Оцінка працездатності за відстанню, подоланою за 12хвилин (тест Купера)

Працездатність	Відстань, км для чоловіків / жінок віком, років
	До 30	30-39	40-49	50 і більше
Дуже погана	< 1,6 < 1,5	< 1,5 < 1,3	< 1,3 < 1,2	< 1,2 < 1,0
Погана	1,6-1,9	1,5- 1,8	1,3-1,6	1,2- 1,5
	1,5-1,8	1,3-1,6	1,3-1,4	1,0-1,3
Задовільна	2-2,4	1,85-2,2	1,7-2,1	1,6-1,9
	1,85-2,15	1,7-1,9	1,5- 1,8	1,4-1,6
Добра	2,5-2,7	2,25-2,6	2,2-2,4	2,0-2,4
	2,16-2,6	2,0-2,4	1,85-2,3	1,7-2,15
Відмінна	>2,8 >2,65	>2,6 >2,5	>2,5 >2,4	>2,5 >2,2

Є ще більш прості способи:

■ підрахунок пульсу вранці у спокої, лежачи в постелі. В міру підвищення тренованості частота пульсу повинна зменшитися до 58 — 65 ударів на хвилину і стабілізуватися;

■ проведення ортостатичної проби, при якій спочатку необхідно підрахувати пульс у положенні лежачи, попередньо пролежавши 3 — 5 хвилин. Потім треба швидко встати і знову порахувати пульс. В міру збільшення тренованості різниця між першою і другою частотами повинна зменшуватися.

Методи самоконтролю не заміняють лікарського огляду, але вони дозволяють, як сказано вище, самостійно визначити зміни у фізично­му стані. Після оволодіння цими методами можна переходити до фізич­них вправ.

Модуль II. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ПРОЦЕСИ

ТЕМА 5. ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

1. Вироблення рішень у бінарних ситуаціях.

2. Вироблення рішень у багатоальтернативних ситуаціях.

3. Вироблення інноваційних рішень. Метод оптимізації критеріїв

1. Вироблення рішень у бінарних ситуаціях

Причини виникнення бінарних ситуацій, в яких виникає не­обхідність ухвалення бінарного рішення типу «ТАК/НІ», розглянуті раніше. Найважливішою з таких причин є надто поверхневий аналіз проблеми. Більш глибокий аналіз проблеми, як правило, дозволяє виявити більше число альтернатив, ніж дві діаметрально протилежні «ТАК» чи « НІ». З іншого боку, бувають багато альтернативні проблеми, аналізуючи які керівник розглядає ланцюжок рішень; останнє з них виявляється найбільш конкретним — «ТАК» чи «НІ», тобто бінарним.

Встановлення дійсної чи уявної бінарності ситуації. Насампе­ред і необхідно встановити, чи дійсно ситуація є бінарною, що вимагає рішення «ТАК» чи «НІ».

Розглянемо це питання на конкретному прикладі [85]. У свій час, за більш сприятливих економічних умов, фахівцями проектних організацій і Південної залізниці були виконані розробки з електрифікації основного напрямку дороги Харків — Київ. У 1994 р. знову була піднята ця (за формою бінарна) проблема: «Електрифікувати ділянку Харків — Київ чи не електрифікувати?» До неї повернулися, головним чином, тому, що через дефіцит дизельного палива для тепловозів вагонопотік підхилявся з Південної на інші, електрифіковані дороги. У такий спосіб Південна залізниця втрачала доходи від перевезень.

Згадаємо перший крок стандартного процесу прийняття рішень. Можливо, в розглянутій ситуації варто було б інакше постежити мету рішення, наприклад, «Як збільшити доходи?» При такій постановці рішення про електрифікацію стає лише однією з альтернатив, ситуація перестає бути бінарною.

Процес припинення бінарного рішення. Унаслідок того, що в бінарному рішенні альтернативи є взаємовиключними, процедура мого прийняття повинна бути модифікована порівняно зі стандартним процесом прийняття рішення.

