Рекомендуемая литература

1. Аrnold, G., Hatzopoulos, P. (2000), The theory-practice gap in capital budgeting: Evidence from the United Kingdom, Journal of Business Finance and Accounting, 27(5) (2000) 603­626.

2. Brounen, D., De Jong, A., Koedijk, K. (2004), Corporate finance in Europe: Confronting theory with practice, Financial Management, 33(4) (2004) 71–101.

3.Graham, J., Harvey, C. (2001), The theory and practice of corporate finance: Evidence from the field, Journal of Financial Economics, 60 (2001) 187–243.

Глава 12 Оценка контроля результатов деятельности

12.1 Понятие «гибкий бюджет», порядок его разработки

12. 2 Расчет формул гибкого бюджета

12. 3 Корректировка бюджетных данных с учетом фактического выпуска продукции

12.1 Понятие « «гибкий бюджет», порядок его разработки.

Бюджет, составленный в процессе планирования на предстоящий календарный год, является статичным или фиксированным, так как рассчитывается из определенного уровня продаж и производства. Для целей контроля, прежде чем анализировать отклонения от бюджетных данных, сами бюджетные данные должны быть скорректированы на соответствующий фактический выпуск. Для этого используется гибкий (переменный) бюджет, который обеспечивает прогнозные данные для разных уровней выпуска в диапазоне релевантности (пределах обычных уровней деятельности). С помощью гибкого бюджета четко обозначается связь между статичным бюджетом и фактическими результатами.

Переменные Непрямые материалы Непрямой труд Коммунальные расходы Прочие Постоянные Зарплата контролеров Амортизация Коммунальные расходы Прочие Итого Бюджет в расчете на Фактические затраты на 19 100 единиц 19 100 единиц 46000 75000 11 500 15 250 7 600 9 750 16.

Одной из наиболее значительных функций эффективно реализуемой системы бюджетирования на предприятии является прежде всего функция анализа отклонений фактических показателей от плановых, в процессе которого выявляются величины отклонений и причины их возникновения. Выявленные отклонения между бюджетными показателями и фактическими служат в первую очередь базой для оценки деятельности каждого центра ответственности по итогам бюджетного периода и принятия регулирующих решений.

Поскольку бюджетные данные включают затраты, рассчитанные для прогнозируемого объема реализации, а фактически произведенные затраты относятся к фактическому объему, то их сравнение некорректно. Было бы неразумно критиковать управляющего центром ответственности за то, что у него фактические затраты превысили плановые, если такие затраты явились результатом превышения фактического показателя объема деятельности над заложенным в бюджете. И наоборот, если уровень деятельности ниже, то ожидается и сокращение переменной части затрат. Особенно актуально это для промышленных предприятий, большая часть затрат которых является именно переменными (условно-переменными).

Для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относиться к одному объему реализации, поэтому, прежде чем принимать решения о распределении ответственности между выделенными центрами ответственности за отклонения, следует скорректировать бюджетные данные, пересчитав их для фактического объема реализации (выручки от реализации).

Этой цели служит так называемый гибкий бюджет, который обеспечивает возможность расчета размера статей затрат для разных уровней выручки в диапазоне возможных значений (под диапазоном возможных значений подразумевается совокупность уровней выручки, с которыми организация предполагает работать в данном временном периоде) и определения отклонений бюджетных данных от фактических, вызванных изменением объема выручки по сравнению с первоначально прогнозируемым.

Другими словами, гибкий бюджет обеспечивает заинтересованных лиц прогнозными данными, скорректированными на изменения в уровне выпуска. Проигрывая и анализируя различные варианты, можно выбрать оптимальный объем продаж или производства.

Основой для гибкого бюджета является основной бюджет предприятия (бюджет доходов и расходов), который является статичным бюджетом. Гибкое бюджетирование делает различие между постоянными и переменными затратами, позволяя тем самым пересчитывать ожидаемые переменные (условно-переменные) затраты в соответствии с фактическим уровнем выручки. Статичный бюджет не предполагает такой корректировки.

Метод гибких бюджетов получил широкое распространение на промышленных предприятиях экономически развитых стран, прежде всего в США. С помощью этого метода составляются отдельные бюджеты для разных уровней загрузки оборудования и занятости рабочих мест.

Гибкий бюджет может формироваться как переменный бюджет (variable budget). Гибкий переменный бюджет предполагает деление затрат на переменные и постоянные; первые корректируются в зависимости от объема производства, вторые остаются неизменными. В связи с этим при подготовке отчетов о выполнении бюджета центра затрат необходимо классифицировать затраты на переменные и постоянные. Если фактический уровень деятельности предприятия превышает плановый, то переменные затраты этого центра будут большими, чем бюджетные просто из-за изменения уровня деятельности.

