Контрольные вопросы
1. Назовите основные принципы менеджмента качества.
2. Охарактеризуйте принцип «процессный подход».
3. В чем заключается принцип непрерывного улучшения?
4. Перечислите этапы непрерывного улучшения.
5. Перечислите основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов.
6. В чем заключается метод SPA?
7. Перечислите этапы формирования информационных потоков.
8. Для чего используются схемы алгоритмов?
9. Как производятся управления изменениями?
2. Процессный подход
2.1. Применимость процессного подхода
Создание систем эффективного управления организациями самых различных характера и сферы деятельности – одна из проблем, стоящих перед современным динамичным менеджментом. Универсального алгоритма для создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления. В число наиболее передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Он заключается в выделении в организации сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации [9].
Первоначальное использование процессного подхода (начало ХХ в.) связывается с именем А. Файоля – основоположника школы административного менеджмента. Однако широкое распространение этот подход получил лишь в конце ХХ в., когда доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил свое прогрессивное значение.
Недостатками функционального подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:
1. разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры;
2. отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная, документируемость технологий;
3. отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом;
4. отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также на внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
5. принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на самостоятельных функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объединяющих различные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности организации. При этом главное внимание обращается не на вертикальные связи в организационной структуре, а на горизонтальные, являющиеся наиболее слабыми и потому представляющие реальную опасность для прочности организационной структуры и эффективного менеджмента организации.
Определяющее достоинство процессного подхода заключается, прежде всего, в управлении на стыках деятельности подразделений и должностных лиц.
Совершенно очевидно, что включение процессного подхода в новую версию стандартов ИСО серии 9000 – это значительный шаг вперед, сделанный с учетом общемировой тенденции развития менеджмента.
Переход к процессному подходу позволяет рассматривать деятельность, проводимую в рамках системы менеджмента качества, не в статике, а в динамике. Ведь в предыдущих версиях стандартов ИСО серии 9000 главный методологический акцент делался на выполнении деятельности по однажды жестко определенным рутинным процедурам системы. В соответствии с новой версией стандартов деятельность в рамках системы должна постоянно развиваться и совершенствоваться с учетом результатов соответствующих измерений и анализов.
Что ожидают руководители организаций от внедрения процессного подхода?
К понятию «процессный подход к управлению» чаще всего обращаются руководители или собственники компаний, которые имеют потенциал для роста и развития, но этот потенциал близок к истощению. Это вполне понятно: процессный подход рассматривается как одно из возможных средств улучшения деятельности организации. Ниже представлены некоторые типичные ситуации в компании, когда руководитель предполагает использовать процессный подход как средство улучшения деятельности.
Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.
Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озадаченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и авторизации бизнес-процессов организации. Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующего:
снижение издержек;
повышение рентабельности;
3. повышение управляемости (улучшение системы отчетности компаний, создание прозрачной системы управления, ускорения процедур принятия управленческих решений);
снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.
Вариант 3. Под действием рекламы консалтинговой компании собственники, менеджеры или специалисты организации пытаются найти оптимальный программный продукт для управления предприятием.
Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту. Однако опыт показывает, что такой подход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации:
появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации. Воспользовавшись правом преимущественного создания регламентирующих документов, владелец пилотного процесса может создать себе льготные условия по обеспечению ресурсами и полномочиями. Преодолеть это можно при наличии жесткого контроля со стороны вышестоящего руководства, но при этом может возникнуть следующая проблема;
отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным. Спешка на первоначальном этапе работы приведет к дополнительным потерям времени при дальнейших работах. Преодолеть эту проблему можно, привлекая сторонних консультантов – специалистов в области построения систем управления. Но на этом список проблем не заканчивается, а возникает следующая проблема;
создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации. Приоритетность целей и показателей, установленных высшим руководством, для каждого из процессов сомнения не вызывает. Попытка построить систему планирования и отчетности для отдельного процесса, не связанную с общей системой планирования и отчетности организации вызывает вполне определенные проблемы и неудобства для взаимодействия и взаимопонимания между владельцами процесса и высшим руководством.