Припустимо, що в проблемі електрифікації напрямку залізниці змінити бінарну форму рішення неможливо, і на цьому прикладі розглянемо особливості процесу прийняття бінарного рішення. В основу алгоритму, що викладається, покладені рекомендації Л. Планкетта і Г. Хейла .

Чималі труднощі являє собою етап встановлення критеріїв бінарного рішення саме тому, що воно припускає дві взаємовиключні альтернативи. Щоб полегшити цю роботу, рекомендується спочатку скласти робочий список «за» і «проти», властивий кожній альтернативі. Чим ширше коло і вище кваліфікація фахівців, які залучаються на цьому етапу, тим більш об'єктивними будуть вироблені критерії. Необхідно уникати того, щоб у робочому списку достоїнства однієї альтернативи вказувалися б як недоліки іншої. Наприклад, некоректно вказувати в якості «за» однієї альтернативи «невеликі витрати», а «великі витрати» — у якості «проти» іншої.

Стосовно до розглянутої тут проблеми робочий список може мати такий погляд.

АЛЬТЕРНАТИВА «ТАК» - ЕЛЕКТРИФІКУВАТИ

Можливі позитивні наслідки («за»)

Додаткові доходи за рахунок залучення перевезень на електрифі­кований хід.

Прискорення доставки вантажів (оскільки цей хід є найкоротшим).

У перспективі — більш низька собівартість перенесень порівняно з перевезеннями на тепловозній тязі. Поліпшення екологічної обстановки.

Можливі негативні наслідки («проти»)

Витрати на електрифікацію — поштовх для різкого збільшення тарифів, що не сприяє залученню вантажопотоків на залізницю.

Неприйнятно великий термін окупності при продовженні загального економічного спаду.

Скорочення кількості робочих місць у тепловозному господарстві, збільшення штату в службі енергопостачання, необхідність розвитку соціальної інфраструктури в районах тягових підстанцій, що споруджуються.

Змушена орієнтація на докуповування матеріалів, устаткуванні електровозів переважно за межами України.

АЛЬТЕРНАТИВА «НІ» - НЕ ЕЛЕКТРИФІКУВАТИ

Можливі позитивні наслідки («за»)

Використання засобів, які витрачаються не на електрифікацію, в інших важливих проектах і сферах, де вони можуть дати дорозі більш швидку віддачу.

Використання наявного в Україні потенціалу тепловозобудування.

Збереження стабільності штату по причетних службах дороги і соціальній стабільності.

Можливі негативні наслідки («проти»)

Залежність обсягів і собівартості перевезень, доходів дороги від забезпеченості дизельним паливом і його вартості.

Відсутність найкоротшого електрифікованого ходу «схід — захід» по Україні, дуже привабливого для високорентабельних транзитних зовнішньоторговельних перевезень.

На основі цього списку «за» і «проти» можна переходити до ви­роблення критеріїв прийняття рішень і їх поділу на «обмеження» і «бажані характеристики». Критерії-обмеження виділяють за прин­ципом: «Яку б альтернативу ми не вибрали, вона повинна...». Обме­ження і бажані характеристики повинні бути максимально конкрет­ними і прийнятними до обох альтернатив.

У нашому випадку список роздільних критеріїв може мати приблизно такий вигляд.

Обмеження

Термін окупності капіталовкладень — не більше 8 років. Пов'язане з реалізацією альтернативи збільшення тарифі не мас перевищувати середнього темпу інфляції.

Скорочення і перекваліфікація не повинні торкнутися більше 10% штату причетних служб.

Бажані характеристики

Збереження і, в перспективі, збільшення обсягів перевезень.

Виконання статутних термінів доставки вантажів.

Забезпечення перевезень енергоресурсами, матеріалами і техніч­ними засобами, виробленими в Україні.

Після поділу критеріїв подальші кроки виконуються в тій же по­слідовності і за тими ж методиками, що й у стандартному процесі прий­няття рішення.