Существуют два метода составления гибких бюджетов: бюджет с интервалами и графический метод.

Бюджет с интервалами по своей сути является совокупностью нескольких бюджетов, исчисленных для разных уровней загрузки производственных мощностей, равной, например, 60, 70, 80, 110, 120%.

Если уровень загрузки находится в интервале между значениями, для которых составлены бюджеты, то берут бюджет по наиболее близкому к фактической величине уровню загрузки мощности и определенным образом корректируют.

Однако метод бюджетов с интервалом является достаточно трудоемким. Например, если такой бюджет состоит из нескольких отдельных бюджетов подразделений, а они, в свою очередь, включают более 10 статей косвенных расходов и по каждой статье для каждого подразделения и для каждой степени загрузки мощности требуется определить величину, то потребуется выполнить несколько тысяч отдельных расчетов.

В связи с этим на крупных промышленных предприятиях предпочтительнее применять графический метод составления гибких бюджетов. На графике гибкого бюджета затрат по горизонтали откладываются значения уровня деловой активности фирмы, а по вертикали — величина затрат. С его помощью легко контролировать выполнение бюджета, поскольку для любого фактического уровня деловой активности по графику можно найти соответствующую плановую величину бюджета.

Гибкие аналитические бюджеты

Гибкий бюджет может использоваться для анализа фактически достигнутых результатов в целях контроля выполнения планового задания и выявления отклонений. Неверно сравнивать фактические затраты при одном уровне деловой активности с запланированными затратами для другого уровня деловой активности. Требуется скорректировать плановые показатели, пересчитав их на фактический объем производства, что достигается посредством гибкого бюджетирования.

Анализ отклонений фактических результатов от бюджетных в зависимости от потребностей менеджеров имеет разную степень детализации. Он необходим как для оценки результатов деятельности подразделений и предприятия в целом, так и для выработки управленческих решений, направленных на совершенствование их работы.

• Первый уровень анализа отклонений: сравнение фактических данных с показателями статичного бюджета. Благоприятными считаются отклонения, вызывающие увеличение финансового результата, а неблагоприятными — вызывающие его уменьшение.

• Второй уровень анализа: сравнение фактических данных с информацией гибкого бюджета. Гибкий бюджет предполагает пересчет плановых показателей на фактический объем продаж и помогает менеджерам исключить при проведении анализа влияние фактора объема. Получив в результате анализа второго уровня более подробную и корректную информацию, менеджеру центра затрат, возможно, захочется ее детализировать и выявить характер, причины и виновников отклонений, чтобы не допустить неблагоприятных отклонений в будущем. Эту информацию можно получить, проведя анализ отклонений третьего уровня.

• Третий уровень анализа: детализация отклонений. На этом уровне анализа производят сравнение фактических данных с информацией гибкого бюджета, причем при сравнении фактических и бюджетных данных предпочтительнее использовать нормативный уровень планируемых затрат как более точных, позволяющих получать объективные гибкие бюджеты. При отсутствии на предприятии системы нормативного учета затрат («стандарт-кост») трудоемкость составления гибких бюджетов значительно возрастает, а достоверность скорректированных бюджетов уменьшается. Кроме того, система нормативного учета позволяет проводить более детальный анализ отклонений фактических затрат от плановых, поэтому в дальнейшем для оценки деятельности будем использовать нормативные затраты.

Отражение величины отклонений от норм с выявлением причин и виновников позволяет в рамках нормативного учета реализовать систему контроля и регулирования производственного процесса, известную как управление по отклонениям.

Управление по отклонениям обеспечивает контроль затрат путем сравнения фактических и планируемых результатов, выявление отклонений и их устранение. Схемы такого вида известны как контрольные системы обратной связи, которые предполагают наблюдение за достигнутыми и планируемыми результатами и принятие в случае необходимости действий по устранению отклонений. Если информация о показателях бюджетов относится на центры ответственности так, чтобы за отклонения от нормативных затрат нес ответственность менеджер данного центра, то такая система называется учетом ответственности.

Все отклонения необходимо анализировать по двум факторам: количеству потребленного ресурса и по цене за этот ресурс. Деление отклонений на отклонения по ценам и отклонения по количеству использованного ресурса вызвано необходимостью разграничения влияния контролируемых и менее контролируемых факторов на величину отклонений. Так считается, что оперативный контроль фактора цен затруднителен, поскольку на цены влияют внешние условия и динамика рынка. В связи с этим особое внимание на предприятии уделяется контролю отклонений по количеству израсходованных ресурсов, которые отражают эффективность их использования.

