Классификация процессов

Все процессы по степени их влияния на получение добавленной ценности могут быть подразделены на основные процессы, вспомогательные и процессы менеджмента (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Типы процессов	Характерные признаки	Клиенты
Основные процессы (процессы основной деятельности)	Назначение процессов – создание основных продуктов Результат – основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления Процессы лежат на пути создания новых продуктов Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя	1. Внешние клиенты 2. Конечные потребители 3. Внутренние клиенты – другие процессы организации
Вспомогательные процессы	1. Назначение процессов – обеспечение деятельности основных процессов 2. Результат – ресурсы для основных процессов 3. Деятельность процессов не касается основных продуктов 4. Процессы добавляют продукту стоимость	1. Внутренние клиенты – другие процессы организации
Процессы управления организацией	1. Назначение процесса – управление деятельностью всей организации 2. Результат – деятельность всей организации	1. Собственники (инвесторы) 2. Потребители (клиенты) 3.Персонал (сотрудники) 4. Поставщики и субподрядчики 5. Общество (внешняя среда)

Основные процессы создают выходные (как конечные, так и промежуточные) результаты деятельности организации, непосредственно влияющие на стоимость продукции (рис. 2.2). Эти процессы стратегически важны для успешного бизнеса организации и влияют на степень удовлетворенности потребителей. Основные процессы связаны с созданием продукции и ее реализацией, а также с послепродажным сервисом (они определяют весь жизненный цикл продукции). Примерами таких процессов являются: маркетинг, хранение, поставка продукции.

Рис. 2.2. Примерный перечень основных процессов

Через основные процессы реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов менеджмента. По отношению к ним основные процессы выполняют задающую роль, поскольку без них остальные процессы теряют смысл. Но между основными процессами, с одной стороны, а также обеспечивающими процессами и процессами менеджмента, с другой, имеется не только прямая, но и обратная связь. Задающая роль основных процессов не может быть эффективно реализована (т.е. обеспечен максимум добавленной ценности), если не будет определен адекватный комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, настроенный в каждый конкретный момент времени на решение конкретных задач организации в бизнесе.

Среди всей совокупности процессов основные являются наиболее консервативными, ибо исходя из условий и требований рынка их перестройка сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами (например, переход на выпуск новых видов продукции требует значительных капиталовложений в основные фонды, их монтаж и доведение до проектной мощности). Обратная связь основных процессов с обеспечивающими и процессами управления реализуется путем формирования необходимой организационной структуры, которая с учетом фактора внешней кооперации в полной мере обеспечивает их текущее функционирование. По своему характеру основные процессы являются горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации по горизонтали и объединяют весь бизнес.

В отличие от основных обеспечивающие процессы и процессы менеджмента являются по своему характеру вертикальными, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений. К вспомогательным процессам относятся, например, подготовка кадров, сервисное обслуживание оборудования, обеспечение связью, финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации. Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями. Например, выходом процесса управления персоналом являются квалифицированные кадры, соответствующие квалификационным требованиям по конкретной должности. Хотя в различные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования кадров является почти неизменным. Хотя эти процессы лишь опосредованно увеличивают ценность продукции, некоторые из них могут быть также значимы, как и основные процессы.

Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их результативности и эффективности. Если рассматривать такие процессы управления деятельностью в отрыве от самой деятельности, можно отметить следующее:

1. такой подход приводит к разрыву цикла управления и попытке оценить его по частям;

2. результативность и эффективность процессов управления деятельностью в этом случае можно будет оценить только по количеству принятых управленческих решений и потраченным на это ресурсам, тогда как в действительности следует оценивать только влияние этих решений на основную деятельность, но именно она не учитывается при оценке качества управления;

3. в случае признания за процессом управления деятельностью права на самостоятельное существование, придется признать и то, что ресурсы, выделенные для проведения этих процессов, не зависят от цены принимаемого решения и состоят из типового рабочего места руководителя.

Аналогичная ситуация возникает, если выделять как самостоятельные процессы мониторинг, измерения, анализ и улучшения.

Все вышеперечисленные противоречия не касаются только одного процесса в организации – процесса управления всей организацией, т.к. вся организация может быть представлена в виде одного процесса его владельцем – генеральным директором. В аппарат управления обычно входят следующие подразделения: отдел стратегического развития, административный отдел, может относиться планово-экономический отдел.