы построить бизнес-процесс, отвечающий конкретным целям, его необходимо оценить с точки зрения этих целей. Если речь идет, допустим, о ключевых задачах в сфере электронной или автомобильной промышленности (например, «снизить время выполнения (цикла) на 50%»), то требуется оценить продолжительность выполнения функций, участвующих в процессе. Для этой цели подойдут оценки, полученные с помощью методов сетевых диаграмм (рис. 4.22).

Рис. 4.22. Вычисление стоимости бизнес-процессов

Если цели носят финансовый характер, например, «сократить стоимость процессов на 30%», то необходимо установить связь между стоимостью и процессами. Проблема, однако, в том, что современные системы учета стоимости, опирающиеся на стоимостные центры, больше ориентированы на функциональный подход. Например, целевой учет стоимости направлен на оптимальное управление функциональными стоимостными центрами. Поскольку стоимость бизнес-процессов заранее неизвестна, то здесь новые перспективы открывает такой метод, как пооперационное исчисление стоимости. Роль этого метода в бизнесе уже не первый год является темой профессиональных дискуссий, однако в этой книге мы не будем в него углубляться.

В основе пооперационного исчисления стоимости лежит принцип разбиения бизнес-процессов на элементарные подпроцессы (операции). Сначала определяется средняя стоимость единовременного выполнения каждого подпроцесса. Затем с помощью соответствующих коэффициентов вычисляется стоимость всего бизнес-процесса.

Сам по себе принцип начисления стоимости по процессам отнюдь не нов. Напротив, в сфере производства этот способ повсеместно применяется для определения стоимости продуктов и заказов. Расчеты основаны на описаниях процессов (прейскурантах материалов и графиках работ). Полученную таким образом информацию можно адаптировать для оценки стоимости общих бизнес-процессов.

В системах традиционного учета стоимости и для процессов, связанных с косвенным выходом, также можно устанавливать дифференцированные базовые показатели, которые будут служить характеристиками выполняемых в их рамках функций. Например, в области закупок базовым показателем является «число заказов», в управленческом секторе — «число рассмотренных счетов-фактур», а в области продаж — «число заказов на отправку». Эти базовые показатели можно использовать для планирования по стоимостным центрам, однако в таких расчетах взаимосвязь с конкретным стоимостным фактором неизвестна, и, следовательно, для этих функций можно устанавливать только единые ставки. Именно этим объясняется общепринятая практика вычисления совокупной ставки накладных расходов (допустим, на основе производственных издержек), хотя она и подвергается критике за слишком обобщенный подход. Пооперационное исчисление стоимости открывает новые возможности для решения этих проблем.

При пооперационном исчислении стоимости сначала необходимо ввести описания процессов. Однако из-за чрезвычайной сложности, широкого разнообразия, а иногда и низкой повторяемости управленческих процедур процессы моделируются на уровне типов, а не на уровне конкретных экземпляров.

Для каждого стоимостного центра определяются характерные типы подпроцессов, которые объединяются по стоимостным центрам в типы основных процессов. Подпроцессом называется компонент бизнес-процесса. Если подпроцесс не разбивается на дальнейшие составляющие, то он равнозначен понятию «функция». В примере, приведенном на рис. 30, основной процесс «закупка» состоит из четырех подпроцессов: заказ, напоминание об уплате, проверка счетов-фактур и инициация платежей.

Как и в сфере производства, подпроцесс связан с понятием «операция». Для каждого подпроцесса можно определить ставки стоимости (например, стоимость типичного заказа на поставку, стоимость типичного напоминания об уплате и т. д.). Основному процессу присваивается коэффициент использования каждого подпроцесса. Эти показатели приведены на рис. 30 в ячейках с описанием функций. Умножая ставку стоимости процесса на коэффициент использования, получаем стоимость процесса в пересчете на 1 подпроцесс. Сложив результаты, получаем стоимость основного процесса, в данном случае — типичного заказа на поставку. Если полученную стоимость процесса предполагается использовать в расчетах, то необходимо учесть стоимостные факторы. Для этого требуется установить базовый показатель, позволяющий определить, сколько основных процессов типа «закупка» связано с одной единицей данного стоимостного фактора.

Опираясь на моделирование процессов, базовый принцип расчета по стоимостным ставкам можно расширить, распространив его на функции, принимающие косвенное участие в создании выхода.

Точность распределения стоимости процесса в соответствии с коэффициентом использования зависит от точности базового показателя основного процесса, связанного со стоимостным фактором, и от точности установленного коэффициента использования. В данном случае, в отличие от процедуры определения стоимости производства, связать единицу основного процесса невозможно напрямую с единицей стоимостного фактора.

Таким образом, распределение накладных расходов по процессам позволяет избежать маловразумительных единых ставок.

Эталоны могут служить базовыми критериями для инжиниринга высокоэффективных бизнес-процессов. Сопоставление собственного бизнес-процесса с аналогичным процессом, взятым за образец, позволяет получить целевые или ориентировочные показатели. Такая процедура называется эталонным сравнением. Можно сопоставлять бизнес-процессы в рамках одной компании, например, по разным подразделениям или торговым филиалам. Можно привлекать для сравнения бизнес-процессы конкурирующих фирм, занятых в той же отрасли. Для этой цели подходят, например, эталоны бизнес-процессов, предлагаемые консалтинговыми компаниями. Можно также использовать и аналогичные процессы, применяемые в других отраслях. Например, процедура обслуживания на заправочном-ремонтном пункте в автогонках «Индианаполис 500», взятая как эталон, способна внести ценный вклад в организацию обслуживания самолетов местной авиалинии.

Короче говоря, существует множество источников ноу-хау — от научных публикаций и докладов на конференциях до коммерческих эталонов, исследований, проводимых различными ассоциациями, и услуг консалтинговых фирм.

Расхождение между характеристиками эталонного процесса и собственными показателями может подсказать, как лучше организовать у себя бизнес-процессы. Целевыми критериями при эталонном сравнении могут выступать финансовые, временные или совокупные показатели, например, стоимость процесса, пропускная способность или величина входа/выхода, хотя немаловажное значение имеют и более субъективные характеристики, связанные со степенью удовлетворенности клиентов.

Хотя концепция эталонного сравнения не нова, она всегда позволяет по-новому подойти к совершенствованию бизнес-процесса и необходимого для него сокращению времени.

Знакомство с различными публикациями дает представление о том, в какой мере изучены критерии оценки применительно к инжинирингу бизнес-процессов. На рис. 4.23 приведена краткая сводка критериев эталонного сравнения

Рис. 4.23. Некоторые количественные и качественные критерии эталонного сравнения