Введение
Я считаю, что моя курсовая работа актуальна в данное время, так как сейчас особое внимание удалятся вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.
Стиль управления руководителя во многом определяет успех организации, мотивацию ее сотрудников, их отношение к труду, взаимоотношения и динамику развития фирмы.
Сфера деятельности руководителя, связанная с взаимоотношениями с подчиненными, занимает ключевую позицию с точки зрения успешности работы руководителя в целом. Насколько бы ни был трудолюбив начальник, но, если его усилия не поддерживаются подчиненными - деятельность подразделения в целом вряд не будет успешной. Именно от успешности решения задачи - увидеть в подчиненном человека - зависит работа коллектива.
Быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот, кому удается найти правильный стиль общения с подчиненными.
Цель моей курсовой работы - рассмотрение и анализ стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи: 1. Рассмотреть, что представляет собой руководство и его основные элементы.. 2. Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства. 3.Охарактеризовать стили руководства.
4. Привести примеры применения на практике стилей руководства
5. Сделать выводы по работе
В курсовой работе я попытаюсь рассмотреть стили управления, их понятие и применение на практике. Выяснить, какой из стилей управления лучше применять на практике. Какие бывают плюсы и минусы каждого из них.
Дуглас Макгрегор был великим руководителем.остроумный Компетентный, и проницательный, он пользовался огромным уважением у своих подчиненных и верил, что люди от природы полны энтузиазма, ответственны и нравственны. Он верил в это так сильно, что в 1960 году написал книгу, которая навсегда изменила теорию управления, опиравшуюся в те времена на представление о том, что люди по природе ленивы и работают только тогда, когда их заставляют.
“Теория X” Предпологается, , что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы.Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне и постоянный контроль. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.
Менеджер полагает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители считают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.
Многие руководители в 60-е годы, поддерживали Теорию X. Они довольно пессимистически оценивали своих работников.
“Теория X” основана на трех предпосылках:
1. Люди не хотят работать. Человек испытывает отвращение к труду и старается от него уклониться. 2. Принуждение неизбежно. Единственный стимул к работе – наказание, а не поощрение. Премии и льготы повышение по службе, только увеличивают запросы, а не пробуждают желание упорно трудиться.
3. Работники стараются уклониться от ответственности. Они хотят лишь спокойную работу с регулярной зарплатой. Но в настоящее время эта теория устарела– по трем причинам:
Ошибочность “теории Х”1. Она опирается на устаревшие принципы. Например, сегодня работники часто не подчинены одному-единственному боссу, а решают проблемы нескольких подразделений сразу.
2. Она абстрактная. “Теория X” не принимает во внимание социальные, политические, и экономические условия деятельности отдельно взятой организации.
3. Она исходит из неверных предпосылок о природе человека. Например, теория предполагает, что люди работают только по принуждению. Но любое принуждение имеет свой предел. Люди работают намного лучше под воздействием убеждения ,правильной мотивации или интереса к совместной работе.
Руководители, считали, что работники не могут действовать и мыслить самостоятельно. Поэтому руководители жестко контролировали деятельность своих подчиненных, предполагая, что они не желают добровольно брать на себя ответственность, так как интересует их только зарплата.
В организациях царит атмосфера подозрительности, угнетающая стремление людей к совершенству. Отпугивает их то, что руководство сводит к минимуму возможности для самовыражения. Многие люди испытывают потребность ощущать себя частью коллектива, чтобы вместе с другими достигать определенных целей. Но вместо того, чтобы поощрять коллективное взаимодействие, руководители стараются всеми способами посеять вражду между подчиненными.
Часто менеджеры не понимают, почему высокая зарплата, медицинские пособия, оплата больничных, и щедрые пенсионные отчисления слабо мотивируют подчиненных. Дело в том, что мер этих недостаточно.человек хотел бы знать, что делает важную и осмысленную работу, что ним считаются, что он нужен коллективу и организации. Поэтому если он понимает, что его не ценят, он начинает относиться к своему делу «спустя рукава» и при выполнении работы стремится лишь не дать повод для увольнения.
“Теория Y” Теории Y -при благоприятных условиях люди хотят работать хорошо. Мощным стимулом.является удовлетворение от хорошего выполнения своей работы. Менеджер Теории Y старается устранить препятствия ,которые мешают работникам полностью себя реализовать..
если персонал не проявляет интереса к работе ,то винить следует не сотрудников, а плохое руководство. Постулаты Теории У:
Люди не испытывают врожденной неприязни к работе.
Сотрудников нельзя держать в страхе. Правильно мотивированные сотрудники будут прилагать активные усилия для решения задач и достижения целей с компании.
людям доставляет удовольствие Ощущение успеха. В результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.
Люди хотят заниматься ответственной работой, ищут любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.
В человеке заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.
Люди умны и сообразительны. Часто руководители сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.
“Теория X” утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом. Согласно же “теории Y”, руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.
