Модель Портера-Лоулера

Комплексна теорія мотивації Лаймана Портера і Едварда Лоулера включає як складові елементи теорії чекань і справедливості. Відпо­відно до моделі Портера-Лоулера отримані працівником результати зумовлюються прикладеними зусиллями, особистими якостями і сту­пенем визнання його ролі в загальному успіху. Рівень затрачуваних зусиль залежить від цінності та ймовірності одержання винагороди; встановлюється певне співвідношення між винагородою і результа­тами.

Практичні аспекти теорії мотивації

Провідні фірми, володіючи значними фінансовими можливостя­ми, намагаються впливати на працівників комплексом факторів. У цьому випадку ймовірність того, що конкретний виконавець буде сприймати цінними для себе щонайменше як два фактори, досить висока, а це підвищує ефективність мотивації.

Робота здійснюється за такими напрямками:

1. Розвиток власної значущості і причетності.

2. Розвиток творчого підходу до будь-якої роботи.

3. Формування престижного образу фірми, його реклама.

4. Гарантія зайнятості.

5. Розширення кола працівників, що беруть участь у справах фірми.

6. Розвиток самоконтролю і довіри до працівників.

7.Стгимулювання підвищення кваліфікації.

8. Удосконалення системи оплати праці.

Розглянемо процес практичної реалізації діяльності підприємств у цих напрямках.

Розвитку причетності працівників до діяльності підприємства, творчого підходу до виконання службових обов'язків і власної значу­щості приділяється дуже велика увага. При виготовленні рекламних буклетів, проспектів, у теле- і радіорепортажах можна помітити фото і прізвища керівників усіх рівнів і рядових виконавців. Проекти май­же завжди асоціюються з їх творцями, практикуються розширені за­сідання керівника фірми з найважливіших виробничих і соціальних питань. Західні експерти відзначають зайву кількість ієрархічних сходинок, які необхідно пройти для одержання простого документа в японському менеджменті. Однак, за твердженням керівників японсь­ких фірм, за допомогою системи візування документів досягається ряд позитивних ефектів: більша кількість керівників усіх рівнів залу­чається до процесу прийняти рішення; кожний, хто ставить візу, відчу­ває власну значущість і причетність до роботи підприємства.

Керівники компанії всіляко стимулює придбання працівниками власних акцій, для цього робляться різні знижки, створюються пільгові умови. Кружки якості, що одержали широкий розвиток спочатку в Японії, а потім у США і країнах Заходу, дозволяють залучати до сфери управління якістю значну кількість робітників на свідомій основі.

У цьому ж контексті становить інтерес організація системи само­контролю. Деякі приватні компанії й окремі державні організації вво­дять для частини співробітників «вільний» режим роботи, за якого протягом робочого дня виділяється час обов'язкової присутності на робочому місці, наприклад для прийому відвідувачів; інші години відпрацьовуються в зручний для кожного час, що дужо влаштовує жінок, які мають дітей. Для контролю відпрацьовування кожний має картку чи інший документ, де власноручно веде облік; випадків обма­ну практично немає.

Система найму на все житія (доцільного найму) різко спрощує роботу адміністрації з мотивації виконавців тому що у сучасному суспільстві гарантія стабільної роботи і пенсійного забезпечення скла­дає основу добробуту існування людини.

Фірми всіляко культивують принцип єдиної сім'ї, команди; робіт­ники виховуються у дусі відданості інтересам підприємства, відкри­тості і чесності по відношенню до керівництва і колегам.

З моменту появи і до теперішнього часу с найбільш потужним і самим очевидним засобом мотивації, незважаючи на періодичні заяви про зменшення їх ролі. Розглянемо більш докладніше цей фе­номен.

Перші серйозні дослідження впливу заробітної плати на мотивацію робітників були викладені Ф. Тейлором, автором системи прогресивної оплати праці. Запровадження відрядної оплати праці дало вразливий результат: повсякденний виробіток робочих у зрівнянні і рівнем при погодинній оплаті зріс у 3,5 разу. Послідовники Тейлора виділяють два основних компонента заробітної плати: базову ставку і преміальні. Розмір преміальних, як показує практика, повинен скла­дати від 30 до 100% базової ставки — в цьому випадку премії можуть чинити мотивуючий вплив .

Підприємства з конвеєром практикують установку стоп-кнопок поблизу робочих місць складальників; крім того, кожний з них має пра­во бракувати деталі і вузли, які йому надходять. Автомобільні корпо­рації залучають до планування та забезпечення деталями збирального конвеєра робочих-збірників і майстрів. Існує багато інших засобів, за­гальна мета яких — організація самоконтролю на робочому місці.

Особливо слід відмітити роботу фірм, яка спрямована на форму­вання позитивного, престижного вигляду. Реклама продукції, традиції, красивий фірмовий одяг, фірмовий колір, емблема, назва, девіз — все це працює на престиж. Виховання майбутніх робітників починають­ся у дитячому садочку, який фінансується фірмою; діти з малих років проникаються системою цінностей підприємства, де працюють їх батьки, а згодом і більшість з них. Молодь після закінчення навчаль­них закладів прагне потрапити на роботу до престижних підприємств.

Важливе значення для мотивації в широкому розумінні мають соці­альні програми з розвитку системи охорони здоров'я і соціального страхування. Це придає робітникам впевненість у своєму майбутньо­му. Важко переоцінити вплив системи найму на все життя (довічного найму), яка практикується провідними корпораціями Японії. Ця сис­тема мотивує робітника як на початковій стадії, коли він добивається права найму, так і згодом, після прийому на роботу.

Питання про вплив грошей на мотивацію виконавців став яблу­ком розбрату у спорі прихильників школи наукового управління та теорії людських відносин, що виникла пізніше. Перші стверджували пріоритет матеріально-економічних факторів, другі віддавали перевагу соціальним потребам людей. Багато хто з біхевіористів, крити­кує Ф. Герцберга, вказують, що при певних умовах гроші можуть ви­ступати у ролі мотиваційного фактору.

Отримав заробітну плату, людина задовольняє потреби нижчих порядків: покупає продукти, одяг, сплачує страхові внески. Значна частини зарплати йде на задоволення соціальних і духовних потреб: люди купують престижні автомобілі, ходять у театри, ресторани, по­дорожують.

В заключення можна привести 15 критеріїв мотивації, які сфор­мулювали В. Зигерт і Л. Ланг :

1. Будь-як дія повинна бути свідома.

2. Співробітники хочуть активно приймати участь у діяльності підприємства, отримуючи від цього задоволення.

3. Кожен хоче доказати, на що він здібний.

4. Кожен прагне виразити себе у праці, у його результатах повин­но бути присутнім ім'я творця.

5. Кожен співробітник має думку з приводу здійснення роботи підприємства, він розраховує на увагу і підтримку.

6. Людям подобається відчувати особисту значимість.

7. Кожний прагне до успіху.

8. Успіх без визнання розчаровує.

9. Мають значення достовірність, оперативність і канали, за яки­ми співробітники отримують інформацію про діяльність підприєм­ства.

10. Всі рішення про зміни характеру роботи співробітників по­винні прийматися тільки з їх відома.

11. Інформація про якість власної праці більш важлива для робіт­ника, чим для керівництва.

12. Робота виграє від самоконтролю, результати, які ми бачимо підвищують інтерес.

13. Необхідно практикувати придбання нових знань, зміну діяль­ності, підвищення кваліфікації.

14. Керівник має підтримувати ініціативу.

15. Кожний повинен бути собі шефом.

Модуль IV. КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО