Практическая часть

Анализ стиля руководства и организации труда руководителя ЗАО «Ладофон-Сервис» показал следующее: В зависимости от характера проблемы, состава группы и желаний и намерений директора, роль, которую группа играет в процессе принятия решения, может быть разной. Директор ЗАО «Ладофон-Сервис» обычно определяет подход к принятию решений. В ЗАО «Ладофон-Сервис» голосование выступает скорее как возможность выяснить общее мнение, которое может оказать влияние на окончательное решение, так как окончательное решение принимается директором единолично.

Как отрицательный момент в работе фирмы следует отметить такой факт - принятие всех решений в единоличном порядке директором.

Все вышеизложенное позволяет предложить для внедрения в ЗАО «Ладофон-Сервис» мероприятии по делегированию полномочий и по снижению конфликтности в коллективе.

По результатам исследования предложено:

Делегировать часть полномочий директора заместителям директора, а часть полномочий заместителей руководителям служб. Заместителям предоставляется право на риск, а зна­чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Директор только оговорит, какой денежный фонд можно тратить, советует, с кем вступать в контакт, старший менеджер проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, под­готовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руко­водителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия заместителям, так или иначе, делегируются, то они получат свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая директора фирмы от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

Переходя к методу делегирования полномочий, директор ЗАО «Ладофон-Сервис» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя старшего менеджера ответственностью за полную реализацию управленческого решения.

Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в ЗАО «Ладофон-Сервис» должны стать оперативные совещания. Опрос сотрудников показал, что они нуждаются в совместных совещаниях. при делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникно­вение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения, так или иначе, отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники при­учаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотно­шениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

  Пример 2.

  

   Строителбная фирма обязалась построить здание муниципалитета за 4 месяца, но из-за того,что глава фирмы предоставил свободу действий прорабам стройка затянулась более чем на 7 месяцев.

  

   Данный пример показывает, что использования либерального стия руководства в строительной компании будет неэфективным.Для данного примера подойдет ярко выраженый авторитарный стиль с элементами демакратического стиля ( обсуждение какойлибо проблемы, задчи с подчиненнымы).

  

  

  

  

   Пример 4.

  

   Фирма по изготовлению рекламы имеет в штате сотрудников двух художников которые должны работать совмесно.Глава фирмы пользуется либеральным стилем руководства.Все сотрудники данной фирмы довольны стилем руководства, но к сожелению от этого страдают заказчики.Так как на принятия совмесных решений требуется слишком много времени.

  

   В данной ситуации можно сказать, что решение данной проблемы лежит в изменениии стиля руководства, точнее будет сказать в комбенировании стилей руководства.Можно сквзать, что просто необходим лудший контроль со стороны руководителя фирмы, этого можно добится если включить в нынешний стиль руководства элементы авторитарного стиля.При этом улудшется контроль над сотрудниками и следовательно выполнения заказов будет болеебыстрым.

  

  

   Пример 5.

  

   Одна из политических партий во время выборочной компании стала использовать авторитарный стиль управления, при этом все нити управления были у ПР менеджера. Из-за не хватки персонала в виде менеджеров по маркетенгу Пр менеджер долженбыл взвалить часть обязаностей на себя в следствии чего возникла нехватка времени и ухудшелся контроль над предвыборной компанией.

  

   Что можно сказать об этой ситуации.... Во первых следует включить в стиль управления элементы либерального стиля это позволит улудшить ситуацию со временем так как люди будут больше проявлять инициативу. Во вторых необходимо распределить внутрении обазаности, это так же поможет выделить больше времени.

  

  

   Пример 6

  

   Компания Кока-Кола решила сократить штат сотрудников, при этом менеджеры компании расчитывали, что количество выпускаемой продукции останется на прежнем уровне, но из-за того что большенство увальняемый сотрудников были менеджеры нисшего звена, нарушилась взаимосвязь между рабочими и руководством фирмы. Для решения этой проблемы был принат либеральный стиль руководства.Но это привело еще к более алачевным последствиям.Выпуск продукции был уменшен на 10%.

  

   Решения даной проблемы лежит в том что либеральный стиль руководства был не эффективен в этой ситуации. Нужнобыло использовать авторитарный стиль, это далобы боле сильный контроль над сотрудниками и в следстви этого можнобыло бы предотвратить нынешнию ситуацию.

  

   В заключении даной части работы хотелосьбы сделать вывод.Вывод же состоит в том что необходимо постоянно лаврировать между стилями руководства. Так как наш мир изменчив приходится под него подстраиватся так и фирмы(компании, организации), как отдельные мири, в них постоянно происходят изменения которые вынуждают под них изменятся.Поэтому необходимо отслеживать мельчайшие изменения чтобы всегда успеть пересмотреть концепцию управленя фирмой(компании, организации).

  

  

  

“Теория Y” на практике

Директор одной средней школы оказался исключительно талантливым руководителем. По итогам стандартных тестов ученики этой школы неизменно показывают превосходные результаты, а их родители поддерживают хорошие отношения с учителями. Не удивительно, что инспектор из министерства образования решает использовать таланты директора на административной должности в школьном округе. Проведя собеседование с десятком кандидатов, совет округа дает рекомендацию именно этому директору.

Директору предлагают значительную прибавку к зарплате и солидную должность. Единственная проблема состоит в том, что он не хочет переходить на новую работу. Ему нравится быть директором школы и наблюдать, как подростки взрослеют, приобретают знания и навыки общения. Все подчиненные преданы ему и готовы на многое ради своего начальника. Директор выражает свое несогласие инспектору из министерства, но тот не желает уступать. Он считает, что округ только выиграет от этого перехода, а сам директор будет доволен своим решением, как только освоится в новой для себя роли.

Через два года инспектор будет все так же удовлетворен работой экс-директора, зато последний будет чувствовать себя несчастным и мечтать о возвращении в свою старую школу. Это пример наихудшего проявления “теории X”: ради общего блага в одностороннем порядке принимается решение, совершенно не учитывающее интересы конкретного человека. Директор в данной ситуации не мог отказаться от новой должности, не поставив под угрозу свои карьерные перспективы.

Если бы школьный округ управлялся в соответствии с “теорией Y”, то директор школы и инспектор из министерства открыто обсудили бы свои друг с другом свои потребности. Инспектор попросил бы директора принять во внимание всю важность предлагаемой должности и предложил бы ему свою помощь и поддержку в начальный период. Кроме этого, он рассказал бы директору, как тот мог бы использовать новые возможности для обогащения своего опыта и выработки управленческих навыков. В свою очередь, директор наверняка бы понял, что лучше воспользоваться шансом на обогащение опыта и согласиться, нежели принять предложение, затаив в сердце обиду. “Теория Y” предполагает, что даже если руководитель ради общего блага вынужден прибегнуть к принуждению, взаимоприемлемое решение все равно должно быть найдено.

Copyright 2006 © Элитариум — Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru).

http://www.secreti.info/p2m.htmlМЕНЕДЖМЕНТ и ФИНАНСЫ  

http://money-gain.ru/stili_upravlenia.htm