Меньше затраты -- больше доходы. Научиться составлению бюджета, планировать и контролировать деятельность организации вы можете изучив курс «Бюджетирование и внутрифирменное планирование». В нем рассмотрены все основные технологии внутрифирменного бюджетирования, дающие полную информацию о финансовом состоянии предприятия. Вы можете пройти этот курс в составе программы повышения квалификации «Бизнес-планирование» (фиксированный учебный план из 5 курсов, ок. 3 мес. обучения) или по программе индивидуального обучения (время обучения на выбор; личный куратор; личный учебный план из любых курсов).

Гибкий (или вариабельный) бюджет подстраивается с целью изменения всех издержек на единицу продукции. Гибкий бюджет базируется на знании, как выручка или издержки ведут себя в диапазоне изменений. Табл. 4.3. показывает, как гибкий бюджет Webb C₀ действует в диапазоне изменения продаж от 10 тыс. до 14 тыс. единиц.

Так как действительные продажи будут вероятно отличаться от продаж по бюджету, гибкий бюджет лучше, чем статичный, потому что он представляет больше вариантов объемов продаж и дает лучшие шансы действовать правильно. Гибкий бюджет обеспечивает данные для изучения последствий изменения объемов выручки или издержек. Он помогает менеджерам выбрать характер действий при планировании объема продаж, а также поможет при анализе фактических данных. Гибкий бюджет - путь выхода на уровень 2 анализа отклонений (см. табл.12.1).

Таблица 12.1-Гибкий бюджет фирмы Webb C₀ на апрель 2012 г.($)

	Бюджетная сумма на	Уровни продаж в ед.
	единицу	10 тыс.	12 тыс.	14 тыс.
Выручка	180	1 800 000	2 160 000	2 520 000
Переменные издержки:
на основные материалы	60	600 000	720 000	840 000
премия, зарплата	16	160 000	192 000	224 000
накладные расходы	12	120 000	144 000	168 000
Переменные издержки производства	88	880 000	1 056 000	1 232 000
Переменные издержки накладные и на маркетинге	11	111 000	132 000	154 000
Полные переменные издержки	99	990 000	1 188 000	1 386 000
Cоответствующий доход	81	810 000	972 000	1 134 000
Фиксированные издержки:		276 000	276 000	276 000
производственные накладные и маркетинговые		434 000	434 000	434 000
полные фиксированные издержки		710 000	710 000	710 000
полные издержки		1 700 000	1 898 000	2 096 000
оперативный доход		100 000	262 000	424 000

Таблица 12.2 Сравнение фактических данных с бюджетными при разных видах бюджета (анализ 2 уровня) ($)

Показатели	Фактические результаты	Вариации от гибкого бюджета	Гибкий бюджет	Вариации объемов продаж	Стати-ческий бюджет
	1	2	3	4	5
Продажи	10 000	-	10 000	2 000	12 000
Выручка	1 850 000	50 000	1 800 000	360 000	2 160 000
Переменные издержки	1 120 000	130 000	990 000	198 000	1 188 000
Доход	730 000	80 000	810 000	162 000	972 000
Фиксированные издержки	705 000	5 000	710 000	-	710 000
Оперативный доход	25 000	75 000	100 000	162 000	262 000

Табл. 12.2 показывает, что полные изменения объема продаж на уровне 2 ведут к снижению оперативного дохода на $ 162 000 по сравнению с ранее запланированным. Это происходит потому, что уменьшился объем продаж на 2 000 единиц. Если же менеджер ориентировался в своей деятельности на статичный бюджет, то снижение оперативного дохода составило бы $ 237000.

 Первые три колонки табл. 12.2 посвящены сравнению фактических результатов (а именно, полной выручке и полным издержкам) с предложениями по гибкому бюджету. Расхождение может быть объяснено анализом на уровне 2. Во-первых, продажная цена изделия увеличилась с $ 180 до $ 185, что дало увеличение выручки на $ 50000. Однако переменные издержки оказались выше запланированных на $ 130000. Несколько увеличились и постоянные издержки (на $5000). Все это привело к снижению оперативного дохода на $ 75000, что однако в три раза меньше, чем в том случае, если бы менеджеры Webb Cо следовали статическому основному бюджету.

Такую же методологию анализа можно использовать при вариациях цен на материалы, рабочую силу, общезаводских расходов, а также при использовании прогнозов изменения издержек (например, при использовании кривых обучения).

Систематическое бюджетирование и отслеживание издержек на стадиях НИОКР, производства, маркетинга, распределения и сервиса продукции дает важную информацию для менеджера по его решениям о выводе продукта на рынок, ценообразованию на него и определению его относительной прибыльности. При этом имеет существенное значение  сумма распределенных издержек по всем действиям от входной логистики до сервиса у потребителей.

Исчисление, контроль и управление издержками становятся при умелом использовании стратегическим оружием в конкурентной борьбе фирмы и служит примером использования экономического инструментария  при принятии управленческих решений.