Различия между двумя теориями
В организациях, руководство которыми основано на “теории Х”, огромное значение придается формальной иерархии. Пример: «Когда контролер из ОТК, проверяя продукцию одного из подразделений, обнаруживает проблему, он сообщает о ней своему непосредственному руководителю. Последний передает эту информацию заместителю начальника отдела, который извещает руководителя подразделения, а тот вызывает к себе заместителя по производству, чтобы сообщить ему неприятную новость. Заместитель возвращается к себе и вызывает работников, имевших непосредственное отношение к проблеме. Поскольку эти работники не подозревали, что контролер проверял их продукцию, они сразу попадают в ситуацию конфронтации.
В компании, работающей в соответствии с “теорией Y”, контролер из ОТК в первую очередь извещает о найденной проблеме самих работников, которые сразу же приступают к ее решению. Как и в первом случае, контролер отчитывается перед вышестоящими начальниками, но к тому времени, когда его отчет достигает верхней ступени иерархии, проблема оказывается решена. Работники при этом понимают, что руководство не собирается их наказывать или шпионить за ними, и высоко оценивают этот честный подход.
В итоге укрепляется атмосфера взаимного уважения, а не подозрительности.»
На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки", разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).
Стили управления
Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя.
Понятие р стилях руководства впервые предложил Курт Левин. Им были выделены 2 стороны руководства:
1.содержание решений лидера группы
2.Способы их осуществления
Курт Левин выделил три стиля руководства: автократический стиль управления(авторитарный, властный), демократический стиль управления и либеральный стиль управления(пассивный). Они являются базовыми, все остальные существующие типы руководства сводятся в конечном итоге к их сочетанию.
авторитарныйавтократический стиль
Авторитарный стиль — сосредоточение на работе и полное пренебрежение людьми. Характеризуется высокой требовательностью, единоначалием, личным контролем за ходом производственного процесса, использованием методов принуждения. Авторитарный («жесткий») стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.
Автократический стиль управления характерен для менеджеров, самостоятельно решающих большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива. Эти руководители обычно не терпят возражений и замечаний подчиненных. Они преувеличивают роль административных методов управления — указаний инструкций, директив, приказов и распоряжений.
В авторитарном стиле можно выделить 3 подтипа:
1)Жесткий. Руководитель строг, но справедлив, хорошо относится к подчиненным,которые «знают свое место». Этот способ уменьшает личную ответственность работников за неудачу коллектива.
2)Хозяйский. Руководитель навязывает свою отеческую заботу,вмешивается в личные дела. Этот подстильвстречаетсяу тренеров команд. Преувеличенная защита и опека может вызвать ответнуюанрессивнуюревкцию.
3)Непоследовательный. Это несобранный,неуиелый руководитель. Он не уверен в себе,мелочен,придирчив.очень печется о своем авторитете.
Когда руководитель принимает решение сам, а потом доводит его до подчиненных, то они не воспринимают это решение, и критически обсуждают. Сотрудники, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своему негативному мнению о нем. В результате работники привыкают быть только исполнителями, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».
Между людьми ограничен обмен информацией, они скрывают друг от друга недостатки в работе ,что ведет к снижению качества работы. У подчиненных развивается привычка по любому поводу обращаться к менеджеру, просить советов. Они пытаются избавиться от ответственности, не проявляя никакой инициативы.
Демократический стиль
Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Лично сам он занимается только наиболее сложными и важными вопросами. Старается почаще советоваться и прислушиваться к мнению коллег, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителейРуководитель предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.
.
Конфликты такой руководитель воспринимает как закономерное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Он постоянно хорошо информирован об истинном положении дел в руководимой им организации и настроениях своих подчиненных, во взаимоотношениях с ними тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, а при осуществлении контроля их деятельности акцентирует внимание не столько не соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах. Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, в котором видит соратника, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Тем самым стимулируются восприятие им целей организации как своих собственных, его инициативные действия.
Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.
Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.
Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руководителю.
В своей деятельности руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.
Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное. Он не подвержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п.
Указания выдаются не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.
Такой руководитель хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей.
Руководитель-демократ постоянно и обстоятельно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.
Будучи хорошо информированным об истинном положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникаяв их первопричину и суть. При такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.
Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом.
Дисциплина трансформируется в самодисциплину.
Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.
Черты демократического стиля:
Взаимовлияние сотрудников и руководителя, предполагающее отказ руководителя от исполнения части своих обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.
Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности работников.функций в зависимости от способностей работников.
Многосторонние коммуникационные иинформационныеотношения. Много вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков.
Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов
Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к подчиненным.
Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.
Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.
Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.
Ориентация на развитие персонала и всей организации.
Разновидности демократического стиля руководства:
- «консультативный» стиль руководства;
- «партисипативный» стиль руководства.
«Консультативный» стиль-руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди методов воздействия преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом довольны такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и стараются поддержать морально в необходимых случая.иоказать руководителю посильную помощь и
«Партисипативный» стиль- руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
При демократическом стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта;
Преимущества демократического стиля руководства:
- высокий уровень мотивации сотрудников;
- разгрузка руководителя. –
- квалифицированность принимаемых решений;